联想又变了。
2014年1月，联想集团宣布将由现有两大业务集团（Think业务集团和Lenovo业务集团），分成4个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
几乎同时间，联想又对外宣布收购IBM x86服务器业务。在这笔超过20亿美元的交易中，联想获得了1100项专利技术和应用，并迎来世界各地超过7000名IBM员工，以及分布在北京、上海、横滨、罗利等地的41个全球研发、生产基础设施。
通过这笔收购，联想再添一项全球一流的业务。在规模达2000亿美元的企业级服务器市场中，联想已经成长为全球第三。
巨变并未终止。1月30日，联想又宣布以29亿美元从谷歌收购摩托罗拉移动，藉此进入欧美智能手机市场的同时，也成为全球第三的智能手机厂商。
这一切，都是由柳传志的“弟子们”完成的。而他本人，则更多忙碌于为联想控股站台，希冀像引领联想那样，为中国托起更多的民营力量，创造更多的“联想”。
造就联想集团的联想控股
柳传志说：“过去30多年间，中国经济发展之快令人瞩目，而世界也在风云变幻之中。联想控股一路走来，得益于改革开放的大环境；也得益于我们一直在实践中潜心学习和总结企业管理规律；还有一点也至关重要，就是我们始终在不断调高自己追求的目标。愿景是我们的志向，但实现愿景，决不是一朝一夕的事，甚至需要数代联想人的不懈奋斗。不过，我们定下这样的愿景，是极其认真的，一旦定下，就同时准备付出艰辛的努力。制造卓越企业，是联想控股的主营业务，也是核心能力。”
联想控股成立于1984年，由中国科学院计算所出资20万元人民币，由柳传志等11名计算所科研人员创立。经过30年的艰苦创业，联想控股从单一IT领域，到多元化，到大型综合企业，历经三个跨越式成长阶段。截止2013年年底，联想控股综合营业额已达2440亿元，总资产2070亿元。
30年来，联想控股先后打造出联想集团(Lenovo)（HK0992）、神州数码（HK0861）、君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业，并培养出多位领军人物和大批优秀人才。联想控股对企业机制体制有着深刻的理解，创造性地设计了公司治理结构，高度重视并充分发挥人的作用，为员工创造事业舞台，极大地激发了企业活力；同时，运用多年从事实业与投资所积累的对企业管理规律的认识、优秀的企业文化和良好的品牌声誉，正致力于打造出更多的卓越企业，实现产业报国的理想。
联想控股于2010年制定了中期发展战略——通过购、建核心资产，实现跨越性增长，2014-2016年成为上市的控股公司。为了实现中期战略目标，目前联想控股采用母子公司的组织结构，业务布局包括核心资产运营、资产管理、“联想之星”孵化器投资三大版块。其中，核心资产运营是联想控股实现中期战略目标的支柱业务，包括IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大行业，它与资产管理版块（含君联资本、弘毅投资）、“联想之星”孵化器投资版块形成良好的互动。资产管理版块将持续创造现金流，为核心资产的运营和孵化器的投资提供资金保障；与此同时，资产管理还扮演了核心资产项目储备库的重要角色。
经过30年的不断实践、探索和总结，联想控股在四个方面取得了一定的突破——率先走出了一条具有中国特色的高科技产业化道路，不论是联想集团“贸—工—技”实践，还是联想控股后来开展的风险投资以及“联想之星”，都在积极推动中国科技企业的更大发展；成功实施股份制改造，使员工成为企业的主人，为公司的长远发展奠定了坚实的基础，也为中国科研院所高科技企业的机制改革探索了一条道路；立足中国本土市场，在与国际PC巨头的竞争中一举胜出，带动了一大批民族IT企业的发展。在完成这些突破的过程中，联想集团国际化的成功，为中国企业“走出去”树立了信心，积累了宝贵经验；柳传志总结出了以“管理三要素”为核心的企业管理规律，形成了联想的核心竞争力，培养出了一批领军人物。
30年来，联想控股始终为成为一家“值得信赖并受人尊重”的企业不懈努力——遵纪守法、照章纳税；提供高质量的就业机会，注重人才的培养和激励，为有能力的人提供广阔的事业发展舞台，打造优秀的企业文化；倡导良好的商业道德，在企业运营的多个层面持之以恒地践行社会责任；利用多年积累的资源与经验，扶助创业，助力更多的中小企业成长壮大，同时，也在支持教育、弘扬正气等方面进行了长期持续的关注与投入。联想控股坚信：“做好人、做好事、为社会做出好样子”的精神将会在联想人中代代相传。
扬威国际的联想
在联想控股辉煌发展的篇章里，公司旗下联想集团持续突破、创新发展是一个典型。通过带领联想集团从代理到自创品牌、从专业化走上多元化、从国内到国际、从年收入几万元人民币到数百亿美元，柳传志为中国科技产业做大做强闯出了一条新路。
在创业早期，联想集团通过代理国外品牌的电脑，积累了领先的资金、经验和渠道，但柳传志做自主品牌PC（个人电脑）的目标，因为不向民企放开的审批一直无法达成。最终，他通过绕道香港蓄势待发，得到国家领导人关心后，联想电脑立即风靡中国。
联想集团的发展受益于历史机遇，而帮助联想集团抓住这种机遇的，则是联想集团的成功管理。业内对柳传志提出的管理三要素耳熟能详——建班子、定战略、带队伍。每当谈及联想的成功经验，柳传志常说：“我觉得最根本的原因是，我们没有跟竞争对手仅在业务这个层面上争斗，我们建立了一个坚实的管理基础，建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍，这就是我们常说的管理的三个要素。”
管理三要素在过去是联想集团的制胜法宝，在现在以及将来仍是联想控股系公司的工作抓手。
在管理三要素之外，联想集团是中国较早拥有先进管理制度的少数公司之一，通过规范领导权力、规范操作流程，用制度创造效益。在20世纪八九十年代，中国市场经济还处于幼稚园时期，经济的大起大落促生了投机风。柳传志便适时提出了“大船模式”，特点是“集中指挥，分工协作”，要求各部门实行经济承包合同制、逐步实现制度化管理、公司实行集体领导、思想政治工作与奖罚严明的组织纪律相结合。之后，联想集团制定《管理大纲》、实行事业部体制，不断优化管理流程。
一流的管理，搭配发展自主品牌电脑的坚定决心，奠定了联想集团前十年成功的基础。
到1994年2月，纯利润超过8000万元人民币的联想集团在香港联交所上市。一时间，联想集团的威名震动了中关村、震动了中国。但柳传志只看不足，联想电脑2.7%的市场占有率让他昼夜难安，他启用了年仅29岁的杨元庆。杨元庆不辱使命，三年时间推动联想PC拿到了国内市场份额的6.9%，跃升中国市场第一名并保持至今。
在中国的家门口打败国际PC巨头，只有柳传志做到了。当做到国内最大时，他将工作重心转移到联想的国际化方向上。因为担心管理与文化融合问题，也因为联想集团当时缺乏跨国整合的领导型人才，柳传志曾拒绝蓝色巨人IBM出售其PC业务的邀约。但他始终没有放弃与之合作的可能，密切接触了4年。
2004年12月8日，联想集团用12.5亿美元收购了IBM的PC业务。“此次收购是联想在国际化进程中非常关键的一步。”柳传志在发布会上说，“是联想用进取精神取得的战略突破，为中国企业走向国际化探索了道路。”
有西方媒体评论说：这一交易也是中国日益放眼世界经济的重要标志。
认为已经完成历史使命的柳传志，以卸任董事长的方式送新联想集团上路。卸任并不代表远离，他依旧密切关注联想集团的走向。柳传志深知职业经理人制度的弊端，他曾不只一次地指出公司两位洋CEO及其经营团队的战略短视。但警世之言没有得到“洋帅”们的重视，最终，联想集团在金融海啸爆发的2008财年出现3亿多美元的亏损。
在联想集团走到“悬崖边上”的一刻，柳传志重新出山，与杨元庆再度形成柳杨组合。他们重调战略指针，推出“保卫和进攻”战略——在成熟市场和新兴市场执行两种策略，成熟市场的Think业务采取防守态势，在新兴市场和全球消费业务领域主动加大进攻力度。调整战略和组织架构，重新打造联想的企业文化。
新的战略取得了明显成效，此后，联想集团并购了NEC PC业务和一家德国消费电子制造商Medion AG。33个月的合力奋斗，柳杨组合推动联想集团大逆转，并迈上新的高度。
2011年11月2日，联想集团超越戴尔成为全球第二大PC厂商，市场份额达到13.5%，当季净利润达1.44亿美元，同比增长近88%。也在这一天，柳传志正式卸任董事长一职，任联想集团名誉主席。他送给杨元庆一尊雄鹰雕像，上书“展翅高飞，高得被全世界看见”！杨元庆回赠他的是一艘胜利号战舰模型，赞誉导师柳传志是“我们永远的船长”。
如今，联想集团以年营收387亿美元、占全球市场份额18.5%的领先战绩登上全球最大个人电脑供应商宝座，在全球最大的7个电脑市场中有5个做到了第一。而且在PC+战略（PC以及包括平板电脑、智能手机和智能电视在内的移动互联网终端产品）指引下，联想集团正致力于打造PC市场以外的新第一。
为了多领域全球第一的目标，2014年年初，联想集团将业务分拆为4个部分，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。在相继收购IBM x86服务器业务和摩托罗拉移动业务后，联想又提出了“腾云计划”，针对行业客户和合作伙伴，提供服务器、存储和云计算的完整解决方案。
锐意求变的联想巨舰正迅速将革新转化为成果。2014年5月份发布的2013/2014财年年报显示，集团年度营收387亿美元，较去年增长14.3%；全年净利润为8.17亿美元，较去年增长28.7%。
把联想看得比自己的命还重的柳传志说：“企业必须要有真正的主人。这个主人，不是说找一个有经验的CEO所能解决的。因为一个有经验的CEO往往只会把这个职位当成一个饭碗，因此，必须找一个有使命感、有经验的CEO。”
联想集团国际化的成功，让柳传志赢得赞誉。2010年年底，法国里昂商学院将“世界企业家”的称号颁给柳传志，他也成为唯一一个获得此项褒奖的中国企业家。2011年12月12日《福布斯》将“2011中国年度商业人物”荣誉授予68岁的柳传志，以表彰其在全球经济面临高度不确定时所展现的信心、决心和勇气。同一天，在素有“中国经济奥斯卡”之称的“CCTV中国经济年度人物评选”中，柳传志众望所归地摘得“终身成就奖”。
投资王道 成功多元化
柳传志前后两次“退位”联想集团董事长，都是为了一场新战斗。他说：“联想控股也需要我投入更多，我也希望投入到新的战斗中去！”
在联想集团大举进军国际市场的时候，柳传志也带领联想控股奔驰在多元化的路上。
联想控股旗下与联想集团同根相生的神州数码于2001年在香港联交所上市。神州数码同超过100家全球顶尖IT品牌拥有良好的战略合作伙伴关系，覆盖全国超过1万家代理合作伙伴，为中国用户提供最优质便捷的IT服务。该集团依靠多年经验积累的行业应用服务能力，在金融、电信、政府等行业的IT服务领域建立了领先优势。同时，长期占据中国IT产品分销领域绝对第一的地位。2011-2012财年（从2011年4月1日至2012年3月31日），该集团营业额达703.19亿港元，是中国最大的整合IT服务提供商。
柳传志要求旗下子公司，要在所有行业追求卓越。联想集团和神州数码深得他的管理精髓。相对于这两家IT巨舰，联想控股投资创立的其他三家子公司——君联资本、弘毅投资和融科智地，跨越领域巨大——君联资本专事风险投资业务；弘毅投资专事股权投资及管理；融科智地专事房地产投资开发，但它们同样成就非凡。
以融科智地为例，在北京，融科资讯中心建成10年仍是北京知名地标之一；在武汉，融科天城项目是核心区最高尚的住宅区，一改之前的混乱不堪，得到了武汉市政府的极高评价。
对于成功的多元化实践，柳传志说，在进入所谓非相关行业时，他和团队已经对有关行业做了长期考察，从组织架构到战略规划无一不是深思熟虑，“能做好”是最后的结论。充分论证、缜密运作构成了柳传志多元化的基础，到了执行阶段则坚定地支持业务领军人，包括其失误。君联资本和弘毅投资在发展早期都曾有过挫折，柳传志一直鼓励两家公司的总裁朱立南和赵令欢敢于试错，从试错中找出成功的发展路径。
目前，君联资本共管理六期美元基金、两期人民币基金，资金规模合计逾185亿元人民币，重点投资于运作主体在中国以及市场与中国相关的创新、成长型企业。截至2014年10月，君联资本注资企业200余家，其中29家分别在美国纽交所、纳斯达克、香港联交所、台湾柜买中心、上交所、深交所中小板和创业板上市，另有20家公司通过并购方式实现退出。
与君联资本的投资项目规模相比，弘毅投资的项目大都是巨无霸。目前，弘毅投资共管理五期美元基金和两期人民币基金，管理资金总规模超过460亿元人民币。弘毅投资专注中国市场，以“增值服务，价值创造”为核心投资理念，业务涵盖并购投资与成长型投资，投资的企业包括国有企业、民营企业和海外公司，已先后投资了80多家企业，投资、培育了包括石药集团、中联重科、中集集团、苏宁云商、城投控股等一批行业领先企业。截至2013年年底，被投企业资产总额18450亿元，整体销售额5360亿元，利税总额370亿元，为社会提供了超过450000个就业岗位，良好的投资收益和社会效益获得了广泛认可。
柳传志说：“弘毅投资参与了多起国有企业改制，正是立足并得益于联想股份化改造的诸多突破与尝试，让我们积累了很多经验，有了更多感性和理性的体会。国有企业的资本化改造，其实就是把铁和铜变成金银的过程。国企最典型的问题是所有者缺位，当我们以投资人的身份入主董事会后，能够真正站在企业管理者立场思考股权激励问题，能够真正顾及股东利益与权益。我们也会本着丰富企业一把手权力的原则，鼓励并提倡经营管理层自行搭配班子、制定战略。”
柳传志说，基于联想控股的根文化和多年积累的对企业管理规律的深刻认识，以及品牌、资金、资源等强有力的支持，君联资本和弘毅投资不断实践、创新，现已成为业内领先企业，不仅为投资人创造了优良回报，还打造出了一支专业的投资和顾问团队。
打造联想控股的核心资产
联想控股成功发展出五大行业领先的子公司，不过，距离柳传志“向世界贡献一批优秀企业”的愿景还很远。因此，联想控股一直在寻找新的核心资产。
2009年9月，联想控股经历了一次股权调整，调整后结构为：代表中科院的国科控股占36%，仍为联想控股第一大股东，联想控股职工持股会占35%，中国泛海占29%。在这次股权调整发布会上，柳传志正式对外宣布，联想控股将着手打造核心资产。
2010年，联想控股中期战略出台，公司将通过购、建核心资产，实现跨越性增长，在2014-2016年成为上市的控股公司。联想控股中期战略目标的实现将是迈向公司愿景的一个重要里程碑，意义重大。
柳传志为联想控股规划了三大业务版块，包括核心资产运营、资产管理和“联想之星”孵化器。
核心资产运营是联想控股实现中期战略目标的支柱业务，通过战略投资的方式，在具备长期发展潜力的行业，投资或建立有远大目标的企业，搭建更有利的资源平台，不断培育和提升企业竞争力，实现其更长远的发展，使之成为行业的领先企业。除联想集团、融科智地外，这些年还成功发展了一批新企业成员，包括：丰联集团、苏州星恒、增益供应链、安信颐和、神州租车、弘基企业、联合保险经纪、拉卡拉、正奇金融、联泓集团、佳沃集团等。
其中，成立两年多时间专注于现代农业领域的佳沃集团，投资数亿元在国内、大洋洲和南美洲买下大片种植园，成为中国最大的蓝莓全产业链企业和最大的猕猴桃种植企业。在现阶段，致力于打造跨领域的行业领先企业。从农业投资回报周期来说，佳沃集团的利润贡献预计要到联想控股整体上市之后，但一旦产生利润就会持续20〜30年，关键利润增长点的角色不容小视。
资产管理版块包括资金管理、基金投资、少数股权投资及投后管理、法务支持四大职能。资金管理职能包括公司总体融资和资金配备，以及母子公司日常资金管理；基金投资职能包括对旗下君联资本和弘毅投资及其他基金的投资和日常管理；少数股权投资职能为联想控股直接从事的财务性投资及投后管理工作；法务支持职能是为联想控股各类业务的法律规范性提供专业支持。
“联想之星”孵化器投资通过“创业培训、天使投资、开放平台”三位一体的创新模式，积极推动高科技成果产业化和早期科技企业的孵化。
2012年中，柳传志进一步“脱身”，将联想控股总裁一职“让贤”给爱将朱立南。这对运作联想控股2016年前上市有着积极意义，也有利于柳传志更好地聚焦工作，他的工作集中在三方面——战略制定、人员选拔和重大事项的把握。
联想之星 希望之星
柳传志主动削减工作内容，带来的直接变化是他参与的企业家、创业家的活动多了起来，其中又以联想之星的活动为最。
联想之星孵化器非常独特，它既是一个公益项目，也可能为公司带来丰厚的回报；业务内容既有技术转化的专业指导，还有配套的天使基金。
联想之星项目的诞生，还有一段佳话。2007年10月，参加党的十七大的柳传志，偶遇全国人大常委会副委员长、时任中国科学院院长的路甬祥。路甬祥提出希望联想担当一些“培养人才的事”，为中科院培育更多像联想一样的优秀企业。柳传志立即行动了起来，次年年初，联想控股和中国科学院联合发起了“联想之星”项目。该项目通过免费创业培训、天使投资、创业联盟等扶持手段，发现和培养科技创业领军人才，孵化科技创业企业，推动科技成果产业化。
柳传志在武汉·联想之星创业大讲堂发表演讲
柳传志说，结合联想自身30年的企业发展实践，以及在中国本土开展风险投资业务10多年积累的经验，联想控股能够在高科技成果产业化和早期科研成果的孵化上作出贡献。因此，“联想之星”是联想控股自觉履行社会责任和历史责任的重要途径，同时还属于联想控股的战略组成部分，为发现培育高科技领导企业提供了平台，并最终引领这些企业成为联想控股的核心资产。
科技成果转化在中国是一个从未明显解决的难题，企业能做好的先例为零，柳传志要求他的同仁们要审慎、严密地开展这项工作。2008年7月15日，第一期“联想之星”创业CEO特训班开班，面对从全国精选出的30位科技领域学员，柳传志说：“这次一定要坚决往下走，希望历史能够记载这个大事是如何开始的。”他真心希望，中国未来型企业家就在这些学员里。
柳传志罕见地多次为“联想之星”学员们上课，将联想经验毫无保留地传授给“未来企业家们”。迄今为止，“联想之星”创业CEO特训班已举办六期，有近400名科技创业者从数千名报名者中脱颖而出，其中290名已顺利完成培训，80多名正在接受培训。
为了惠及更多的创业者，2010年“联想之星”启动了区域短训班和“创业大讲堂”——面向当地创业者千人以上规模的大型活动，与各地为创业企业服务的政府机构合作，由柳总领衔，参会嘉宾和创业者就具体创业问题展开交流。目前已经在无锡、武汉、成都、北京、天津、常州举办六场，参与人员超过9000人，并通过网络进行直播，覆盖数万人。
与创业培训相辅相成的是“联想之星天使投资基金”，该基金由联想控股全额出资，首期规模为4亿元，投资覆盖TMT（科技、媒体和通信）、先进制造、医疗健康三个领域。截至2013年年底，“联想之星”已投资50多个项目，累计投资额约2.5亿元，带动1亿以上的社会投资。其中，80%以上的企业均为早期和极早期创业公司，覆盖互联网和移动互联网、高端制造和医疗健康三个领域。
柳传志说：“联想之星天使投资致力于解决创业企业融资难的问题，相比单纯的个人天使投资人或导师，‘联想之星’在为创业团队提供全面、深入的创业辅导和投后增值服务方面，有着突出的优势。个人天使投资额一般是两三百万元人民币以下，但‘联想之星’在单个项目的投资额度大部分在500〜1000万元左右。另一方面，相比较其他天使投资覆盖行业狭长，通常是在移动互联网或者单个行业，‘联想之星’涉及行业更多、更广。而‘联想之星’天使投资的另一大优势是背靠联想，依托整个联想系的实业企业、投资基金和商业资源，‘联想之星’可以迅速建立对行业以及创业企业的深刻认知，并为创业者提供深入的企业经营和管理辅导、行业人脉以及外部资源。”
除此以外，“联想之星”还整合内外部资源，为创业者提供持续和全方位支持的开放式科技创业平台。这既包括以各期学员为主体的创业联盟，也包括集成地方合作伙伴支持资源的孵化基地，而且还开放性地纳入政府、投资、媒体、服务等资源，搭建科技成果转化及科技与经济结合的生态圈。由此，“联想之星”创造的“创业培训＋天使投资＋开放平台”三位一体服务模式，有望切实解决科技创业所面临的人才、资金、资源等困难。
郭台铭 台湾鸿海集团董事长
他是当今最能洞悉及掌握时代变动机会的人之一，也是全球少数能用最少资源，做最大创新的企业家。从台北一个生产黑白电视机旋钮的小作坊开始，郭台铭历经40年时间的苦心经营，不断向海外市场攻城略地，将鸿海变成了世界最大的代工企业，成为叱咤风云、纵横四海的台湾科技首富。台湾媒体称他是当代企业界的“成吉思汗”，美国《商业周刊》更直呼其为全球“代工之王”。
过去40年的开疆辟土，让他成为企业家心目中的“真英雄”，也让他的一举一动，令业界洞见观瞻。他为鸿海投资布局的每一项新事业，都会成为全球新科技动向的风向标。未来，他将率领着庞大的鸿海进行全面转型，以大而不慢的速度继续驰骋远征。
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