价值网络的运行机制

一、网络的价值生成

(一)客户的价值

　　从顾客的角度认识和研究价值，始于20世纪90年代，对于顾客价值的定义和内涵，不同的学者有不同的阐述，主要理论有菲利普·科特勒的顾客价值让渡理论、迈克尔·波特的买方价值理论、劳特朋(Lauteborn)的4Cs理论、载赛摩尔(Zaithaml)的可感知价值理论、拉伍德(Ravald)和格鲁罗斯(Grouroos)的顾客关系价值理论，此外，还有顾客生命周期价值理论等。¹⁰

　　传统观点认为，企业客户价值研究主要倾向于阐述供应者应该重视客户、适应客户和评价客户的行为，侧重于研究客户的行为特点和企业如何适应客户，它以菲利普·科特勒的“客户满意”的概念研究最具代表性。¹¹这种研究观点基本局限于企业被动接受客户价值的行为过程研究。

　　实际上，企业行为过程开始于顾客的需求，终止于市场分析并证实的机遇¹²，任何可以提升股东利益的企业能力都具有企业客户认可并自愿为其埋单的特点，如果不能够取得客户的认可，再优异的企业能力也无法构成企业的核心竞争能力。企业与客户是不可分割的综合系统，就像客户需要通过企业创造价值一样，企业也只能通过客户来实现发展的目的。企业价值来源重心从企业内部转移到了企业外部¹³，企业发展不仅仅依赖于企业提供的商品，更为重要的是其提供附加在商品上的无形价值，无形价值越多，由客户决定的价值认可就越重要。¹⁴它与以往的论述有着质的不同，可以认为是关于客户价值的“主动意义研究”，特别强调以系统的观点考察企业价值提升与客户价值提升的关联问题。现代企业越来越倾向于销售“顾客价值”而不是销售“产品”，以此作为企业的核心能力。但企业的核心竞争能力需要企业客户的肯定，任何脱离企业客户和市场来谈核心竞争能力的做法都是错误的。客户价值创造(Customer Value Creation，CVC)理论将企业行为的方向、过程和控制集为一体，从客户研究、企业能力和竞争环境的基础出发，描述了企业行为的作用范围，为企业提供了一个描述、分析、选择决策和控制的整体思想体系，得出企业客户价值创造的能力就是企业的核心竞争能力。指出它与传统意义的客户价值研究有着本质的不同。¹⁵

(二)民营企业作为核心主体创造的价值

　　民营企业的发展与壮大，依然处于一个基于“顾客价值创造”的价值网络之中，产品的生产应该被理解为价值创造的一个载体。波特的价值链模型显示：价值链的流向是单向的，从上游的供应网络到下游的渠道网络，最后到消费者，形成一条单向的价值活动链条。价值链重点强调资源配置效率，以求差异化和低成本优势。正如世界的联系是多样的，民营企业的价值链也不可能是单向联系，既有价值链内部的相互双向作用，也有价值链之间的相互作用，这就形成民营企业的网络关系。随着知识经济的发展，民营企业所拥有的核心资源的内涵和外延发生了很大的变化，仅靠自身资源难以实现更高层次的战略目标。民营企业必须寻找新的竞争优势来源，而企业内部价值链的可挖掘潜力越来越少，许多企业开始关注从外部寻求提高价值创造的源泉。¹⁶由于科技的不断进步与管理水平的不断提高，民营企业难以获得持久的竞争优势，超越单纯交易关系的合作必然将原本着重于短期利益的关系转向长期合作，这种合作关系即价值网络的形成是民营企业价值创造潜力的新源泉，也是民营超竞争优势的体现。

(三)民营企业和其利益相关者的相互关系

　　江若尘(2004)认为，企业的利益相关者包括经营者、股东、债权人、员工、供应商、经销商、战略伙伴、政府、媒体、社区公众、行业协会、大学及科研机构、相关社团组织和团体、行业专家、顾客、市场研究和策划公司、广告公司、储运公司。¹⁷冯俊华等(2011)通过实证分析研究其认可比率¹⁸，认为民营企业的核心利益相关者为股东、经营者、员工和顾客，紧要利益相关者包括供应商、政府和经销商，次要利益相关者包括债权人、战略伙伴、储运公司和社区公众。¹⁹

　　核心利益相关者构成企业最基本的利益圈，重在激励。最主要的激励对象是经营者，经营者是企业决策的制定者，也是企业战略执行的领导者，他们的行为直接影响着股东、员工利益的获取和公司的长远发展。可以通过员工持股计划、员工董事计划等调动员工的积极性；通过优质的产品、良好的服务、与顾客保持稳定的关系等吸引顾客，获得顾客认可，从而多方面地实现企业利益最大化的目标。民营企业可以通过前向一体化、后向一体化战略将企业的上游供应和下游销售环节连接在一起，解决紧要利益相关者问题，降低企业的交易成本，提高企业的竞争力。同时还要考虑到政治关联问题对于民营企业发展的重要性。对于次要利益相关者，可以共建和谐社区，这有助于提高企业的声誉及对外影响力，同时降低企业的交易成本；建立战略同盟，即企业在生产经营的过程中，与战略伙伴、债权银行、储运公司等次要利益相关者建立战略同盟，积极将该类利益相关者纳入企业实现利润最大化的过程中，促使企业被更多的相关群体有效认知、企业产品被更多消费者接纳，进而提高市场竞争力，实现利益最大化。²⁰

二、价值平台网络：以京东方为例²¹

(一)构建基于价值网的开放式创新网络

　　京东方早在创立初期就对TN、STN²²液晶显示技术及产品进行跟踪、研发，2000年以来，京东方加快了进入该领域的步伐，在海内外建立5个研发中心，先后与多家跨国公司进行技术交流，研讨合作发展TFT2LCD事业模式；采用从下游做起的策略，建立6个制造基地，从市场应用角度为进入TFT2LCD领域创造条件。京东方建立包括面板供应商、客户、竞争者和互补者的开放式创新网络(见图6-3)，以期创造性地利用内部创新、吸收外部创新到内部开发，并不断激励外部成员成为开放创新网络的持续支持力量。京东方TFT2LCD领域知识库共拥有3 000多项专利，专利总数在国内同业中遥遥领先，也使我国在光电显示领域实现了“8年的技术跨越”。

(二)与上游技术供应商的合作创新

　　在合作过程中坚持自主创新战略，作为后发企业要拥有核心技术就需要科学引进，更需要在消化、吸收的基础上实现跨越式的再创新。在技术引进中形成有效联动机制，技术消化吸收投入远大于技术引进的投入，有效提高了自主开发和创新能力，避免国内众多企业在创新过程中重引进轻投入，从而陷入“引进—落后—再引进”的怪圈。开放式创新将外部和内部的技术有机地结合成一个系统，一方面使得京东方能够通过技术许可，从外部获得企业需要的技术成果；另一方面激活在封闭的创新环境下可能被抛弃的某些技术从而获益。

图6-3　京东方的TFT-LCD的知识网

(三)与竞争者的竞争与合作

　　京东方与日韩、欧美、东南亚的多家竞争者建立互利互惠的合作伙伴关系和国际战略联盟，建立了良好的技术与贸易合作伙伴关系，积极参与国际合作与分工，如与日本(夏普、东芝、松下、日立、NEC、索尼)、韩国(三星电子、LG)、中国台湾(友达、奇美、中华映管、瀚宇彩晶、群创光电)、中国内地(上广电、龙腾光电、聚龙光电)等TFT2LCD制造商建立相关联系，甚至投资入股深圳聚龙光电40%的股权比例，实时扫描和追踪竞争对手的技术和战略信息。这种知识型的竞争性联盟一定程度上促使京东方与竞争者展开“学习竞赛”，加大了其创新意愿和能力。

(四)与下游客户的合作创新

　　京东方坚持开放式的创新，一方面不断追踪客户的需求，不断让客户参与到技术和产品的研发中来，另一方面主动将新技术向客户推广。京东方的开放式创新网络中，客户并非是“一次性购买者”，实际上，他们创新性的意愿是相当长久、变化和强烈的；客户有很强的动力去寻求新的解决方案，有时甚至扮演了企业家的角色，客户并非仅仅局限于京东方所提供的正规范式，他们还应用其所独创的范式促进产品设计，把激进的新概念转化成实体原型和知名产品。

(五)与互补者的合作创新

　　TFT2LCD在国内属新兴产业，技术人力奇缺，京东方与清华大学液晶工程研究中心等机构建立了人才培养计划，并选派人员到日本、韩国等开设液晶专业的院校去学习。京东方还在整合北大、清华和中科院的技术资源基础上，进行自主创新，实现了原有的315代线向5代线的升级，逐渐形成了我国光电显示产业的自主发展能力；将互补性较强的研发机构和政府结成网络，突破企业封闭系统的僵化性，寻找并获取互补者的优势，通过各种渠道激励互补者成为创新的重要源泉和动力。

　　京东方所取得的巨大成功，对于民营企业价值网络的构建具有较强的借鉴意义。民营企业的价值网络构建，要么基于实体经济的运作网络平台，要么基于科技水平不断演进的互联网平台。不管是在哪一个平台，民营企业都需要正确对待价值网络中的各个利益相关者的关系。这种关系的建立与维持，无非是基于一种要素参与及其利益分配机制的诉求。不同层次的利益相关者之间的互动与博弈具有一定的制度属性，这种合作关系的建立与深化，是不同参与者议价能力与贡献值的反应函数。能否在价值网络内统筹各个利益相关者的价值分配，如何刻画各个参与者的贡献值，如何体现核心企业与其利益相关者的关系，是构建价值网络运行机制的基石。

三、网络价值的利润分配

　　21世纪市场已步入超竞争环境时代，企业竞争的焦点从产品或服务等具体部门的管理，转移到从整体上考虑企业的组织结构、运作机制等系统性的流程因素上。现代企业之间的竞争已经不仅仅表现为单个企业之间的竞争，而是以核心企业(链主)为中心，从顾客、供应商、生产制造到销售、售后服务等企业整个价值链条之间的竞争。按照商品生产的所有权规律，各种生产要素的购入和使用都不是无偿的，各种非劳动要素作为市场经济活动中不可缺少的要素，基于其物质利益的制约性和效益趋向的基本要求，按照生产要素所有权或使用权的要求合理分配价值和获取适当收益，是为市场经济规律所承认的。

　　在一个稳定运行的价值网络中，企业对价值分配的议价能力与企业对整个价值链的价值贡献大小有关。对整个价值链中贡献最大的一个或几个参与者称为核心企业(链主)。一般来讲，核心企业加入价值链的交易成本较低，而价值链吸收核心企业的交易成本较高。因此，在一个价值链中，核心企业经常表现出具有更大的选择权和操控性。企业价值链的调整会使企业对价值链系统的价值贡献发生变化，这势必导致企业在价值链系统中对价值分配议价能力的变化。企业在与其上、下游企业和买方形成的价值链系统的运行过程中，或者在与联盟企业订立长期稳定的协议之前，会发生各参与成员关于价值链价值分配的谈判问题。企业与其上、下游企业间通过多次签订供销、分销合同的方式来进行价值分配的议价谈判，企业与终端顾客之间通过质量、售价和销量等多次博弈的方式来进行价值分配的议价谈判。

　　在全球产业价值链和产品模块化高度发展的今天，谁掌握核心的产业标准，谁就拥有产品价格的“话语权”，进而制约产业链内价值的分配。无论是生产者驱动的产业价值链，还是购买者驱动的产业价值链，谁掌控产业标准，谁就可以获取产业链中更多的价值分配。²³李兴旺(2009)根据Rubinstein议价模型²⁴和博弈论原理，从价值链中价值贡献提高²⁵的参与者的角度，建立了价值链价值分配的议价模型。²⁶他认为无限期Rubinstein模型中存在唯一一个子博弈完美均衡，模型认为，在价值链各参与者期望收益率已知的情况下，利用子博弈完美均衡给出了议价策略，确定了各参与者都能够接受的对价值链增值额的分配方案。

四、价值网络的外部性

　　现实生活中有很多产品(如即时通信软件、电信或网络服务等)都具有网络外部性或兼容性，即消费者消费产品所获效用会随该产品用户量和同类其他产品用户量的增多而变大。经济学家Katz和Shapiro将网络外部性分为两种²⁷：一种是直接的网络外部性，指通过消费相同产品的市场主体的数量所导致的直接物理效果而产生的外部性；另一种是间接的网络外部性，随着某一产品使用者数量的增加、该产品的互补品数量增多、价格降低而产生的价值。网络外部性和兼容性不仅会影响消费者的效用和购买决策，还会对厂商的研发动机和研发策略产生较大影响。此外，这些产品的技术更新非常快，研发创新行为比较频繁，溢出效应比较明显。为了降低研发成本，或将溢出效应“内生化”，企业往往与竞争对手结成研发联盟，进行合作创新。²⁸价值网络的构建与绩效提升，需要不断完善网络内各层次利益相关者的相互关系，作为链主的核心企业，应该有效处理核心利益相关者(股东、经营者、员工和顾客)、紧要利益相关者(供应商、政府和经销商)和次要利益相关者(债权人、战略伙伴、储运公司和社区公众)的利益分配关系。

　　双海军等(2010)通过建立网络外部性条件下基于溢出效应的合作研发博弈模型，对企业合作研发的动机进行了研究，并分析了网络外部性、产品兼容性以及投资溢出等对企业合作策略、利润以及社会福利等的影响。研究发现，合作研发不但能提高企业利润，而且可以增加消费者剩余和社会福利，因此，政府应鼓励企业进行合作研发。当兼容性较大或外部性较小时，企业的研发动机、研发投入、企业利润以及社会福利均随网络外部性的提高而增加。政府应鼓励企业生产网络外部性高的产品，或采取改变消费者的消费文化等措施提高企业产品的网络外部性。随着兼容性和溢出效应的增强，企业的研发动机、研发投入、利润和社会福利均会得到增加，政府应鼓励企业生产兼容性强的产品，并鼓励企业采用一定方法增加研发成果溢出，实现激励企业投入更多研发资源以提高企业利润和社会福利的目的。