连锁经营与物流配送

一、 连锁企业与一般企业物流配送的区别

从物流角度来说， 配送几乎包括了所有的物流功能要素 （运输功能、 储存功能、 包装功能、 装卸功能、 流通加工功能、 信息处理功能）， 是物流在小范围内全部活动的体现。 一般来说， 配送集装卸、 包装、 保管、 运输于一身， 通过这一系列活动完成将物品送达客户的目的。 特殊的配送则还要以加工活动为支撑， 包含的面更广。 而连锁经营是一种有特色的零售经营形式， 它把零售经营与满足自己需要的物流活动以 “联购分销” 的方式有机地结合在一起， 实现了经营上的规模效益。 它的配送对象是各连锁店铺， 配送实施者与配送对象具有隶属关系，是实行统一经营条件下的商品配送， 即特定配送。 其购销关系连续稳定， 是一种真正意义上的配送， 它的特点有：

（一） 属于预约批售

连锁企业对各连锁店的配送不是一般的送货上门推销， 而是配送前有约定， 按照各连锁店的订货要求进行配送。 此外， 配送不是零星销售， 而是批量销售。

（二） 物流活动集中化

连锁经营企业的配送是把各连锁店的商品采购、 储存、 运输活动集中起来，统一办理。 并按各店铺的要求对商品进行分类、 编配、 整理， 经配装后， 将商品送交各门店。

（三） 购销关系稳定

由于连锁经营企业的配送对象是所属的连锁店， 因而形成了比较稳定的购销关系。 这种稳定的购销关系不是靠行政手段来维持， 而是以经济利益， 即通过配送取得规模效益， 使连锁店总部和各连锁店都能降低经营成本。

二、 物流配送在连锁经营中的作用

发展连锁店， 都必定需要建立一套物流系统， 不论它的配送中心是自有还是共用的。 这是因为连锁的运行机制决定了物流的必要性， 而物流又决定了连锁能否发挥其不同于单个零售店的优势。

（一） 统一配送在扩张门店产生规模效益中的作用

连锁企业的配送中心与各店铺联合经销的经营系统， 使店铺与供应商等外部经济关系变为同一所有者的公司各部门内部业务关系。 总部通过配送中心， 一方面可以汇总多店铺的经营数量， 形成需求规模； 另一方面可以从专业角度上给各零售商店以业务上的指导， 提高店铺的经营水平， 将集中化进货与分散化销售结合起来， 使分散的销售力转化为大量集中的进货力， 并介入生产， 实现经营的规模化。

由于连锁经营企业所属的店铺点多、 分布面广、 所处地域不同， 面对的消费群体也不同。 因此， 在进货的品种、 数量和时间上不完全相同， 单个的连锁店铺一次要货的品种可能比较多， 但同一品种的要货量不会太大， 这对于供应商来讲是不太受欢迎的， 而且在价格上也不能享受最大的优惠。 在这种情况下， 配送中心就可以充分发挥其协调各个连锁店铺的商业采购的作用， 集中零星要货为较大批量要货， 争取供应商在价格上给予尽可能大的优惠。 同时， 由于集中统一进货， 可以对供应形成影响力。 无论是在与供应商的交往关系中， 还是在与同行的竞争关系中， 都可以获得优势， 从而实现规模效益。

1993年， 美国销售额最大的沃尔玛只有2400家分店， 获利23亿美元， 而第二大零售商KMART虽然有4274家分店， 却亏损97万美元。 可以说前者的利润效益是以其配送体系所创造的低成本为基础的， 它所销售的商品， 85％是由自己的配送中心提供的， 其配送成本一直低于行业平均配送成本的50％， 而后者由于其配送中心不能够规范运作， 造成约有11％的顾客认为其商品不全、 价格偏高， 失去了在规模上的价格优势。

这就说明， 连锁的规模优势是建立在配送中心规范物流活动的基础之上的，通过配送中心把厂商或批发商供应的商品储存分装、 送货上门， 把分散的实体活动转变为系统的物流活动， 协调产、 供、 销联系， 缩短中间环节， 使适销对路的商品以适当批量、 规定时间送达分店， 实现连锁经营的规模经济效益。

（二） 统一配送在提高供货速度方面的作用

高度专业化基础上的运营使连锁店获得了竞争中的速度优势， 而高度专业化是与配送中心的物流活动密切相关的。 连锁店的营运是在整体规划下进行专业化分工， 在分工的基础上实施集中管理， 以便连锁店在激烈的竞争中能快速反应，领先对手。 由此实现了采购、 库存、 配送、 收银、 经营、 公关、 促销、 商品陈列的专业化分工， 而物流可以协调这些分工合作， 形成高效率的专业化分工， 从而达到连锁的速度优势。

配送中心作为总部与分店的联系纽带， 通过分店快销、 配送中心快送、 采购部快购， 使物流运转速度大大高于独立商店。 但分工越细越需要协调， 否则各个职能部门运行会相互牵制， 专业化分工所带来的优势就难以转化为连锁店的现实竞争优势。 因此连锁店必须实行集中化管理， 而物流是总部统一制定企业决策中必不可少的一部分， 它通过由总部确定产品线的宽度与深度， 确定有关进货标准、 库存标准、 配送时间， 各分店只有部分独立进货权， 仅按总部的销售计划完成销售任务， 商品的价格由总部制定等， 实现对各分店的集中管理。

CHH是洛杉矶的百货连锁商， 拥有平均面积18.3万平方米的百货店83个，主要分布在加利福尼亚、 阿拉桑那、 内华达、 科罗拉多和墨西哥等地。 1992年的销售额达21亿美元， 利润高达12亿美元。 CHH公司如此好的业绩就是通过与制造商的密切合作， 减少从制造商进货的时间周转， 实现100％的商品由店内存货供给。 结果， PILLWOTEX在CHH公司的产品销售额增长了11％； 1992年， CHH公司卖出的PILLWOTX的商品平均周转27次， 高于14次的平均周转率；从订货到在商场内再存货的时间从26天缩短到12天。 这样的速度效益离不开从采购到配送一系列物流活动的流动性， 只有稳定的物流系统才能保证上述过程“货畅其流”。

（三） 统一配送在增强管理能力方面的作用

连锁经营通过店名、 店貌、 商品、 服务的标准化， 采购、 送货、 销售、 决策、 经营的专业化， 商品购销、 信息汇集、 广告宣传、 员工培训、 管理规范的一致化等， 把复杂的商业活动分解为像工业生产流水线上每一个环节那样相对简单， 消除了传统零售商经营中柜台式、 面对面销售的不确定因素， 有利于现代化管理手段的运用， 使商业经营转变成一种可管理的技术密集型的经济活动。 而这些标准化的实施是以物流来作为保障的。 比如麦当劳公司最主要的产品汉堡包也有明确的标准， 所用的肉都是新鲜的， 这就对物流效率提出了严格要求； 而著名的哈根达斯冰淇淋屋， 它的原料和水果配料分别来自意大利、 美国、 瑞典、 荷兰等国家， 要保证其新鲜度， 物流在其中的作用是举足轻重的。

（四） 统一配送在加强门店运作效率方面的作用

统一配送就是连锁企业在建立配送中心的基础上 （有时要组织供应商的社会协力）， 对各门店实行统一备货和送货的过程， 它代表了现代商品流通的发展趋势。 随着连锁企业的发展， 以及企业寻求新的利润源泉的需要， 统一配送越来越发挥着重要的作用， 已成为连锁经营的三大核心技术之一。 统一配送对门店运营的作用主要体现在以下方面：

1. 门店仓库空间转化为销售空间

与配送相联系的就是 “零库存” 的实现。 但要注意的是， 目前只有部分便利店实现了 “零库存”， 其他的尤其是大型超市仍需一定的库存； 同时也要注意“零库存” 这个概念是对于门店来讲的， 并不是说连锁超市不要储备或没有储备， 门店不单独设立仓库， 并不等于取消连锁企业其他形式的储存。 实际上， 连锁企业为了应付意外情况， 或对货物进行再加工， 常常要储备一定数量的商品，只不过这种储备不是采用店库存的形式， 而是采用建立配送中心， 以集中的库存代替传统的库存形式。

我们知道， 库存是保证门店经营活动持续进行的重要环节。 只有当各种商品能够以较低成本和较低费用持续不断地供应给门店时， 门店才不再以仓库形式储存商品。 实践表明， 采用配货和送货为核心的统一配送方式来衔接供需关系， 客观上可以打破流通分割和封锁的格局， 改变各个连锁门店自设仓库及流通分散的落后状态， 进而把门店仓库空间转化为销售空间。 因此， 从某种意义上说， 门店的零库存现象是实行统一配送制度的必然结果。 这是因为统一配送的功能之一就是能够集中库存。 它可以把连锁企业的供应系统与各门店的供应系统融为一体。采用统一配送的方式， 可以以配送中心来代替门店的供应系统。 由于不依靠门店原有的仓库也可以保障门店销售的连续运转， 因此原来设有门店的仓库， 就会日益弱化， 与之联系的内部库存也会随之减少， 甚至会出现零库存状态， 于是门店的仓库空间转化为销售空间。 在统一配送的作用下， 门店的仓库空间转化为销售空间， 这两个空间的比重是不相等的， 一般为5∶1。 如果只是反映在租金上， 很明显就节约了4/5的租金。 配送中心的建立和运行是连锁企业降低营运成本的关键环节之一。

2. 商品库存的有效控制

常识告诉我们， 在库存分散的状态下， 经常会出现物资超储积压和设备闲置现象， 由此， 一方面要占用大量资金， 影响资金周转； 另一方面又不能充分实现物资的价值。 而实行统一配送后， 由于服务的对象是众多的连锁门店， 能够很容易使超储物资派上用场， 实现其价值和使用价值。 因此， 统一配送制通过集中库存、 统筹规划库存和统一利用库存， 使商品的库存得到有效控制。

3. 强化门店的销售功能

统一配送是为了适应现代化顾客消费需求多样化、 个性化而建立的一种物流体系， 体现了即时制的观念。 通过统一配送， 将必要的商品以必要的数量在必要的时间送到门店。 因此统一配送能优化门店的销售功能， 主要表现在两个方面：一是使门店不缺货， 门店需要的货物能准时送到， 这样就可以使门店充分把握销售时机， 最大限度地实现销售目标， 满足顾客的消费需求； 二是减少或合理限制门店的商品库存， 减少商品资金积压， 加快库存商品的周转。

在即时制之前， 店员、 设备多数情况下都是在等待送货， 一旦货物送到， 就会全体动员， 搬运、 存放货物。 这种方式是物流不合理现象， 尤其以库存积压和缺货为特征， 这种模式不仅导致了严重的资源浪费， 而且使门店错过了大量的销售时机。 采用统一配送后， 采取多品种少批量、 短周期的送货方式， 大大降低了库存， 优化了物流， 强化了门店的销售功能， 减少了浪费， 增加了利润。

由此我们可以看出， 物流的规范活动是连锁经营的必要条件之一， 物流效率的高低直接关系着连锁经营能否发挥其不同于单个零售店的优势。 但如果仅仅追求高科技、 现代化， 而不计成本， 必然最终导致成本大大高于利润， 造成亏损， 而一味追求低成本、 一切从简， 又难以提高作业效率， 从而得不到高的利润， 因此连锁经营中的物流必须是合理化的， 它将是连锁经营成败的关键所在。

三、 连锁企业物流配送管理

商业连锁经营是目前最具发展前景的零售业态，高效的物流配送系统在连锁经营中具有举足轻重的作用。

（一） 连锁企业物流配送管理的内容

商业连锁企业的运营机制决定了物流活动的有效管理在企业运营中的重要地位。 商业连锁企业以连锁制为轴心， 以广泛的门店网络为市场依托， 以物流配送为纽带， 集中采购， 统一配送， 统一价格， 从而在根本上实现了 “决策权向商业连锁企业总部集中， 物流活动向商品配送中心集中， 一套资金、 一套库存的集中优势”。

利用现代化的物流配送中心进行商品集合运输， 汇集连锁门店的订货信息进行采购， 从供货商手中接收多品种的大量商品， 并进行储存保管、 配货、 分拣、流通加工、 信息处理， 按众多门店的要求， 配齐商品， 进行补货。 以令人满意的服务， 迅速、 及时、 准确、 安全、 低成本地进行配送就成为商业连锁企业物流配送管理的主要内容。

（二） 连锁企业物流配送管理的特点

不同于生产企业或一般商业企业的物流配送活动， 由于经营商品种类众多及门店分散的特点， 商业连锁企业物流配送管理是所有物流管理中最复杂的一种。其主要特点表现为：

（1） 商品种类繁多， 配送和仓储要求多样化。

（2） 物流配送作业复杂， 时间要求严格。 商业连锁企业处于供应链末端，直接面对多样化的消费需求， 商品理货、 配货工作繁重； 销售受市场、 促销、 节日等因素影响， 容易出现波动， 门店配送量变化大； 同时销售门店为在有限的空间陈列更多品种的商品， 要求高频率配送， 时间要求严格。

（3） 连锁门店分散， 配装、 配车要求高。 商业连锁企业经营的商品大多属于轻抛货， 对运输机具的容积利用率较高， 载重利用率低。 配送车辆以轻型厢式货车为主。

（4） 经营商品超过85％以上有销售条码， 但只有约50％的商品有外包装箱条码， 减缓物流作业速度。

（5） 超过90％的商品有严格的保质期， 商品周转时间要求短。

（6） 商品销售有明显的周期特征， 淡旺季明显。 对物流资源配置、 物流计划安排均带来不利影响， 物流管理难以做到平衡供给。

四、 我国连锁企业物流配送的动向

（一） 连锁企业引入第三方物流

目前， 自营配送中心对我国大部分连锁企业来说， 依然是最理想的商品配送途径， 但随着社会专业物流企业的兴起和成熟， 对于那些连锁企业自身无力解决或无力解决好的商品配送工作， 甚至全部的配送工作交给专业物流企业， 也会成为连锁企业的自然选择。 不久前， 北京物美与黄天百签署协议， 由后者承担前者的商品配送服务。 这一做法改变了国内连锁企业普遍采取的配送自营的方法， 是一个有益的尝试。 在日本， 大约有30％的连锁企业在很大程度上依靠社会化的专业配送企业。

（二） 扩大配送服务对象， 开展商品配销业务

连锁企业物流配送的发展水平明显高于商业企业的平均水平， 一些连锁超市企业如上海华联、 杭州家友等， 开始利用自身较强的物流配送能力， 进行社会化的配送。 这种配送方式与社会化专业物流服务的最大差别是， 它不仅提供物流服务， 还伴随着商品的销售甚至管理的输出。 其开展配送服务的目的， 除了由此产生的服务收益外， 更主要的是带动产品的销售， 扩大企业的销售规模， 赚取进销差价。 这种物流配送形式的兴起， 是与社会上存在的大量中小零售企业希望改善商品采购、 降低进货成本密切相关的。

项目总结

连锁企业的蓬勃发展离不开物流配送的支持。 一般的配送集装卸、 包装、 保管、 运输于一身， 通过这一系列活动完成将货物送达的目的。 从物流来讲， 配送几乎包括了所有的物流功能要素， 是物流的一个缩影或在某小范围内物流全部活动的体现。 连锁经营的实质是把现代化的大生产原理应用于商业流通领域， 达到提高协调运作能力和规模效益的目的。 连锁企业的配送属于预约配送， 物流活动集中， 购销关系稳定。 物流配送在连锁店发展中起到了举足轻重的作用， 这是因为连锁的运行机制决定了物流的必要性， 而物流又决定了连锁能否发挥其不同于单个零售店的优势。 我国当前连锁经营企业物流配送的动向， 一方面引入第三方物流； 另一方面不断扩大配送服务对象， 开展商品配销业务。

基本训练

1. 如何理解配送的含义？ 物流配送包括哪些要素？

2. 结合实际， 谈一谈我国当前物流配送的发展现况。

3. 举例说明配送是如何分类的。

4. 你所见到的连锁店都有哪些？ 分别属于什么行业？

5. 连锁企业蓬勃发展的原因是什么？

6. 连锁企业的物流配送与其他企业相比有何特点？

7. 物流配送与连锁企业之间有何关系？

8. 我国当前连锁企业配送发展过程中遇到了哪些问题？

实训操作

实训内容： 物流配送与连锁经营发展的相互关系。

实训目标： 使学生对连锁企业与物流配送的重要性有深刻的认识， 深刻体验配送对连锁经营的重要功能， 对连锁企业当前物流配送发展现状有一定了解。

实训组织： 以小组为单位， 对当地连锁行业发展状况， 尤其是物流配送发展展开调研， 完成调研报告。

案例分析

连锁企业的物流配送模式

1. 家乐福采用供应商直接配送模式

由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、 北京、 天津及内陆各省会城市，且采取的是 “充分授权， 以店长为核心” 的运营模式， 因此商品的配送基本都以供应商直接配送为主， 这样做的好处主要有以下几方面：

（1） 送货快速、 方便。 由于供应商资源多集中于同一个城市， 上午下订单下午商品就有可能到达， 将商品缺货造成的失销成本大幅降低。 为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率， 超大卖场基本都采取 “小批量、 多频次”的订货原则， 同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。 相对而言， 沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式， 由于路途的原因， 虽然有信息系统的强大支撑， 但商品到货的速度还是相对缓慢， 因此在有的家乐福门店， “此商品暂时缺货” 的小条在货架上随处可见。

（2） 便于逆向物流商品的退换货， 是零售企业处理过时、 过期等滞销商品最重要的手段。 如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式， 零售商与供应商的联系与接触非常频繁， 因此商品退换货处理也非常迅速， 但如果采用中央配送模式， 逆向物流所经过的环节大大增加， 因此速度也相对变缓。

但这样把风险转给供货商， 也使得家乐福与供应商的关系不太融洽， 双方存在明显争议的地方很多， 比如家乐福过多地将物流成本的节约依赖于供应商， 甚至在降低门店最低订货量的同时还要增加送货频率， 虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。 此外有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、 损耗和营业额、 毛利率指标的完不成数， 转嫁给供应商来承担， 也就是说， 供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的， 因为家乐福是 “最大的”， 供应商也无可奈何； 另外据悉， 家乐福近期采取的分区采购政策， 也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多， 这样无疑加大了供货商的运营成本。

2. 沃尔玛采用自建配送模式

沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心。 在不断发展的过程当中， 沃尔玛也建立了一些新的配送中心， 但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。 目前在美国沃尔玛有30家配送中心。 这些配送中心分别服务于18个州的2500家商店。 沃尔玛有一些比较大的区域配送中心， 但同时沃尔玛也有一些比较小的可用于进口产品和副食品等的各类配送中心， 所有这些不同种类的配送中心， 都是沃尔玛整个配送网络当中的一部分。

由于在美国沃尔玛有数以千计的门店， 因此它对产品的需求量是非常大的。沃尔玛的每一个配送中心都是非常大的， 平均面积约有11万平方米。 在这些配送中心， 每个月的产品价值超过2亿美元。 沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。

供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心， 也可以送到100家门店当中。 指这两者进行比较， 如果供货商们采用这种集中式的配送方式， 可以节省很多钱， 而他们就可以把节省下来的这部分利润， 让利于消费者。 这样做， 供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。 所有这些做法最终目的是为了向消费者让利。 通过这样的方法， 沃尔玛就从整个供应链中， 将这笔配送中心的成本费用节省下来。

3. 日本7-11便利店采用共同配送模式

日本7-11的盒饭生产、配送和研发是采取自有品牌方式， 通过组建大众食品协同组合来进行的。作为协同组合的主导者， 日本7-11本身并没有盒饭开发和生产的任何设备， 生产和配送业务全部外包给专业生产商进行， 它只参与领导、主持和协调产品开发，参与合作的中、 小生产商按照7-11的要求进行盒饭开发生产配送，接受7-11公司的指导、 领导和影响， 形成了区域化、 专业化的分工合作， 建立起资源互补的产销联盟。 在这种产销联盟运作机制下， 盒饭的开发体制、销售体制和配送体制是决定成败的关键环节，7-11与合作厂商历经20余年探索， 最终形成了拥有55个公司、 116个加工场的联合体， 发展日趋完善。7-11配送机制的形成经历了供给商店铺直送、 特定供给商汇总配送和建立共同配送模式三个阶段。 共同配送机制下， 由生产商和批发商共同投资建立配送中心， 共同使用和参与经营， 各生产厂家和批发商将配送业务和治理权委托给共同配送中心，7-11和共同参与经营的厂家、 批发商密切协作， 配送中心的收益由投资人分享，或者用于改进再投入； 另一方面， 由7-11投资提供订货和配送信息治理系统，协助配送中心实现系统高效运作。7-11的领导地位是建立在通过POS系统的销售数据对产品销售情况分析的基础之上。20世纪80年代中期，7-11开始使用可以记录顾客购买行为的POS系统， 以动态分析结果及时向厂家反馈顾客和市场信息，并对厂家的开发和生产进行指导。 另外，7-11通过自身信息系统改造和对共同配送中心的信息治理系统投资， 确立了其在信息控制上的主导权， 使它能完整地把握供应链上的信息流， 进而取得产业链——从产品起点到产品生产、 在途和库存， 一直到销售终端的主导权。 大众食品协同组合经过努力达到了双赢的局面。

4. 和黄天百与百佳、 物美超市合作——社会化的中介配送模式

和黄天百物流公司为了实现成为中国最大、 效率最高的物流服务供应商， 自1997年成立以来， 在全国各地建立了一个广阔的物流网络系统。 且为配合运作，他们还可以提供从0.9吨的小车到40英尺[1]的货柜， 敞篷车或厢式车， 普通车或冷藏车等各种车辆。

1998年1月1日， 和黄天百与零售商百佳超市订立了一个为期5年的物流服务合同， 其目标是使百佳超市的物流运作更趋现代化。 在未与和黄天百订立合同前， 百佳超市的供应商直接将货品送至广东地区的各家店铺里， 此系统给百佳超市带来了一系列的供应链上的不便而且管理效率低。

为此， 和黄天百在深圳北部的石岩镇， 为百佳超市的物流运作系统建立了一个占地10000多平方米的西式中央配送中心， 利用极佳的实践经验和现代管理技术， 为百佳超市购置结构系统和机械操作设备， 其培训操作员工和管理人员已建立起行之有效的运作系统。 一些主要考核指标， 如货仓执货服务水平， 残损率以及工作效率， 以天美百达环球运作系统的标准来衡量。 使百佳超市的管理效率大大提高， 降低了物流成本， 便于集中精力发展自己的核心业务， 增强核心竞争力。

与百佳超市的成功合作， 为和黄天百带来了良好的声誉， 同时也赢得了诸多客户的青睐， 接着就有了与物美超市的合作。

2001年1月， 和黄天百为北京物美超市有限公司度身定制了一套物流配送系统。

和黄天百接管了位于北京丰台区的物美配送中心。 针对物美超市供应链管理与物流配送方面出现的一些问题， 和黄天百经过几个月的努力和双方的通力合作， 使得一个现代化的配送中心已初具规模， 并保持着良好的运作状态， 为物美公司北京地区80多家连锁店铺提供了良好的配送服务。

和黄天百接管物美配送中心后， 为其引进先进专业的物流管理系统， 与物美的信息系统以EDI方式对接， 消除了对人员的依赖， 提高了工作效率。 和黄天百设计了合理的立体货架， 配备了相应的专业物流设备， 并将仓库分为多个专业功能区， 对货物的进出情况进行分析， 根据分析结果安排货位， 使出入库及运输管理在实际运作中做到流程清晰， 提高配送中心的容量和仓库使用率， 降低了库存。

问题：1. 以上列举的连锁企业采取的配送模式有何优点？

2. 连锁企业选择物流配送模式时主要考虑哪些方面？

[1] 1英尺＝0.3048米。