服装连锁失败案例研究

案例:ITAT服装连锁失败案例研究

ITAT是一家在香港注册的服装连锁机构，全称“国际品牌服装代理商”(International Trademark Agent Traders)。ITAT集团由中联集团海外投资有限公司、欧洲银证远东有限公司、中国亚洲连锁百货有限公司、香港美华投资集团有限公司四大股东组成，合作投资10亿港元、于2006年向国际配售2亿股股票，每股1港元，组建成总法定股本为12亿港元的ITAT集团有限公司。

2004年9月16日，第一家ITAT会员店在深圳开业。此后，ITAT又开出了百货会员俱乐部和Fashion ITAT(时装店)两种新业态，并以三种业态迅速席卷全国。ITAT的扩张速度是惊人的，甚至是令人瞠目结舌的。2005年，ITAT会员店达到62家;2006年10月增至220家;到2007年年底，ITAT已在全国开设722家店，从最初的区域市场发展到遍布全国270多个城市，其中会员店607家，百货会员俱乐部108家、时尚店7家，总营业面积达到136万平方米。以此计算，从首家门店开业以来，ITAT平均1.2天就开一家店。

ITAT以直营连锁的方式，创立4年即能达到近千家店、数十亿元销售规模，这样的开店扩张能力和增长速度，无疑成为当时中国服装业的一大亮点。

ITAT的运作模式是:生产厂家(供应商)负责供货;业主(商业地产及大型百货商)负责物业场所的服务;而ITAT则全面负责店面经营管理，拥有收款控制权和人员管理权。这一模式化解了场租和采购货品的资金压力，通过货品的实际销售额来给三方分成，风险共担。中国有大量的服装中小企业在寻找销路，ITAT相当于为他们免费搭建了一个庞大的销售平台。

“铁三角”模式

所谓“铁三角”是指商业地产商、服装生产商和ITAT集团三者建立起铁三角式的战略合作联盟，他们共同承担风险、分享扩大规模所带来的回报。在利润上他们采用分成制:商场业主、生产商与ITAT按照销售额的15∶60∶25的比例分成。“铁三角”整合了服装生产商和地产业主资源优势，形成了利润共享、风险共担的新型商业联合体，它彻底地打破了传统的商业运作模式，中间流通环节的减少极大地降低了企业的运营成本。而通过分成制，ITAT就无需向地产商支付租金，无需向供应商支付货款，资金的流动和运用更加自如和得心应手。同样，通过分成制的方式，生产商控制了整个货品的供应配送情况，最大程度上降低了库存带来的风险。我国的传统服饰企业的库存正成为吞噬企业利润的黑洞，ITAT却巧妙地避开了这个问题。可见，这种独特的“铁三角”模式具有很强的吸引力。

ITAT正是把握了服装生产商和商业地产商的需求，通过“铁三角”模式取得他们的认可和信任，将这些资源串接在一起，为己所用并获得快速发展。图1.1是ITAT商业合作示意图。

图1.1　ITAT商业合作示意图

“三零”模式

ITAT与服装生产商、商业地产商形成“铁三角”联盟，从而创造了零货款、零场租、零库存的奇迹。

零货款是指ITAT向上游的2 800多家供应商先拿货而后结款，即进行代销。ITAT仅承担销售期间的保管和营销费用。作为供应商，肯定首选经销方式，因为中小服装生产企业大都做代工，很想拥有自己的品牌，但建设品牌的庞大费用却是它们无法承受的，而在ITAT可以打自己的品牌，虽然在ITAT会员店里通常有上百个品牌;ITAT不用交“进场费”，没有漫长的结算账期，没有销售扣点，这些都使生产企业在流通成本上省了一笔。

零场租是指ITAT坚持以每月销售额15%的浮动场租和每个商场结算，而并不事先签订租赁合同。另外，ITAT还在每个商场里设置专柜时，都强势地进行自收银，以加速现金流的周转。前几年的基建热造成了许多二类、三类商圈的商场经营状况一般，ITAT的模式正好可以为他们找到新的收入增长点。当然，为了获取商场业主们的信任，ITAT也向他们开放了IT系统，商场业主同样可以随时监控ITAT专柜的销售额，计算出自己应得的金额。

零库存则是指让供应商承担库存压力和物流配送费用。要实现零库存就需要快速的货品流转，为此ITAT提供了ERP－POS系统让每位供应商查询到自己货品的销售情况和库存信息，一旦遇到某个门店缺货，供应商立即对其提供门对门的配送。而对于一些相对偏远的供应商，ITAT的物流部可以帮助其配送货品，物流费用则要由供应商支付。ITAT的OA系统还能让供应商和门店管理者跟踪每单物流，了解每批货品发出时间和抵达时间。ITAT让供应商能够分析市场需求并及时地安排商品补充或调拨，以此降低了存货风险。

由此可见，零货款既降低了销售风险又是一种融资手段，这就能低成本地销售货品并赚取利润;零场租则把风险转嫁到了商场身上，如此ITAT的资金会具有更高的流动性;零库存可以让ITAT能够合理安排采购，大大节约了运营成本。

ITAT曾因独特的商业发展模式和短时间内所取得的业绩，一度被追捧为“商业神话”，也得到了华尔街投资机构的青睐:中联海外、摩根士丹利、美国蓝山(中国)资本等纷纷同意注资。

2006年11月份，由前艺龙网创始人——唐越设立的美国著名投资基金蓝山中国资本(Blue Ridge)向ITAT进行首次5 000万美元的战略投资，首期2 500万美金。其实在此之前，接触ITAT的投资方络绎不绝，赛富、联想、达晨创投、东方富海等都看过ITAT项目，蓝山资本和ITAT一时成为私募股权投资市场中的明星。随后，更多的投资方抛来绣球。

2007年3月，全球最大投资银行之一摩根士丹利(Morgan Stanley)、蓝山中国资本(Blue Ridge)和全球最大对冲基金之一的Citadel(包括美林亚太有限公司)三者联手对ITAT集团进行7 000万美元的第二次战略联合投资。三方分别出资3 000万、3 000万和1 000万美金。

至此，ITAT共获约1.2亿美元投资。风投的进入，为其连锁销售网络的快速扩张赢得了更充足的资金支持。在完成这两轮战略投资之后，截至2008年2月，ITAT 2007年销售额为37.6亿元，利润增长至10.2亿元。随后，ITAT准备2008年第二季度在香港上市，它在资本市场的目标是募资78亿港元。

由于ITAT扩张势头过猛，需要资金投入过大，因此资金链曾数度出现断裂的危险。在这种情况下，迅速上市就成了ITAT脱困的惟一选择。

获得几大投行注资后，ITAT集团的投资方组成了强大的上市承销阵容。四家全球最知名的投行——高盛、美林、德意志银行和摩根士丹利担任ITAT香港上市的承销商。这堪称豪华的阵容，本应为ITAT的上市起到极大地推动作用。然而，ITAT的上市之路未如预料般顺利。

2008年2月21日，ITAT第一次向香港证券交易所递交上市申请材料，但聆讯中遭到否决，原因是其对商业模式描述不清，使港交所对其经营模式和盈利模式的可持续性产生诸多质疑。

不久，香港联交所收到一封关于ITAT的匿名信，举报其在做账时采取的包括虚增销数据在内的不当会计行为。随后，其上市保荐人高盛与美林宣布终止与ITAT的合作，相继退出保荐上市的程序。在已向港交所递交公司上市申请后保荐人才出现变更，这些都使得ITAT不得不重新向港交所递交上市申请，同时再排期进行上市聆讯，其第二季度上市的计划被搁浅。第一次上市被否之后，ITAT着手准备第二次的上市计划。

2008年7月，ITAT赴港上市的计划再度搁浅，其在香港联交所的第二次聆讯再次被否，这意味着ITAT的资本动作之路基本进入了“死胡同”。

上市受挫后，质疑声再一次将ITAT推到了风口浪尖。盛极一时的ITAT随即面临巨大的资金压力，加上单店盈利能力疲软，ITAT不得不大规模收缩，各处店铺接连关闭。由此引发了ITAT大规模的地震:裁员、关店、拖欠工资和供应商货款等一系列问题陆续被曝光。此时，上市对于ITAT及其投资人来说，基本是奢望。

面对艰难的局面，ITAT不得不出让股权。2008年7月初，上市未果后债务缠身的ITAT终于找到了新的投资方，山东如意集团将出资5亿元入主ITAT，并对其业务进行全面调整，力争两三年内上市。与此同时，确切信息表明，包括集团首席执行官(CEO)、营运、采购总监在内的主要高管悉数离职。到2009年4月，深圳总部的旗舰店关闭。2009年8月，ITAT官方正式宣布“ITAT终止与山东如意集团的并购洽谈事项以及相关交接工作、山东如意人员全部撤出集团与相关机构”。至此，山东如意集团放弃与ITAT的并购洽谈使得ITAT最后一根救命稻草也落空了。

曾经被认为牢不可破的“铁三角”终于被事实证明是不堪一击的“泥三角”，ITAT模式在风险投资业界也被判“死刑”。谁也没有料到，这样一家被人们视为业界新星的企业，竟会在一年之内沦为一颗陨落的流星。