产业链集群发展必要性

Gereffi(1999)认为,产业升级是一个企业或经济体不断提高迈向更加具有获利能力的资本和技术密集型经济领域的能力的过程。并认为产业升级可以在不同的水平上进行。

一、产业升级的四种水平

(一)企业内部的升级

企业内部的升级(within factories)主要涉及生产的产品从较为廉价转向较为昂贵、从简单的产品生产转向更复杂的生产,以及从小规模的生产转向数量更大的生产。

(二)企业间的产业网络内部的升级

企业间的产业网络内部的升级(within inter-firm enterprise net-works)主要是指从大规模的标准化产品的生产转向差别化产品的弹性生产。

(三)本地或者本国经济内的升级

本地或者本国经济内的升级(within local or national economies)主要是指从简单的组装进口投入品到更加高级的OEM和OBM生产,包括在本地或者本国范围内更多地使用前向和后向关联。

(四)区域内的产业升级

区域内的产业升级(within regions)。这里的区域主要是指跨越国界的经济区域,如果从一个更加宽泛的意义上来看,这个区域可以包括全球经济。区域内的产业升级是把区域间的双边、非对称的贸易流向转变为更加具有高度的区域内部的劳动分工,这种劳动分工融合了产品的价值链中所有的阶段,从原材料的供给,到生产,到流通,一直到最终的消费。

本书研究的是全球产业链中的产业升级问题,因此,上述的这前三种产业升级不能完全概括本书的研究范围。在接下来的章节中,我们将主要研究第四种升级——全球经济中的产业升级。

二、产业升级的四个阶段

Humphrey和Schmitz(2002a)通过对发达国家和发展中国家的实践分析,归纳出产业升级,主要落实到以下四个序贯式升级模式:工艺流程升级、产品升级、功能升级和链的升级。

(一)工艺流程升级

工艺流程升级(process upgrading)是通过重新组织生产系统,或者引进先进技术,提升价值链条中某环节的生产加工工艺流程的效率,把投入要素更加高效地转化为产出,由此达到超越竞争对手的目的。这种工艺流程的升级可以是通过引进更加先进的技术来实现,也可以是重新组织生产体系。工艺流程升级可以是某一价值链内部的单一经济活动的升级,也可以是价值链各种联系之间的升级。前者比如存货周转的加速以及废料的减少等,后者比如送货量更加频繁、及时以及单次送货量的减少等。能够实现工艺流程升级的典型的融入全球价值链的方式有两种,一种是原始设备组装,另一种就是原始设备制造。

中国最早融入全球价值链的生产体系就是通过原始设备组装(original equipment assembly,OEA),即加工制造的方式。所谓原始设备组装,就是指企业利用采购者提供的原材料从事加工生产,在中国被称作来料加工。这种对加工生产过程实施的外包又可以分为两种形式:一种是原料和成品不计价,加工制造企业收取约定的加工费;另一种是原料和成品分别计价,加工制造企业通过对开信用证或付款交单的方式收取费用。加工外包是全球化生产比较原始的方式。但是对于承担OEA的企业来说,由于其仅仅从事价值链上的加工生产这一环节,因此其对产业升级的作用是非常有限的,仅仅能在产品的生产工序上进行一定的改进,OEM是近年来迅速崛起的一种生产模式。它是一种委托生产加工关系,品牌拥有者不直接生产产品,而是利用其掌握的优势品牌、核心技术、创新设计、市场销售渠道等,委托专业的代工厂商进行生产,然后再将产品冠以自己的品牌在市场上进行销售。例如耐克公司将其设计开发的运动鞋以OEM方式交给中国、越南的企业生产。OEM按照价值链的驱动力可以分为购买者驱动型和生产者驱动型。例如,美国的沃尔玛(Wal-Mart)商店就是购买者型OEM的组织者;德国奔驰(Benz)公司将零部件交给近万家小企业加工生产,它是生产者驱动型OEM的决定者。

在原始设备组装和原始设备制造这些加工外包形式下,由于仅仅从事简单的加工组装环节,很少能够接触到研发、营销等高端环节,因此,承接外包的企业比较容易在生产流程上获得进步,实现工艺流程的升级。而委托企业也比较愿意看到这种工艺流程的升级,因为这能够给它们带来更低的生产成本。

(二)产品升级

产品升级(product upgrading)是通过提升引进更加复杂的新产品或改进已有产品的生产效率,来达到超越竞争对手的目的。这主要包括改进价值链上新产品某一环节以及不同环节之间的开发流程。通过原始设计制造,可以实现产品的升级。

原始设计制造(original design manufacturing,ODM),简称委托设计制造,指的是委托企业(品牌企业)提出产品的大致要求后,受委托企业通过自己后期的研究开发,并最终生产出成品,该受委托企业被称作原始设计制造商。OEM和ODM的相同点在于它们都是贴牌生产,即加工制造出来的产品贴的是委托企业的品牌,不同点在于,原始设备制造商完全只是按单生产,而原始设计制造商则加入了自己的设计开发。例如,德国西门子(Siemens)公司为我国及亚洲地区专门开发的折叠手机CL55,就是由中国最大的手机制造商波导公司以ODM 方式完成的。ODM给了被委托企业更多的主观能动性去投入到研发、设计等价值链中更加高端的活动中。与OEM 相类似,ODM也可分为购买者驱动型和生产者驱动型。在ODM中,受委托企业不但从事产品的生产,还能参与到产品的研发中,虽然这种研发一般都不会涉及核心技术,但是依然给受委托企业带来了接触比较先进的技术和管理方法的机会,并且受委托企业在产品的设计和生产上都有了一定的发言权。所以在ODM这种形式下,受委托企业有机会实现产品的升级。

(三)功能升级

功能升级(functional upgrading)是指通过重新组合价值链中的环节,加入新的功能或者减少现有的功能,从而提高自身经济行为的技术含量,来获取竞争优势的一种升级方式。比如把财务、物流以及质量等功能外包出去,或者改变在价值链中所处的环节,比如从制造环节转向设计环节等。通过原始品牌制造/自有品牌生产,可以实现产业功能的升级。

在现实的经济体系中,OBM(是指加工制造企业在具备生产能力之后,生产自有品牌的产品,该企业被称为自有品牌制造商)就是能够顺利实现产业功能升级的国际分工形式之一。例如,台湾宏碁(Acer)电脑早先专门为 IBM 这样的大公司做OEM业务,后来逐渐发展成为拥有自有知名品牌的自有品牌制造商。目前,不少自有品牌制造商同时也从事OEM业务。如宏碁电脑公司、伦飞(Twinhead)电脑公司,既生产自己的品牌产品,也为其他知名电脑商做“代工”。

对于从事加工制造的企业来说,OEA、OEM、ODM和OBM这四种参与国际分工的方式在获取利润上的能力上是不同的。从加工外包、原始设备制造、原始设计制造到原始品牌制造,其利润率依次增加。

(四)链的升级

链的升级又称为跨产业升级(chain upgrading or intersectoral upgrading),是企业把在一个产业获得的能力应用到另一个新的产业,从一条产业价值链条转换到另一条更高等级的产业价值链的升级方式,即转移到新的、附加值更高的价值链。例如,中国台湾企业从晶体管收音机生产转到计算器,又到电视机,再到电脑显示器,再到笔记本电脑,直到现在的WAP手机的一个过程。不过,这种转换一般都来源于突破性创新(breakthrough innovation)。

对以上四种产业升级方式,众多研究表明其内部是有一定规律可循的(Gereffi,1999; Lee和Chen,2000)。普遍认为,产业升级一般都依循从工艺流程升级开始,到产品升级,再到产业功能升级,最后到链的升级(参见表3.1)。东亚众多国家的工业化进程很好地佐证了这一产业升级规律。此外,产业升级过程中有一点是可以肯定的,就是产业升级不断深化的过程,实际上也是参与价值链中实体经济活动的环节变得越来越稀少的一个过程。这从一个侧面说明了全球产业转移实际上是高低不同附加值的价值环节在空间上的一次优化调整和再配置。

表3.1 产业升级的规律

资料来源:Kaplinsky,R.,Morris,M.A Handbook for Value Chain Research [R]. Prepared for the IDRC,2003。

价值链所在的市场结构和市场动态机制是重要因素,因为这些因素影响企业在价值链中的升级的可能性。通常低收入、价格有弹性的市场倾向于刺激流程升级,而高收入市场倾向于刺激产品升级和功能升级。

无论是产业内升级还是产业间升级,OAM到OBM,还是低端道路和高端道路,其背后所对应的产业发展的实质内容基本都涵盖于工艺流程升级、产品升级、功能升级和链的升级四种形式中;该四类升级形式也能反映全球价值链下各类地方产业网络的具体发展轨迹;前三种升级是产业内升级,链的升级还是其他升级研究中所忽视的一种重要的产业间升级方式。因此,在全球价值链下本地产业升级的研究中,本书将采用以上四种升级方式作为衡量标准。

三、产业升级的路径

全球价值链下产业升级的四阶段理论提出后,学者们(UNIDO, 2004;黄永明、何伟和聂鸣,2006)对产业升级的路径进行进一步分析,提出了产业升级的两种路径:市场扩张和技术能力。OBM通常是全球价值链中最有利可图的部分,但需要更强大的市场开拓能力和技术能力。

(一)市场扩张路径(路径A)

市场扩张路径指原始设备制造商承担的许多活动被重新配置给低工资国家或地区的第三方生产厂商,产成品从得到进口国配额的第三方所在国和地区直接运至全球购买商,从而导致“制造三角”(如图3.1)形成,“制造三角”把原来的给发达国家零售商和设计师供货的OEM制造商变成了中间商,在买方驱动的价值链中可能包括50～60个出口国家。由于投入品来自许多不同的生产商和不同的地点,中间商要求拥有很强的物流和管理能力,因此,能力的增强便集中在对物流体系的掌握上。市场扩张能力涉及市场定位、营销网络的构建、广告策划、品牌的运作和维护、销售和售后服务等能力。对于市场开拓能力较强的发展中国家和地区,可能会开始于OEM,再发展到全球物流契约(global logistics contracting,GLC)模式,从而使发展中国家的生产纳入全球物流体系,以实现市场扩张,最后发展到OBM,即图3.2中的路径A:由OEM到GLC再到OBM。

中国香港、中国台湾、韩国的一些纺织服装企业起初为美国和欧洲购买商代工生产,通过与欧美零售商和专营商建立起紧密的关系,在这一过程中获得技能的提高,随后改变自己的角色——创建全球采购网络,成为欧美购买商与亚洲和其他发展中地区服装工厂的中介,最终实现升级。香港利丰集团(Fung Brothers Group)20世纪七八十年代是Liz Claiborne的OEM供应商,成功地转向OBM,控制了服装价值链;中国香港最著名的服装品牌Giordano从制造转向零售。这些均是基于市场扩张能力的创新路径。

图3.1 制造三角与全球物流契约

(二) 技术能力扩张路径(路径B)

技术能力扩张路径是指对于技术能力相对较强的发展中国家和地区,首先从发展技术能力开始,从OEM发展到ODM,等设计能力达到一定水平后再提高市场开拓能力,最终实现自主品牌制造。如图3.2 路径B,由OEM升级到ODM再到OBM。其实现机制是嵌入全球价值链的企业与价值链的主导企业建立起合作关系,在OEM过程中,利用价值链治理产生的信息流动、知识溢出和动态学习效应,通过与跨国公司合作创新,或通过技术引进、消化吸收,提高企业的自主创新能力,实现从工艺升级向产品、功能升级的延伸,最终攀升到全球价值链的高端。

NIEs从买方驱动的价值链转向中高科技的卖方驱动的价值链转变是技术能力扩张的一个表现。并且它们在这些价值链中进一步升级(如汽车、电子和电信)。例如,韩国是东亚新工业化国家在OBM生产上最先进的国家,它的品牌包括大宇汽车、三星电子、三星和金星的家用电器。中国台湾在电脑、自行车、运用设备生产上追求OBM战略。这些国家和地区开始由OEM转向全包供应(Full Package Supply,全包供应即根据国外买方的一般设计规范实施一些或全部产品设计,然后以买方品牌销售,这对后来者创造了获得更多价值增值的机会,同时避免了销售自己品牌的风险),然后向自主品牌制造发展。

图3.2 产业升级的两种路径

图3.3 纺织服装产业的微笑曲线

随着价值链的垂直分离趋势,不同环节的价值链的增加值差距越来越大。“微笑曲线”(smiling curve)被作为表示价值链不同环节增加值差距的典型方法。最初微笑曲线是被用于描述个人计算机的各个工序的附加价值特征,后来被引申用来指制造业价值链上的价值分布。在纺织服装产品的价值链中(参见图3.3),由研究开发和设计、纺织设备、新材料开发、印染、纺纱到布料加工和成衣制造,以至销售、物流、服装发布和品牌等各项活动,其附加价值曲线形成了两头高中间低的“微笑曲线”:左边是上游的研发、设计、材料等,基本上属于高科技产业;右边是下游的销售、品牌、物流、金融等,基本上属于高附加值的服务业,这两边都属于高附加值和高利润的服务业;中间底部则是属于劳动密集型的组装加工、制造业务,附加值较低。很明显,纺织服装企业只有选择向附加值较高的两端,即生产性服务业发展,才能获取较高的利润,也才能创造持久的竞争优势。

实际上,以上两种路径正好对应着微笑曲线的高附加值的两端(参见图3.3),右端是市场开拓路径,左端是技术开拓路径。中国的纺织服装企业在升级过程中,可以借鉴“制造三角”模式,向越南、斯里兰卡、孟加拉国等劳动力成本更低的国家和地区进行外包生产,而把自己的主要精力用于市场扩张。

在基于技术能力扩张的升级过程中,中国的纺织服装企业应该注重增加产品的科技含量和技术创新,除在设备更新和引进、消化吸收方面要加大投入外,更要加强原始创新和集成创新。不仅要提高时装设计档次,还要向纺织服装产业价值链的上游织物生产环节延伸,在纤维的开发应用、面料尤其是高档面料的设计和加工技术方面有所作为,提高自身的设计、开发能力和产品档次,向中高端市场渗透,避免低端竞争局面。