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波导与西门子跨国联盟关系风险向高位演化的分析

时间:2021-06-14 百科知识 版权反馈
【摘要】:波导与西门子跨国联盟关系风险向高位演化的分析_企业跨国联盟关系风险及其控制机制二、波导与西门子跨国联盟关系风险向高位演化的分析联盟走向失败并且最终解体是关系风险向高位演化的结果,可以运用本书提出的合作伙伴差异度、合作任务复杂度、合作伙伴公平度以及机会主义等方面来进行分析。波导合作的意图主要在于西门子的技术和品牌效应。

波导西门子跨国联盟关系风险向高位演化的分析_企业跨国联盟关系风险及其控制机制

二、波导与西门子跨国联盟关系风险向高位演化的分析

联盟走向失败并且最终解体是关系风险向高位演化的结果,可以运用本书提出的合作伙伴差异度、合作任务复杂度、合作伙伴公平度以及机会主义等方面来进行分析。

从合作伙伴的差异度来看,从前文对波导和西门子的介绍可知,西门子是世界级500强公司,拥有国际先进的技术和管理理念,而波导只是国内的一家中上水平的公司,双方在基本面上存在极大的差异,这是双方不易合作的一个重要原因。在合作的技术层面上,西门子在中国手机业务方面一直走低端路线,在软件协议和硬件芯片设计上并不具备核心能力,西门子手机用的也不是西门子的芯片,而是从西门子独立出去的英飞凌的芯片。而在第三层面,波导的设计的理念甚至比西门子更贴近快速变化的本土市场,成本控制能力也更强。西门子技术优势在于第二层面,但是波导凭借目前的实力不用与西门子合资,也可以慢慢积累起来。因此,双方在技术方面的合作有限,波导的实质性收获并不多。双方合作的意图也存在着天壤之别。西门子合作的意图主要是获取市场,众所周知,西门子在我国及世界其他市场上的业绩都江河日下,已难居世界手机第一阵营。西门子虽然进入中国市场比较早,但其手机业务一直走省级总代理的路子,主攻中心城市,再加上大部分产品定位在中低端,导致产品定位与目标市场定位错位,随着二三级城市逐渐成为手机消费的主战场,渠道扁平化和深耕成为趋势。西门子必须顺应趋势,使其渠道更加贴近目标市场。波导是连续四年蝉联国产手机市场产销量第一的品牌,波导41家分公司、400多个办事处、约6000人的销售大军构织的“中华第一网”,让西门子垂涎三尺。西门子除了是看中波导的“中华第一网”,还有就是从战略上讲,西门子要充分地利用“中国工厂”的廉价劳动力,发挥中国制造的比较优势,为全球其他市场提供低成本的产品,波导在产能上可以帮这个忙。以波导新园区现有的产能,年产2000万台绝对没有问题。西门子要在国际市场上与摩托罗拉诺基亚等手机巨头竞争,也必须保证总成本领先,通过波导OEM可以经济地解决这个问题。波导合作的意图主要在于西门子的技术和品牌效应。更深层次的原因就是波导要找一家企业一起养活自己的“中华第一网”,长期研究波导的专家告诉记者。“波导的情况也不是外界想象的那么好。”业界这位不愿意透露姓名的专家说,“波导进军手机行业,从规模上看,的确取得了一定的成功,发展也很快,但是从净利润率和股票的收益上来看是不成功的。其中一个重要的原因就在于波导的低价策略,且销售网络太大,难以控制,成本过高。”从历史和现实看,波导的销售网络的确成就了波导,但在一定程度上也是造成波导利润较低的主要原因之一。波导的净利润率只有1.86%,不及TCL,更不及夏新,主要原因就在于低价策略和销售费用太高。在手机行业,波导惯用价格竞争利器,不惜利润,屡次扮演“价格屠夫”的角色,这是有目共睹的。销售费用的庞大更是有据可证。2003年上半年波导的销售分公司由原来的28个扩展到了41个,办事处也由300多个增加到400多个,销售大军自然也由5000人增加到6000多人。波导号称有3万个销售店(也就是其在各地的专柜和专区),这样编织起来的“中华第一网”,对人财物的要求可想而知。“中华第一网要破了怎么办?”这个问题确实很严重,要知道这可是波导赖以生存的基础,一旦这个网络难以支撑,破网何以网鱼?因此,波导绝对不允许这个网络瘫痪,必须把它支撑起来,并继续使其发挥作用。但是,以波导现有的营业额和利润率实在难以把这个网络养肥。41家分公司、400多个办事处、约6000人的销售大军,需要的费用绝对不小,并且还不能停留在仅仅使其吃饱穿暖的“温饱水平”,还必须使他们能够获取可观的利益,过上“小康生活”。其实波导就是想通过与西门子的合作使自己的渠道增值。尽管波导掌门人徐立华不承认波导是西门子手机的中国包销商,但事实上其扮演的就是这个角色。通过合作,波导可以赚取利益来养活自己的销售队伍,也保证让自己的销售人员有利益可赚,从而可以继续支撑这个波导人引以为自豪的“中华第一网”。(www.guayunfan.com)

从合作任务的复杂度来看,波西联盟的合作任务有三个,对波导来说是获取西门子先进的技术以及海外营销市场;对西门子来说是借用波导的中国销售渠道。这三个任务对这个联盟而言都是比较难以实现的。技术合作方面,事实上,波导一直和西门子进行着技术上的合作,这个时间大约已经两年。但据波导研发人员透露,对这个技术合作波导并不是很满意,原因在于西门子芯片供价过高,平台合作也一直不愉快,双方一直不能就合作达成共识。直到现在,波导与西门子技术上的合作仍旧没有实质性的进展。所以即便是确立了“战略伙伴合作关系”,西波在技术上的合作可能仍然只止于现在的层面,难以过渡到实质性阶段。其实在手机平台上,波导还一直与萨基姆、摩托罗拉、菲利浦和博通(Broadcom)进行着合作,这其中与萨基姆的合作最深,已有三年的时间,可以说是全方位的。西门子在技术上不会对波导有太大的帮助,顶多就是在底层协议、文件系统上给予一些帮助,而不可能进行到波导与萨基姆合作的层面(建立合资公司)。波导基于西门子平台开发的手机所占的比例很小,而且基于西门子平台开发的手机有问题,波导倾向于用摩托罗拉的平台开发。在海外营销市场方面,西门子真的能为波导提供海外销售网络吗?如果有,也主要应该是欧洲市场,至于其他市场,西门子给的应该更多的是经验上的帮助,难有实质作用。说西门子帮助波导销售主要应该是波导为西门子代工(OEM )。对此,徐立华也坦言在亚洲市场更多的应该是靠自己,在其他市场波导手机会以“西门子”的名字出现,正如波导的手机在法国以“萨基姆”的名字出现一样。说到底,西门子对波导海外销售的帮助,更多的是使波导沦落到为西门子代工的角色。至于西门子对波导销售网络的利用也存在众多的难处,西门子竞争的对象其实包括波导在内,尽管徐立华一再说两家产品的市场定位是错开的,不会直接竞争,但是从市场现有产品来看,两家都有高中低端机,且都以1500元左右和以下的中低端机为主,竞争是不可避免的,而且从消费者的认知上来看,西门子绝对占优。这个问题聪明的德国人肯定心知肚明。从这个意义上说,西门子有“以夷制夷”的目的。但是,今天西门子看到的波导这个“天下第一网”的竞争优势,如果明天变成了“普遍优势”,西门子会不会如当年遗弃大唐一样移情别恋呢?(西门子曾经抛弃大唐,并与华为在北京建立合资公司,以拥有大量TD-SCDMA核心专利占51%的股份)。前车之鉴,不可不借。波导不会不注意这个问题。

对于合作伙伴的公平度,主要可从波西联盟中双方投入收益的比较来分析。首先,西门子对联盟的投入是明显让波导不满意的。西门子承诺对联盟的投入有什么呢?员工培训、1000万欧元的渠道建设费、海外销售网络,还有就是一致看好的技术。海外销售网络和技术前面已经分析过了,而员工培训中心是西波双方共同组建的,这个算不上什么投入。至于1000万欧元的布店费则是由西门子分期自己投入的,再说这是西门子应该为销售店(点)做的投入,怎么能说是给波导的呢?还有就是谁也不能保证这次合作不会出现什么波折而导致1000万欧元不能到位。波导利用自己的网络销售西门子的手机也是出工不出力,导致西门子的手机销售并不理想,西门子对此也是强烈的不满。

从机会主义的角度来看,波西联盟在组建的初期就遭到了解体,而联盟建立初期的机会主义是最大的。在跨国联盟建立初期,占主导地位的信任是基于计算的信任。联盟各方的信任程度是基于其他方破坏共同协议后受到惩罚的成本和维护共同协议所带来的收益的分析。信任度取决于收益与成本之间的差额。波西联盟双方在联盟建立初期就签下了协议,主要有3项内容:“波导股份可以全面采用西门子的手机技术;波导股份在全国的3万多家手机销售店同时销售西门子品牌的手机;双方共同开拓其他电子市场和国际手机市场。”由于缺乏相互了解,双方建立了严格的控制机制,在协议的3项主要内容下包括了许多具体实施措施,以保证协议的执行,防止联盟成员出现机会主义行为,损害另一方利益。由此可见,在跨国联盟建立的初期,控制机制在规范联盟各方的行为上起着主要作用。控制机制指的是联盟内各企业必须遵守的规章制度和奖惩条例的总和,让联盟伙伴对今后的合作产生信心。但是,波西联盟运作1年多以后,在3项合作内容上真正有进展的就是波导股份在其国内渠道销售西门子手机。到2005年下半年,波导的专卖店已经很难见到西门子手机的身影了。而在联盟合作协议的另外2个层面上,双方还未展开实质性的合作。随着2005年10月明基收购西门子的手机业务后,波西联盟遭遇了空前危机,甚至已经名存实亡。由此可以看出,无论跨国联盟的控制机制多么完善,联盟各方在初始阶段的信任度仍然是有限的。一方给予另一方多少信任完全取决于另一方实施机会主义行为时所得到的收益和所付出的成本之间的差。投机的获益大于可能受到的惩罚时,实施机会主义行为的可能性就大大增加,这时联盟伙伴之间的信任度就很低。