联想的目标客户定位

第五节 业务流程再造

一、业务流程再造的概念

业务流程再造（business process reengineering，BPR），又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默（Michael Hammer）和钱皮（Jame Champy）提出的，并将它引入西方企业管理领域。哈默提出了流程再造的七个原则^[4]：

（1）围绕结果而不是任务进行组织；

（2）让使用流程最终产品的人参与流程的进行；

（3）将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；

（4）对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；

（5）将并行的活动联系起来而不是将任务集成；

（6）在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中；

（7）在信息源及时掌握信息。

业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构（function-organization），建立全新的过程型组织结构（process-oriented organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。

二、业务流程再造的过程^[5]

整个BPR实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成，其中以流程再造为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。并且流程再造与ERP实施在实际运行中是交织在一起的。

（一）观念再造

这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。

1.组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程再造。

2.制订计划和开展必要的培训和宣传。计划内容包括：哪些是重要的环节，如何做好沟通工作，特别是在可能涉及下岗问题的地方。培训和宣传可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程再造及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。

3.找出核心流程。通过相应的管理层找出组织的关键的、核心的流程。

4.设置合理目标。这是为了给业务流程再造活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。

5.建立项目实施团队。再造项目所需要的变革规模往往很大，超出现有管理结构的处理能力。因此通常需要一个单独的管理结构，一般来说是三级管理结构：最上层是项目的主持人，主持人应该来自最高管理部门；第二层是一个指导小组，他们负责监督转变的过程；第三层任务团队，是实际发生变革的地方。流程分析、流程图绘制、新设计评价以及最后的实施都发生在这一层面上。根据再造工作的范围，在该层设立相应数目的团队，分别负责指定的任务。

（二）流程再造

流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。

1.培训团队。团队组建到正常工作一般要经过四个阶段：组建阶段；规范阶段；动荡阶段和功能发挥阶段。培训中要强调流程观念，并且介绍一些简单的流程图技术。

2.找出流程的结果和联系。按流程所服务的任务为结果，重新设计流程的边界。

3.分析并量化度量现有流程。团队画出并理解现有流程的流程图，应用定量指标度量这个流程和流程的每个阶段。具体定量指标有：各阶段的工作时间和流程总工作时间；各阶段的通过时间，各阶段上和各阶段间的通过时间相加就是流程的总延滞时间；任务转手次数（物料、文件及电子信息通过流程时经过的不同人手次数）；计算机系统数目（流程中使用的计算机系统数）；各阶段存在问题；增值评价（各个阶段是否直接贡献于所需结果的成功传送）。

4.再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践。一个流程的再造范围可能会很大，所涉及的再造活动可能很多，按再造活动对组织总体效益的改进效果，按ABC方法排列出再造活动的优先次序。标杆瞄准最佳实践是一种打破范式、推进不同的做事方式的有用方法，其实质是创造性和创新性。

5.业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为：经多道工序合并，归于一人完成；将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；将串行式流程改为同步工程等。

6.新设计的业务流程的审评和实施。

（三）组织再造

在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的。这种基础结构包括人力资源和技术。人力资源制度基础结构的要素有管理等级体制、报酬和奖励制度、劳动合同等；技术方面的要素包括信息网络、工厂／办公室位置、办公设施、设备和机器等。组织再造的目的，是要给业务流程再造提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。

1.审评组织的人力资源：结构、能力和动机。用好组织中的人员关键在于对他们的了解。新流程需要的角色可能会与现在员工承担的角色完全不同。因此谁来承担这些角色以及如何调动他们的积极性就是一个关键问题。因此需要审评现有人力资源的结构、能力与动机。

2.审评技术结构与技术能力。对组织现有的技术结构进行深入的考察，包括信息网络、计算机技术、设备与机器等，以便确定它们支持新流程设计的能力。

3.设计新的组织形式。对流程要求、组织的人力资源与技术要素深入考察之后，就可以设计新的组织形式了。管理层次、规章制度、角色和责任等都可能需要调整，在取得一致意见后，从而使得新流程能够实施。

4.建立新的技术基础结构和技术应用。应从企业整体角度而不仅仅从正在改造的单个流程的角度来考虑对技术的需求，从而建立新的结构和能力，以保证新流程能够实施。

（四）试点和切换

对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段。最好的实施过程应该是先试点，后推广。

1.选定试点流程和组建试点流程团队。选好试点流程对整个BPR项目的成功非常关键。选试点流程时应注意：能够显著显现BPR计划的效果；成功的概率高，改进所涉及的变革不应过分复杂，参与人员的才能应尽可能高并拥有高度的积极性；试点应包括足够多的在整个组织实施时会涉及的因素，作为推广到组织其他部分的充分检验。

2.约定参加试点流程的顾客和供应商。开始时应选择最好的顾客和最好的供应商。

3.启动试点，对试点监督并提供支持。高级管理者应该赋予试点团队负责人调动必要资源完成任务的权力，所有失误都应该迅速转变成可以应用的实践经验。

4.审评试点和来自其他流程团队的反馈。这段时间应适当延长以保证取得结果，但又不应过长而导致组织的其他部分失去对再造的热情和动力。

5.安排切换次序，在整个组织范围内分段实施。

（五）实现远景目标

这一阶段包括评价流程再造的成效；获取改进业绩的效益及其信息；发展流程再造所得能力的新用途；不断改进，不断创新，创造持续竞争优势。

读书提示：

1.《管理学》（第九版）第3章，哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克著，经济科学出版社，1993年。

2.《管理学》（第7版）第7章，斯蒂芬·P·罗宾斯著，中国人民大学出版社，1997年。

3.《企业管理学》（第二卷）第1章，F·X·贝尔等著，复旦大学出版社，1998年。

4.《管理实践》，P·F·德鲁克著，工人出版社，1989年。

5.《工商管理大百科全书》第4卷，约翰·P·科特顾问主编，马尔科姆·沃纳主编，清华大学经济管理学院编译、辽宁教育出版社，1999年。词条“物料需求计划与制造资源计划”，第285—299页；“供应链”，第200—208页；“后勤学”，第209—214页。

6.“企业资源管理研究中心”的“AMTERP研究小组”撰写的“ERP初阶（三）：MRP基本原理”，“ERP初阶（六）：1970年代闭环MRP”，“ERP初阶（七）：1980年代的MRPⅡ”，“ERP初阶（八）：1990年代的ERP系统”，“ERP初阶（九）：ERP的主要功能模块

简介”，“ERP初阶（十一）：ERP的实施过程”，www.amteam.org。

7.Hammer，M.（1990）“Reengineering Work：DontAutomate，Obliterate.”Harvard Business Review，July-August：pp.104—112。

8.《改革公司：企业改革的宣言书》，M·哈默、J·钱皮，上海译文出版社，1998年。

9.《业务流程再造》，J·佩帕德、P·罗兰，中信出版社，Prentice Hall出版公司，1999年。

复习思考题：

1.何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？

2.网络计划技术基本原理是什么？

3.滚动方式计划有何基本特点？

4.何谓开环MRP？其基本构成及其逻辑关系是什么？

5.何谓闭环MRP？其与开环MRP有何区别？

6.与物料需求计划相比，制造资源计划（MRPⅡ）有何改进？

7.与MRPⅡ相比，ERP有何进步？

8.何为业务流程再造？简述业务流程再造的基本过程。

第二篇案例：联想是如何决定收购IBMPC的

从2005年5月1日联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务后，就陷入了质疑和期待的目光中，联想上下也陷入了沉默。直到2005年8月9日，联想公布了一份不错的成绩单：将IBMPC首次计入公司业绩后，联想集团2005财年第一季度实现净利润3.57亿港元，同比增长6%，集团营业额比去年同期增长234%，达196亿港元。联想人悬了几个月的心才安然回落。

柳传志首次披露联想收购IBMPC的决策内幕：“我们做这个事情绝不是为让世界轰动。这个企业是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想得清楚又清楚。”

利益权衡

2004年12月8日，联想宣布并购IBMPC事业部，这件事引起了全球相当大的关注和反响。据我当时了解，对并购不看好的占绝大多数，中国的IT界、经济界的朋友对我们的勇气给予了足够的肯定，但是对于结果基本持怀疑态度。

联想不少骨干员工分散在世界各地有名的商学院学习，我问他们，你们的教授怎么看这件事？他们回答，多数都是不看好。我很理解这样的答案，因为在全球并购中成功的也就占25%～35%，更何况一个来自中国这样的第三世界国家的企业去并购代表美国精神的IBM。

我又问这些员工，你们参加MBA的班上，教授们谈他们不看好的理由是什么？听了很多答案之后，我就放心多了，基本上他们所有的担心都没有超过当初我们思考的范围。

第一个问题就是IBM为什么要出卖这块业务。

1980年以前，IBM是个软硬件全都自己设计和制造的企业。到了90年代，开始调整战略，逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业。因此IBM连续出售了他们的生产制造部门，包括大容量硬盘、打印机等几大块业务。

1984年我开始办企业的时候，IBM的营业额就是800多亿美元，到了现在IBM的营业额是900多亿美元，但是毛利润率、净利润率都有了非常大的提高，这就是IBM在20世纪90年代初改革的结果。而IBM卖出的几部分硬件业务，之后的业绩也都很好，真正实现了双赢。因此这次出售PC业务，是IBM原定战略的继续。

第二个我们要讨论的问题是，为什么IBM本身亏损的PC业务卖到我们这里就可以盈利。

尽管是亏损，但是IBMPC业务的毛利实际是相当高的，达到24%，联想本身毛利才是14%。但是，联想在14%的毛利之中实现了5%的净利，而IBM24%的毛利却是亏损。原因非常简单，就是IBMPC部门的费用成本太高，而有些费用是IBMPC部分因为处在IBM整个体系中所无法避免的。

比如说IBM总部的摊销。IBM总部要花钱，按照各个事业部的营业额大小摊销，IBMPC部分营业额有100多亿美元，占了IBM全部营业额的九分之一左右。于是就按九分之一做摊销。PC部分的毛利24%比其他同行要高，但是和IBM其他的诸如软件服务等事业部来比就低很多，禁不住大幅度的费用摊销。

联想认为，制造业本身就是一个毛巾拧水的行业，钱要一点一滴地通过管理挤出来。而IBM公司提倡的是高投入、高产出。在调查的时候，我们就发现他们从生产、研发到服务每个环节都有大幅度降低成本的可能。另外，采购也会产生巨大效益。

把这几项综合起来，我们认为，双方合作以后，仅仅从节流角度讲就会产生大幅的效益。所以从长远来看，收购IBMPC不是亏损不亏损的问题，而是盈利规模多大的问题。

当时我在决定做不做这件事的时候，再三要求我们的顾问和管理班子一定要保守再保守，评估的每个数字绝不可以有任何浮夸。从现在的业绩看来，他们的估计是过于保守了。

风险规避

除了并购的好处，我们最关心的还是并购以后的风险。

第一个风险是市场风险，新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM产品的客户是否会流失？

我们采取了下面这些措施。一是产品品牌不变，按照协议，并购五年之内IBM的品牌归我们使用，ThinkPad这个品牌永远归联想使用。二是跟客户打交道的业务人员不变化。三是我们专门把总部设在纽约，说明这是一间真正的国际公司。本来我们是考虑设两个总部，一个在美国，一个在中国，后来考虑市场反应，就只在纽约设一个总部。收购之后，新联想派出2000多个销售人员做市场工作，IBM也调动了一些人和这2000人一起做大客户工作。事实证明这个措施是有力的，把风险控制住了。

第二个风险是员工流失的风险。现在看来，IBMPC的员工几乎没有流失。主要原因是我们做了两方面的工作。

1.对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景。原来IBMPC部门并不占主导地位，公司的战略是控制发展，所以骨干员工的能力得不到充分的发展。而这间新公司主要做的就是PC，他们的能力有一个充分的发展空间。另外新联想的文化将完全是一个国际企业的文化，而不是一个他们认为的固执的中国公司，这家公司会让高层骨干员工感到非常愉快。

2.人员待遇不变，而且部分高层骨干还比原来的待遇有大幅增长。这项措施实施之后，使得军心安定。

第三个风险也是最大的风险，就是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合。商学院的老师给他们的学生讲课的时候谈到这个案例时更多的担心都在这方面。

我们是怎么考虑的呢？

1.当我作为联想集团董事局的主席真正下决心批准方案向前推进的时候，主要是了解了这个基本情况以后才做的。就是在调查和谈判深入之后，发现双方的工作语言是共同的，管理模式基本上是一个层次。他们做的事我们全懂，我们做的事他们也全懂，这就给我们奠定了业务整合的基础。如果联想之前没有经过ERP的业务整合，没有一系列重大的改革措施，还是一个比较老旧的企业，那不管我们怎么努力双方是没法磨合的。

2.双方的业务是互补的，这减少了碰撞的机会。这点非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困难是双方有冲突的业务如何协调。两家原本都在欧洲市场做，合并之后欧洲原有市场人员马上要裁一半，如何进行，是个很大的麻烦。但这个问题在联想和IBM就不存在。IBMPC部门的发展受到总部的战略限制，总部的战略是发展软件和服务业，要PC为这个战略服务，因此它的PC只卖给大客户。这跟联想的发展战略正好是互补的，联想在中国消费类市场绝对占第一位。IBM的主要客户在欧美，联想的主要客户在中国，从这个角度讲是互补的。另外IBM最擅长的是高档笔记本，联想最擅长的是台式机。这样总的看来，双方从业务关系上也是互补居多。

3.联想以前的CEO杨元庆，在合并以后，将要担当主席，由IBM原有人员选拔一名做CEO。习惯了做CEO的杨元庆是否习惯做主席是我们要考虑的问题之一。杨元庆有很多优点，做事情的感觉非常好，但人比较固执，他能否和新CEO进行很好的配合？现在两个人配合得非常好。两个人提出三个词作为合作的指导思想：坦诚，尊重，妥协。双方都有各自的习惯，坦诚地亮出各自的观点，总要有一方妥协。头几个月妥协起了非常好的作用，如果一开始大家产生碰撞，别人就会认为不是工作上的碰撞，而是中国人和美国人的碰撞，这样就会引起队伍分化。

整合以后到现在已有四个月了，整合以后第一季度的业绩已在香港股市有所公布，业绩大大出乎投资人的意料。

到目前为止，这个并购案基本是按照预定步骤来实现的。总结我们的经验，首先是预先想清楚事情，再动手。并购前要把并购目的、战略步骤、出了问题如何应对等一步步一层层地想清楚。尽管不可能想的和实际完全一样，但是差不了太多，到真的动起手来，情况就会好了很多（资料来源：中国经营报2005年09月10日）。

思考题：

你是如何评价联想收购IBMPC业务的？

【注释】

[1]图8.4来源于“企业资源管理研究中心”的“AMTERP研究小组”撰写的“ERP初阶（三）：MRP基本原理”www.amteam.org。

[2]图8.5来源于“企业资源管理研究中心”的“AMTERP研究小组”撰写的“ERP初阶（六）：1970年代闭环MRP”www.amteam.org。

[3]图8.6来源于龚国华、龚益鸣主编的《生产与运营管理——制造业和服务业》，复旦大学出版社，1998年，第389页。

[4]Hammer，M.（1990）“Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate.”Harvard Business Review，July-August：pp.104—112.

[5]本小节编写主要参考了Ｊ·佩帕德、P·罗兰，《业务流程再造》，中信出版社，Prentice Hall出版公司，1999年，第264—292页；汉普咨询，“BPR：推动企业成功应用ERP”，www.amteam.org。