客户关系定位

第10章　客户关系定位

有一个流行于物流业的笑话是这样的：在一个业务会议上，业务经理在白板上写下了一长列的客户名单，这个名单是按照客户的营业规模递增列出的。当业务经理逐一地询问：“这个客户有谁认识”的时候，某些业务人员就举手。当这个程序进行到一个知名的家用电器厂商的时候，有好几个业务员都举手了。

业务经理有点没好气地问其中举手的一位刚毕业上岗的业务人员：“你认识这个客户吗？”这个业务员理直气壮地站起来说：“我昨天才买了一个这家公司的咖啡壶，那个销售员说要介绍他们公司的生意给我！”

或许这个业务员可能有机会拿到一部分的生意，也有可能只是个笑话。但是它代表了一个很有趣的问题：客户与服务商的关系定位。

【关系定位】

客户与服务商的关系定位，我们也可以解释为服务商对于客户关系的期待。我们可以分为4个象限，如图10-1所示。

●　初始

●　关注

●　合作

●　核心

图　10-1　业务量

客户关系定位由两个因素组成：X轴是客户的业务量，Y轴是客户的吸引力。

客户的吸引力因素包括了：付款准时性、公平性、公开度等，二单元提到的X厂商，就是属于吸引力很低的类别。

如何用关系定位来分析客户关系呢？

举例来说：

卖方（物流服务商）：　　国际货代公司（N公司）

买方（客户）：　　　　　生产制造公司（B公司）

产品的物流需求定位：战术选择象限（产品靠近原料端，而且物流过程简单）。

第1阶段：N公司想争取B公司的物流服务，经过一再的努力，B公司的采购终于决定给N公司一次服务机会，双方开始进入了“初始”的关系阶段，如图10-2所示。

图　10-2　业务量

第2阶段：经过一段时间，业务量稍微扩大，但是合作关系进展得相当顺利，在关系定位上，已经提高到了相当密切合作的阶段，如图10-3所示。

图　10-3　业务量

第3阶段：业务量持续发展到了一定的业务量后，由于该产品物流需求定位属于战术合作象限（特色：竞争激烈，业务替代性高），B公司开始要求N公司降价，双方为了降价的问题，出现了一定的僵持局面。同时，由于服务品质的一些瑕疵，双方的关系出现了一定的退后。在关系定位上，进入了“关注”的象限，如图10-4所示。

图　10-4　业务量

第4阶段：对于B公司而言，该项产品的业务量很大，但是B公司一直同时保持2～3家服务商同时操作这个业务。N公司一再地努力加强双方的关系，但是始终无法进入B公司该项业务的核心地位。

他们双方的关系有没有办法取得突破呢？

【物流需求定位＋客户关系定位】

如果我们把客户关系定位围绕在产品物流需求定位的各个象限，如图10-5所示。

图　10-5

用这个组合图来解释上述的N公司与B公司之间的情况，就很容易明白了。

B公司不愿意把他们与N公司的关系提升到核心层次的主要原因，是因为B公司把这种产品的物流需求定位在“战术选择”的象限：产品的性质接近原料，而且物流处理的过程简单（单一服务商处理的程序）。由于这两个特性，服务的竞争激烈，客户的选择众多。

在两种情况下可以改善B公司与N公司的关系：

（1）B公司在考虑节省内部管理成本，整合物流服务商的情况下，将物流需求的定位调升至“战略配合”的象限。

（2）N公司本身能够增加服务深度，或者与其他业者采取联盟的方式，说服并提供B公司更大深度的服务，摆脱其他竞争者的纠缠。

【关系图谱】

关于图谱，如图10-6所示。

图　10-6　关于图谱

这个关系图谱，比较客观地描述了客户与物流服务商之间的关系紧密度的7个重要因素：

●　信息交换质量

●　信任程度

●　透明度

●　承诺的目的

●　持续的时间

●　风险评估

●　风险管理

如果我们把上述的7种关系用1～10的坐标来表示，然后把我们与客户的关系用号码来定位，把这7种关系的总平均分数做出来后，再对照最下方的关系紧密度的分数，就作出了客户关系的定位了。

如果要增进关系，往右边努力？例如加强信息沟通，提高信任程度，增加双方作业的透明度，提高承诺的实现等；如果要降低关系，往左边努力。

如果单方向想要提高关系紧密度，但是遇到阻力的时候，可能就要开始考虑对方是否有意的保持距离。这时候，可能就需要调整贵公司的目标与策略了。