六轮驱动打造全产业链

◎何　伟^[1]

结构竞争取代规模竞争是当前报业竞争越来越明显的特征，现代新型传媒集团已经逐渐在传媒产业链层面展开竞争。通过打造全产业链，可以使传媒集团敏锐识别和追逐在传媒改革和产业变动过程中不断“漂移”的利润区，实现对潜在“厚利润区”的有效覆盖，最起码预留“端口”，保持随时进入的柔性能力与资源积累。

当前，我国传媒产业竞争日趋激烈。很多传媒企业还在为市场份额拼得你死我活的时候，一些现代新型传媒集团已经放弃了一城一池的市场争夺，逐渐在传媒产业链层面展开竞争。结构竞争取代规模竞争是当前报业竞争越来越明显的特征。现代传媒企业要适应新的竞争，必须站在战略的高度，从整个传媒产业出发，寻找产业内部的“价值连接点”，建立完整、紧密的产业链，形成自己的独特、不可取代的优势地位，才能实现自身的科学发展、可持续发展。

传媒产业链形成的历史

“产业链”一词是我国学者傅国华教授1993年首次提出的。近几年，不少专家学者将产业链理论引入到传媒业，借此来分析传媒业面临的形势，探讨传媒业科学发展的破题之策。传媒产业链是传媒业关联企业基于传媒价值增值所组成的企业联盟。它的主要特征是产业链上的各个经营主体既相对独立，又在功能上相互依赖，是一个有机的整体。

世界各大知名的传媒集团，都自觉或不自觉地应用产业链理论来拓展业务，优化产业结构，使企业在竞争中取得优势。如默多克的新闻集团，通过不断拓展产业链，它的业务已涉足电影娱乐业、电视、有线电视、杂志与增刊广告、报纸、图书出版、网络等板块，它们共同组成了一个复杂而庞大的全产业链体系。旗下的各家企业共享新闻集团的各种资源，产品也可以实现多次销售和延伸，企业获得巨大的经济利益。其他如迪士尼集团、贝塔斯曼集团等，也通过产业链的延伸，形成了庞大的传媒帝国，使集团即使面临报业的衰退和席卷全球的金融危机，也能屹立不倒。

改革开放以来，我国传媒产业的发展形成经历了三个阶段。上个世纪80年代，新闻传媒单位是行政拨款的全民事业单位，国家出钱养着传媒单位，广告、发行、印刷只是报纸出版的一个流程，后勤完全行政化，虽然有经营的性质，但“传媒产业链”只是一个“传说”。进入90年代，在市场经济大潮的冲击下，新闻传媒单位成为自收自支的事业单位，做好产业经营事关员工的福利和报社的发展壮大。广告、发行、印刷、物业逐渐走向市场。一些有实力的新闻单位还积极开辟“三产”，涉足宾馆、饭店、旅游等实业。这一时期，虽然各新闻单位有了产业经营的概念，但还是把主要精力放在做大广告和发行上，报社经营的“三产”与传媒的主业没有内在价值联系，95%都处于亏损状态。这种产业组合可以看作是传媒产业链的雏形。进入21世纪后，在国家政策的推动下，全国各地新闻出版单位通过“权力嫁接”和“资本联姻”等手段，跑马圈地，快速实现了传媒产业的扩张。印刷、发行、广告则对内对外都是经营实体，加上多种经营，共同组成集团企业。这是传媒产业链的最初形态。这样的产业结构，变内部行政化的工序关系为市场化的经济关系。各经营实体进一步强化了效益、市场、成本的观念，各单位创收能力和盈利水平不断提高。

传媒集团产业结构存在的问题

但近年来，随着传媒市场化的不断深化和新媒体的冲击，传媒产业既往的高盈利水平逐渐走低，曾经产生过暴利的“大饼”被逐步摊薄。松散型传媒产业结构弊端显露无遗。具体表现在以下几个方面。

1．规模不经济，集而不团

组建传媒集团时，一般以一家主报(台)为龙头，创办或接收若干子报子刊子网，再加上几个现有经营实体略作包装，就成为一个集团。这种平面组合尽管具备“规模”优势，但没有把集团的各个要素组织起来，使之抱成一“团”，导致集团内部各企业间彼此独立，互不联系。媒介整合难度加大、管理成本上升、层次复杂、体制僵化、业务冲突、资源分散、效率下降，在面对竞争时，各自为政，势单力薄，被各个击破。

2．没有形成核心竞争力，大而不强

大多数传媒集团仍是粗放型的增长模式，新的更为集约化的增长空间尚待挖掘。市场化程度低，资源配置方式落后，市场体系建设尚有较大差距。一些单位还是计划经济模式，不是独立的市场主体，许多资源配置还依靠行政手段。集团集中度低、规模小，结构不合理，企业布局分散并且弱小。规模虽然扩张了，但规模竞争力并没有增强，规模优势不明显，规模效益不突出。

3．市场化程度低，放而不活

传媒被放到市场后，传统报业仍处于半市场化状态。束缚报业生产力发展的体制弊端仍未根本革除。绝大多数的报业集团目前仍是事业单位、企业化管理，行政化色彩浓厚。报业集团并没有建立适应市场竞争的现代企业制度。集团产权不清、责权不明，应对报业市场的变化不够灵敏。内部管理体制不顺，吃大锅饭的现象严重。员工的积极性、主动性、创造性没有得到充分调动。

4．产业价值链之间难以整合，链而不紧

大多数报业集团对自身产业链建设认识不清，被动接受，缺少主动作为。产品之间不兼容，产业之间距离太远，企业之间理念与价值观不同。传媒产业链较短且利用不充分，传媒业利润的来源途径单一，产业链松松垮垮，运转不顺畅，存在极大的经营风险等。

这些因素无疑会影响到报业集团的市场竞争力和长远发展。

战略性地思考和解决战略性发展的问题，是成功的传媒市场操作的先导。应对竞争不但要关注传媒行业自身的发展，关心我们所在地区的发展，还要关心整个社会、整个国家经济文化乃至全球传媒产业的发展。所以必须以新的视角、新的理念，着眼于机制转换、资源整合、产业升级来建立企业的竞争优势。通过多元化、集团化、数字化、市场化、资本化、品牌化等打造媒体全产业链，是当前报业竞争的战略选择，是应对点状竞争和取得结构优势的关键所在。

打造传媒业全产业链的战略选择

1．推进以全媒体为导向的多元化

传媒产业链横向拓展是传媒产业链建设的一种基本方式。通过传媒产品的价值链接和品牌影响力，向关联产业渗透，促进与关联产业的融合，以提升传媒集团资源开发能力，对提高传媒业的价值创造能力具有十分重要的意义。

多元化就是传媒集团的资源链接已经超出传媒行业自身，在更大的范围内来寻找和链接有助于自己“做大做强”的资源，并结合成“命运”共同体。有关研究发现，世界500强没有哪一家只生产一种产品。美国通用不但造汽车，还开发新能源、战斗机。做服装起家的雅戈尔集团已经形成服装、地产、资本三足鼎立的局面。以纸质媒体为主的传统报业集团在数字化时代最先收缩和被淘汰，所以传统传媒应该实施多元化发展战略，向影视、文化地产等领域拓展。维亚康姆集团搭乘20世纪80年代的并购风潮，通过多元化战略，不仅在影视、广播、出版、户外广告和互联网领域取得了极佳的业绩，甚至在娱乐、体育、音乐领域也取得了骄人的业绩。

传统传媒集团特别是报业集团在实施多元化时，要坚守主业不放松，继续做大做强新闻出版等“支柱”。利用国家鼓励传媒集团跨媒体、跨区域、跨行业、跨所有制、跨国界的战略，积极发展文化产业，进军资本市场。发展与报纸主业有内在价值联系的户外广告、咨询策划、文化娱乐、培训会展、市场营销等相关产业，形成多足鼎力的文化传媒集团新格局。

2．推进以集约发展为主导的集团化

传媒产业链是文化共同体，它的纽带是资产，但核心是共同的价值——经济价值和精神价值。传媒产业链上的各企业，应从集团发展的大局出发，按照建立现代企业制度的要求，突破原有各自为政、条块分割、相对封闭的体系所造成的思想观念局限，拆除心理樊篱。通过机制转换、资源整合、优势重构，使传媒产业链上的各个企业环环相扣，相互依存，相互补充，相互促进，使之抱成一“团”。传媒集团就是要通过集团化来打造规模优势，继而提升竞争力。集团管理应从粗放向集约转变，从战术管理向战略管理转变，人财物从“集而不团”向“聚合效应”转变。强化管控体系，建立党委领导与法人治理结构相结合的领导体制，优化组织结构。合理集权，适度分权，统分结合，统出规模合力，分出效益活力。集团公司应该定位是资产经营公司、投资公司和管理公司。同时要从媒体经营(报办集团公司)转向经营媒体(集团公司办报)。

在推进集团化过程中，集团内部客观存在竞争。要合理配置资源，让企业各得其所，相得益彰。可以根据不同的发展环境，采取不同的支持力度，公正合理地处理与所属企业的经济关系，让各单元在各自轨道上公平和谐地竞争。

集团化必须革除本位主义、分散主义，建立大生产、大产业的理念，塑造共同的价值观。注重集团文化建设，建立集团形象识别系统，强化共同的精神特征和统一的文化底蕴。培育集团员工的归属感，营造貌合神聚、兴衰与共的企业文化。

3．推进以新媒体发展为主导的数字化

数字技术的发展，特别是计算机技术和网络技术的发展，使得媒介之间的互换性和互联性得到加强，为产业融合和业务融合提供了重要的技术支撑。这就为传媒产业拓展服务领域、延伸产业链提供了契机，不少企业正通过技术提升来发展其传统业务和拓展新的内容服务，借此将传统的新闻出版产业链进行价值延伸，以寻求新的经济增长点。

推动传统媒体数字化转型是传统新闻出版产业链拓展的正确选择。面对广告主和读者资源双重流失的现实，在纸张成本上涨、广告收入锐减的情况下，国外报纸纷纷采取了抱紧互联网、深化数字化的各种自救措施。传统报纸必须重视网站、用好网站，紧跟新技术，开发新媒体，拓展新渠道，这对丰富报纸新闻线索和报道题材、对及时了解社情民意，特别是吸引年轻人、扩大报纸的有效覆盖面有不可替代的作用。传统的出版社借助三网融合的契机，在图书、电子音像制品等出版形式方面探索新型业态。此外，开辟网上书店、数字印刷等方面，都可以有所作为。推动新闻出版的数字化转型是当前报业集团最主要的任务之一。处理好新媒体和传统媒体的关系非常重要。数字化转型，态度要坚定不移，步子要扎实，求实效。不抓新媒体，传统媒体就没有明天。发展新媒体要有紧迫感，但要讲究策略，善于做跟跑者，咬住跟紧先行者，把创新的成本降到最低限度。

4．推进以完善公司运作为导向的市场化

传媒产业链是市场化的产物，市场对要素资源配置起着基础性作用。在受众需求差异化不断加深、传媒市场不断细化的时代背景下，传媒业必须要有及时捕捉市场机会、充分发掘市场需求的能力。在激烈的市场竞争中，占有市场就意味着占有受众的“眼球”和关注。

传媒产业发展有自身的规律，企业是新闻出版产业发展的基础。传媒集团可以以中央正在积极推动的非时政出版单位和重点新闻网站转企改制为契机，建立产权清晰、责权明确、适应市场竞争的现代企业制度，将资源优势转化为市场优势，将政治优势转化为竞争优势，将品牌优势转化为扩张优势。同时推动党报党刊发行体制改革，促进公益性新闻出版单位内部机制创新，建立内部模拟市场、预算管理、成本否决的管理机制。传媒文化产品当然要以社会效益为先，但也要按市场规律讲投入产出比，讲经济效益。市场环境下，人员身份和分配要“去行政化”，由官本位向岗位转变，以岗定薪，竞聘上岗，同工同酬。规范考评体系，健全动力机制，推行独立核算制、资产责任制、目标责任制等，刚性考核，公正评价，严格按效益实行奖惩兑现。例如中国文化报社转企改制为中国文化传媒集团后，积极走向市场，创办了全国第一家文化信息类新型无线媒体《中国文化手机报》以及中国文化传媒网、国家动漫产业网等，集团进入全新的发展时期。

5．推进以资本运营为主导的资本化

传媒产业链的打造，还要积极链接外部资源，走内涵提升与外延扩展相结合的道路，把传统媒体的规模覆盖推向“赢家通吃”的大境界。在对外链接中，最重要的是资本链接。

“资本运营”是跨越式发展的重要跳板。传统传媒集团的增长方式要从产品经营向产品和资本运营并重转变。建立内部银行，实行内部融资，提高资金使用效率。积极试水资本市场，成立投资有限公司，做文化产业的战略投资者。参股文化风投基金，以股权形式来投资扩张。善于让资产变资本，资本变股权。激活党报的无形资产，重视内容资源的资产化、资本化，实现无形资产股本扩张。资产资本化，资本股权证券化，即盘活现有的固定资产(房产)、货币资产(理财)、无形资产(党报品牌)等。通过资本运作在资本市场赢得一定的回报，或从资本市场募集资金，或进行资本投资等;另一方面，在战略上，可以将存量资产进行交易，实现优势资源向报业集团内部优势产业的合理流动。

6．推进以提升品质为导向的品牌化

传媒集团最大的资源是新闻传播所积累的品牌。传媒集团在打造全产业链时，应充分开掘主品牌的潜在价值，将主品牌凸显、放大、强化，使之成为品牌孵化器，延伸和辐射开去打造品牌系列，从而打造与产业链相匹配的品牌链。品牌链的主品牌最好是主要媒体如党报品牌。因为传媒主品牌的优势基于其历史性、社会性、时代性，体现在文化传统、传播区域和市场影响诸方面，信用价值高，启动燃点低，易于迅速推广。主报品牌用于子媒得法，能产生“点石成金”之效。通过主品牌的张扬和提升，树立集团主品牌的标志性作用，扶持子媒去打造新的品牌，最终达到从主品牌发散到多品牌聚合，以品牌覆盖谋求规模覆盖。

品牌需要长时间积累，必须投入大量的人力、财力、智力来培育和维护，要通过策划、活动、创新来提升忠诚度，通过出名篇、名著、名栏目提高美誉度，通过出名记者、名编辑、名主持提升知名度。

品牌链要始终处于运动中，不断创新，不断优化，不断延伸，保持品牌的活力。

通过打造全产业链，可以使传媒集团敏锐识别和追逐在传媒改革和产业变动过程中不断“漂移”的利润区，实现对潜在“厚利润区”的有效覆盖，最起码预留“端口”，保持随时进入的柔性能力与资源积累。

【注释】

[1]作者简介:何伟，宁波日报报业集团党委书记、社长，高级记者。1984年至《人民日报》工作，曾任河北记者站采编部主任、宁波记者站站长，2007年担任宁波市委宣传部副部长。多次参加《人民日报》的重大战役和重大新闻事件的采访报道，写下40万字的新闻作品，曾多次获得《人民日报》和省部级以上新闻奖、中国新闻奖提名奖。出版《冷暖五里亭》、《宁波活力》等新闻、评述类著作。