构建学习型组织的途径

6．4．5　构建学习型组织的途径

彼得·圣吉认为，学习型组织的建立必须基于培养五种技能，即五项修炼。只有经常进行以下五项修炼，组织才能成长为学习型组织。

自我超越　这项修炼是学习型组织的精神基础。要求组织的每个人学习如何认清、加强并努力实现自己的愿景。自我超越的精神便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力，以实现突破极限的自我。自我超越是个人成长的学习修炼，是对一个真正心之所向的“愿景”，不断重新聚集、不断自我增强的过程。

改变心智模式　心智模式存在于人的心中，它能影响我们如何了解这个世界，如何采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象。在管理的决策中，决定什么可以做或不可以做，受制于一种根深蒂固的心智模式的作用。如果企业无法把握契机并推行组织的变革，都与企业领导者心中隐藏的心智模式有关。

建立共同愿望　共同愿望是组织的凝聚力所在。有了衷心渴望实现的目标，组织成员就会努力学习和追求卓越，并且把这种追求建立在优于外在压力的内在愿望的基础上。一个缺少共同目标、价值观与使命的组织必定难成大器。但是，许多领导者从未尝试将个人的愿望转化为能鼓舞士气、促使组织前进的共同愿望，这就是组织目标与个人目标产生冲突，导致员工消极或产生抵触情绪的根本原因。

团体学习　团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它是建立在发展“共同愿望”和“自我超越”这两项修炼基础上。世界上不乏由杰出的个人组成的团体，但是他们的整体效率却不高。从某些层面上看，个人学习与组织学习是无关的。只有在团体互动中有组织的学习，才能步步提升组织的创造力和生命力。

系统思考　这是五项修炼的核心。系统思考贯穿其他四项修炼的全过程，它整合其它四项而成一体。企业和人类其他活动都是一种系统，它们受到细微且息息相关的行动所牵连，且彼此影响着。这种不易觉察的影响要经过漫长的时间才能展现出来，因此系统思考显得尤为可贵，唯有对整体而不是对任何单独部分深入地加以思考，才能够了解系统的全貌。

阿吉瑞斯把组织学习分为单回路学习(single－loop－learning)和双回路学习(double－loop－learning)两种。单回路学习要求在组织的自我管理部分所完成的工作中，对适应性反映做出保存和选择，如“干中学”(learning－by－doing)。双回路学习是一种“学中学”(learning－by－learn)的形式，它来自于组织中各部分的合作，这些部分共同分享了他们的经验，以致每一个团队无须每做一个改进时不得不“重新发明”。这种学习包含着一个组织的经营方法或目标的改变，它依赖于从组织外输入，而在组织内部接受和存储。一个能够将某一领域获得的知识推广并应用于其他领域的组织就是一个双回路学习组织。

阿吉瑞斯以“干中学”和“学中学”这两种学习方式来定义学习型组织，能更好的适应新时期管理变革的需要，所以越来越多的人，尤其是实践工作者和理论工作者，对此发生了兴趣。借鉴国内外一些知名创新企业构建学习型组织的经验，一般认为创新企业可以通过以下途径来重塑企业，实现管理变革。

首先，建立适合于学习的网状的、以地方为主的扁平组织结构。

学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多。传统的职能式，改进的事业部、矩阵式结构都没有从本质上改变权力支配的作用。网状结构的学习型组织的突破就是雇员为公司战略做出以往不能达到的贡献，同时以地方为主的扁平式组织又尽最大可能将决策权延至离高层最远的地方。因此，在学习型组织中形成自上而下、自下而上、平行交流的全方位的平等交流的网络。这种结构更适于学习和建立开创性思考方式。如GE公司减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4～5个，管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。公司实行扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门(人力资源、研究开发、法律、信息和财务)，却非常有效地控制着公司所有的重大决策。

其次，重塑组织的学习文化，建立以创新为核心的企业文化。

在具备了一定的组织结构基础后，企业还要重塑组织的学习文化，培养组织的学习习惯和学习气氛。文化是组织的黏合剂。一个学习型组织的文化应该是:支持并奖励学习和创新;提倡探索、切磋、冒险和试验;允许犯错，并将错误视为学习的良机;关注全体员工的福利。一种信任和开放的组织文化鼓励员工对于现有模式提出怀疑和挑战。在通用公司，“保持聪明的好奇心”成为公司的五大核心价值观之一。公司鼓励员工对于事情的现有做法提出质疑，并倡导他们去积极寻求改善的途径。