学习型组织的特点

学习型组织

学习型组织这一概念源自克里斯·阿吉里斯和唐纳德·舌恩（Argyris和Schön，1974，1978； Argyris，1982）的研究，但是在20世纪90年代开始盛行。马林·赫希曼（Marleen Huysman）（1999，第61页）提出了这个概念。

许多因素刺激了人们对学习型组织这一概念的兴趣：

学习型组织：使个体学习产生有价值的成果，诸如创新、效率、环境校正和竞争优势的一种组织形式。

■日益增加的商品和服务带来了尖端知识；

■因此知识变得与原材料一样重要；

■在20世纪90年代许多组织由于延迟而失去了知识型员工；

■信息技术是知识的动力；

■知识的寿命很短，会由于创新而被遗弃；

■灵活性、创造性和反应能力现在是受到人们表扬的能力；

■知识成为一个组织竞争优势的源泉。

伊卡杰罗·诺纳卡（Ikujiro Nonaka）和希罗塔卡·塔卡锡（Hirotaka Takeuchi）（1995）认为学习知识和解决新问题的能力已经成为大多数组织的一个“核心竞争力”。按照他们的观点，每一个人都是“知识型员工”，而并不仅仅是那些工作中有书和计算机的人。任何同客户打交道的人，例如，为当地议会而在剧场卖票的售票员是一个重要的来源，他们能够得知顾客对剧场设施、产品和价格的看法。这些“边缘员工”典型的处在工资低的岗位上（接待员、搬运工、销售员、秘书），从空间位置、组织结构以及管理决策的制定者来说，客户的信息通常被认为离他们的岗位很遥远。

克里斯·阿吉里斯（生于1923年）

对于组织知识没有说明

为了找到衡量组织知识的指导方针，丹麦的商业部要求20家公司提出三年的“智力资本报告”。丹麦的计算机软件公司Systematic出版了客户满意度、教育和员工的平均年龄（83%的员工年龄都低于40岁）以及公司在创新方面的投资（是公司年营业额的10%）等信息。这些智力资本报告是与传统的财务报告一起出版的。

资料来源：‘A price on the priceless’, The Economist, 12 June 1999, pp.94,98.

有关这一话题的文学作品注重改善学习、知识和学习型组织概念化的方式。卡尔克·韦克和弗郎西丝·韦斯特利（KW和FW，1996，第440页）指出，“组织”和“学习”这两个概念是互相矛盾的。组织意味着结构、秩序、稳定性，而学习意味着变化、多样性和混乱。管理文学作品关注最好的实践模型和管理咨询工具。圣吉等人所写的一本管理书（1999）包括后面的“所有者注册形式”以及重新回到你对演讲者、专题研讨会、更多的材料或雇佣学者和咨询师等的兴趣上来。

思考与评论

如果我们减少沉闷的建筑物、设备和家具，没有组织成员，就不会存在任何组织。认为组织能“学习”意味着什么呢？

麦克·佩德勒、约翰·伯戈因和汤姆·博伊尔德（1997）提出了“学习型公司”所具备的11种特点（参见表4.6）。为什么他们使用了“公司”而不是“组织”呢？

大家有福同享，通过关系来创造有意义的想法，一起工作中的快乐要比机械化的和无生命的“组织”更好。对于一个企业里中的一群人，我们最古老的谚语之一是：我们继续“陪伴”其他人工作，并且在“公司里”做事（Pedler,1997，第5页）。

当然，这种用法的假设是，组织成员认为自己可以“快乐的”分享工作成果。

表4.6　学习型公司的特点

学习型组织是一种理想的、期望的事情，而不是对任何特定组织的描述。图4.3展示了这些特征“簇”，并归入五个标题。这些簇是战略、结构、向里看、向外看和学习机会。佩德勒（1997）为根据这些特征评价一个组织提供了一份诊断问卷，并作为进一步发展的基础。

学习型组织的概念是由于彼德·圣吉的书《第五项规则》（1990）而广为盛行的。这本书成为畅销书。圣吉认为（1990，第4页），工作必须在各个层次上变的更富有“学习意义”。他提出了建立组织学习能力的五项“学习规则”。这些规则参看表4.7。

图4.3　学习型组织的特点

资料来源：Mike Pedler, John Burgoyne and Tom Boydell, The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development, McGraw-Hill, London（second edition）, 1997, p.37, Reprinted by permission of McGraw-Hill International（UK）Limited.

表4.7　彼德·圣吉的五项规则

面向战略的学习方法：管理挑战

挑战你的规范和假设是比较困难的。正如术语的隐含之意，个人和公司每天的生活结构被看做是理所当然的，没有受到人们的注意。事实上，对于那些遵循或控制他们的人来说，这些规范和假设是不可见的。对于那些遵守不同规范和假设的人们而言，这些更加明显，尽管他们同样不关心这些理所当然的规范和假设，但是他们能够询问有关其他深刻的、刺激性的问题。

罗亚尔·达彻·谢尔（Royal Dutch Shell）已经试图把潜在的、有价值的过程与自己公司的运作相结合，他们称这为“管理挑战”。每隔三年，从其他工厂（通常来自于其他国家）来的一位高级执行官参观特定地区，目的是贯彻管理挑战。他或她要花一周左右的时间在该地溜达，阅读报告，同以前管理团队的成员进行交谈。挑战本身包括陈述观察结论和印象，提出建议，但最重要的是，提出一个内部人不会提问的“天真的”问题，因为答案是显而易见的。这些问题主要是“为什么你那样做”或“这个和那个如何使得工厂更有效率？”当地经理必须分布挑战以及自己对挑战的反应。

通过管理挑战这种方式，我们可以不断质疑那些“隐藏着的”基础问题：“我们如何去做事？”这些总是似乎是“双环学习法”的必要组成部分，或者是组织转型所必需的一种重构。你可以建立自己的管理挑战活动，可以通过不同人员对你的管理提出质疑的方式来进行。为什么不从兄弟工厂里邀请一些同行来开始这一工作呢？如果你希望更富有挑战性，你还可以邀请顾客、供应商以及当地的股东来参与这一活动。

资料来源:Mike Pedler, John B urgoyne and Tom Boydell, The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development, McGraw-Hill, London（second edition）, 1997,pp. 69-70.

圣吉的观点是：具有现实的目标、挑战同事的观点、实现共同愿景和团队学习是好的。但是，这些“规则”在组织中应用起来是有困难的，它与我们讨论的社会化有关，能够鼓励各层级员工的“正确的”态度、价值观和信仰。这些学习规则的最重要的一点是“第五项规则”，即系统思考。这意味着理解复杂组织如何运转以及如何进行改变以使工作更有效率。这一理论是：

组织学习的实践包括发展有形的活动：新的管理思想、基础设施的创新、新的管理方法和改变人们工作方式的工具。假定有机会参与这些新的活动，人们将会持续地进行变革。这个过程会使组织产生更高层次的多样性、贡献、创新和人才（Senge等人，1999，第33页）。换言之，它建议那些希望从员工那里得到贡献、灵活性和创造性的经理应该为员工提供更多的学习机会。

一些评论者认为，组织本身也需要学习。但组织如何学习呢？西尔维亚·吉亚尔迪（S G，1997，第542页）把“学习型组织”这一术语看做组织是一个生物体的隐喻，正如“一个学习、处理信息、思考经验以及接受知识、技能和专家的物体”。

吉亚尔迪支持这样一种观点，即组织应该学习各种经验，这些经验是隐藏在组织行为中人们能够察觉的变革的结果。例如，众所周知，在制造过程中，随着员工经验的积累，员工生产单位产品的时间日益减少。另一个例子是关于组织进化和“适应”周围环境的方式，为了应对环境带来的机遇和挑战的内部结构性变革。

组织还可以获得几种不同类型的知识，它们并不完全取决于个人的专业知识（吉亚尔迪，1997，第547页）。其中包括，通过评估和评价来学习过去的经验，以及学习其他组织的经验。还有一些知识是“内在的”，它们可以形成体系也可能仅仅是原材料，包括方程式、成分、配方、已知的特性等。我们通常可以在指导手册、表格和工作描述——所有成文的知识——中找到标准的运行程序。许多企业还拥有专利和财产权这样的知识。

卡尔克·韦克和弗郎西丝·韦斯特利（1996）认为，组织学习中最好理解的术语是组织文化。文化包括价值观、信仰、感觉、假象、神话、象征、比喻和典礼仪式，这些要素组合在一起使得不同的组织有不同之处。这样，组织成为独立于他们的成员的“知识库”（Schön，1983，第242页）。这种能够独立于成员来积累文字资料和档案知识的组织就可以被称为是学习的组织。

公司里的大学：学习型组织的一种标志

在美国大约有1600家公司办的大学。微软、摩托罗拉和迪斯尼公司都有自己的大学。快餐连锁店麦当劳在1916年建立了自己的第一个“汉堡包大学”，该大学由公司自己的员工和管理者来经营。学校教授的课程有人力资源管理、雇佣法律、会计和市场营销。现在的“汉堡包大学”有六个分校组成，其中一个分校在伦敦。

尽管公司办大学的观念已经存在了一段时间，但是公司大学的发生是在20世纪90年代才开始盛行的。在英国，1996年，AWS公司建立了自来水大学，为公司4000名员工讲授管理学、工程学和自然科学等课程，它建立在RWDEW学院的基础上。在1999年，英国电讯公司宣布，该公司将要建立一个大学中心，为125000员工提供学位。建于2000年的SP大学截止到2002年讲授了600门课程，拥有学生11000名。其他的公司，包括英国航空公司、通用公司和Unipart以及Body Shop公司也建立了自己的大学。

为了进行有效地比较，这些组织需要受过高等教育、有专业技能的员工。这解释了在学习、发展组织智力资本方面的重大投资。

资料来源：R. Dalton and M.Lynn, ‘Companies lead university revolution’, The Sunday Times, 7 February 1999, pp.3-4; and on Lucie Carrington, ‘Oiling the wheels’, People Management,Vol. 8, No.13,27 June 2002, pp.31-34.

韦克和韦斯特利（1996）特别提到哪些不同的组织形式能够更好地进行学习。在第二章中我们描述的后现代组织以一种创新、创造和反应能力的方式适应其周围环境的变化。这是一种具有创造性思维和快速学习能力的组织，也被描述成为团队式结构（参看单词表）。另一方面，科层制关注效率、劳动分工、严格的指令链以及清晰的差异和理性。

如何更好地理解“组织学习”呢？阿吉里斯和舍恩（1974）对单环学习和双环学习还进行了分类。

单环学习的概念适用于个人、群体和组织，是从控制论中得来的，控制系统被认为与规范、标准、程序、路线和反馈有关（参见图4.1）。控制论的一个典型例子就是室内恒温器，找到温度变量，采取行动来纠正与标准规范的偏差。在单环学习中，系统能够保持在该标准上的绩效，如果标准过高或过低都不能进行有效地“学习”，换言之，不能“学习如何去学习”，去挑战和重新思考自己的价值观和假设。系统仅仅是在做被要求做的事，仅仅限于小规模的变化和改进，单环学习被认为根本就不是真正意义上的学习。

单环学习：通过反馈做出持续的调整和改变并将绩效维持在既定标准的能力。

双环学习：挑战并重新界定有关绩效标准的假设以及提高绩效的能力。

思考与评论

让我们假设你正在学习组织行为学这门课程。这属于单环学习还是属于双环学习呢？在你的大学学习期间你应该采用哪种学习方法？

学习如何学习涉及双环学习。这意味着要挑战假设、信仰、规范、路线和决策，而不是接受它们并容忍其不足之处。在单环学习中存在的问题是：我们如何更好地实现标准？而在双环学习中，恰恰相反，问题成为：恰当的目标是最重要的吗？玛利·乔·哈奇（M J H，1997，第372页）观察到：

一旦成为战略和高层管理人员的领域，双环学习越来越被看做是在整个组织里发生或需要发生的，他们雇用专家和有技能的技术人员来帮助他们使用不断变革的变化，他们认为这是生存所必需的。在双环学习的传播过程中，组织的稳定性被混乱和来自于组织内部的动力而不是高层管理人员的新的组织秩序所取代。

当我们学习的时候，我们获取有关组织行为、园艺、弹吉他、会计、电子工程等知识。但是，知识是很难进行清楚界定的一个术语。诺纳卡和塔卡锡认为（1995）存在两种类型的知识，隐性知识和显性知识。

隐性知识包括洞察力、直觉、预感以及判断，并关注个体表达不清的精神模型和技能。隐性知识一般是特定个人、特有环境具有的，而且难以进行交流。比如，如果你能够使用手工换挡驱动摩托车，那么你将知道把脚放在“踩煞车”的地方，并防止汽车翻落斜坡。你能够把脚精确地放在恰当的位置，而不需要过多地思考。但是，当你努力地将这种隐性知识介绍给初学者时，你会觉得有困难。

隐性知识：个体独特的知识和理解，它源于个人经验并难以传递给他人。

显性知识：这些知识和理解是经过整理的，可以清晰地表达出来，任何人都可以获得。

另一方面，显性知识可以使用言语表达出来，它是经过整理的、明确的知识，任何人都可以学到。诺纳卡和塔卡锡认为，日本人强调隐性知识，而西方人强调明晰的、正式的、客观的、可以用言语表达的知识。在西方文化中，隐性知识并没有受到重视，因为这种知识是无形的，是难以衡量的。但是，隐性知识和显性知识是相辅相成的。诺纳卡和塔卡锡因而关注“知识的转化”，一方面隐性知识有利于组织知识，另一方面，组织知识可以成为个人的隐性知识（Nonaka, Umemoto和Sasaki, 1999）。

一些评论者把学习型组织和知识管理区分开来（Rajan,Lank和Chapple，1999）。

知识管理：将个体的隐性知识转换为显性知识，从而可以与组织的其他人共享。

知识管理关注将个人学习转化为组织学习。艾米·雷詹（Amin Rajan）（1999）及其同事描述了一些组织是怎样开发“智力搜索引擎”的。这些以技术为基础的体系被设计出来，便于通过专家的行事一览表获得专业知识，每个专家在公司的内部网中都有他们自己的网址，这样通过电子邮件或者电视视频系统就可以共享这些专家的知识。每个人的专业知识所使用的次数都可以加以监督，并可以用来影响工资和晋升决策（Rajan, Lank和Chapple, 1999,第6页）。

知识管理关注信息技术，关注互联网上所获得的数据，从而与学习型组织的概念有所区别。比如，超市连锁店Safeway把其20000条生产线分给2500家供应商，通过互联网获得库存信息。公司的购买者和他们的供应商可以拥有更好的信息，并进行预测，还可以据此进行做出购买和传输决策。Zeneca Pharmaceuticals已经开发出一种名为音乐会的体系将高竞争部门有关新药品发现和许可证的信息集中起来。公司中的管理者负责识别相关的知识并将这些知识形成体系（Coles, 1998）。但是，哈里·斯卡伯勒（Harry Scarbrough）（1999）批判关注诸如这样的技术解决措施，因为这些解决措施容易忽视人们开发、使用和沟通知识的方式。

为知识管理的轮子加油

甲壳国际开发和生产公司（SIEP）是一家注重知识的全球石油公司。在尼日利亚出现的问题已经在苏格兰南海岸得到解决。为了将拥有解决方法的人们同出现问题的人联系起来，公司已经开发出一种知识管理系统。SIEP在1998年建立了“工作新方式”，创建了三种全球网络，这些网络涉及表面、充分的知识。这三种核心商业团队的每个团队成员能够同3000—4000名其他成员共享他们的知识。

■比如，当巴西的甲壳公司希望修复损坏的钻孔工具时，其工程师向其他国家的同事寻求帮助。思想的交流挽救了油井，而且也为公司挽救了700万美元。

■马来西亚的甲壳公司的一位管理者在关闭燃气涡轮时碰到了麻烦。他在全球网络中的存档资料中寻求方法，结果发现澳大利亚和美国的团队已经表示找到了潜在的解决措施。

■新加坡的甲壳销售公司通过采用全球网络调查研究竞争对手及其拥有的客户，从而打败强大的竞争对手签订了合同。

这种思想扩展到十一个知识社区，包括支持功能、人力资源、信息技术、金融和调配系统。每个社区都有一些协调者，协调者负责控制形势和交通流，并鼓励人们做出贡献。如果一个问题没有获得答案，协调者就会努力寻找这个领域的专家。每个社区已经开发大量的知识存储，这些可以用于个人发展、解决问题并联系有专家信息和专长的人。根据可以进行定量的那些例子，2002年，该公司总的节省费用估计是2亿美元。

资料来源：Lucie Carrington,‘Oiling the wheels’,People Management, Vol.8, No.13, 27 June 2002,pp. 31-34.

表4.8中总结了学习型组织及与其相关的知识资本、知识管理等概念的主要优点和缺点。

表4.8　学习型组织的优缺点

学习型组织的这一概念已经流行了一个世纪。“知识工作”的增加、竞争优势思想的产生以及技术的发展促进了这种流行趋势。但是，要实施这种“理想”的组织仍然存在障碍，而且人们感兴趣的是观察学习型组织是否仍然流行。