学习型组织的构建

第二节　学习型组织的构建

一、彼得·圣吉对学习型组织的研究

麻省理工学院教授彼得·圣吉认为学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。”彼得·圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。

一是自我超越(personal mastery)：就是鼓励人们做事精益求精，努力实现心灵深处的热望。彼得·圣吉举例说：对于想改变组织，但是又觉得自己人微言轻，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一个选择——你永远可以努力发展自我，超越自我。

二是改善心智模式(improving mental models)：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点。这项修炼要求企业的领导者和职工要用新的眼光看世界。

三是建立共同愿景(building shared vision)：就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单地说，就是我们想要创造什么。

四是团队学习(teamlearning)：是发展成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。

五是系统思考(systems thinking)：要求人们用系统的观点对待组织的发展。

二、把握学习型组织的核心

(一)系统思考的管理观念

锻炼系统思考工作是创造学习型组织的核心工作。系统本质上是处于一定的相互关系中并与环境发生关系的各组成部分(要素)的总体(集)。概括地讲，系统思考的管理观念是指管理主体自觉地运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析，旨在优化管理的整体功能，取得较好的管理效果。

(二)学习型组织系统思考的工具

学习型组织系统思考的要义就是在于看清复杂事物背后结构的形态。由于这种形态结构一再出现，彼得·圣吉给出了它们的基本模型，称为系统基模。不断增强的反馈、反复调节的反馈、时间的滞延是系统基模的三个主要方面。不断增强的反馈是成长的引擎，包括经常听到的词语如滚雪球效应、连锁反应、恶性循环都是不断增强的反馈。反复调节的反馈是系统追求稳定和平衡的一种力量，一个调节的系统会自我修正，以维持这种状态。时间的滞延是行动和结果的时间差。学习型组织系统思考就是这样一个过程，通过增路循环、调节循环与时间滞延进行。彼得·圣吉根据这些基本的过程，建立了反应迟缓的调节环路、舍本逐末、目标侵蚀、恶性竞争、成长上限、共同悲剧等模型。

(三)系统思考在学习型组织中的位置

系统思考的核心作用有以下几个方面。

①系统思考和自我超越的修炼：用系统思考的语言和方式指导自我超越的修炼，在系统思考的指引下，个人修炼将彰显自我超越的几个方面，如对环境的认同感、对整体的使命感。

②系统思考与团队学习：系统思考的工具对于团队学习是至关重要的。在团队学习中，讨论和深度会谈能够持续下去，必须克服许多障碍。系统思考的方法帮助我们从组织发展的整体上认识出现障碍的原因，从而跳出个人的圈子。

③系统思考与改善心智模式：管理者必须学习如何反思他们现有的心智模式，直到习以为常的假设公开接受检验。根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考的产生，反过来，系统思考对于有效改进心智模式至关重要。

④系统思考与建立共同愿望：系统思考是建立共同愿望的沃土。共同愿望描述的是未来的状况，而系统思考则揭示了通向未来的必由之路。有了系统思考，组织中的人们可以清楚地了解现有的政策和行为如何创造或改变现状，找到启动现实的杠杆。一个信心来源就建立起来了，适合建立共同愿望的沃土就开发出来了。

(四)学习型组织的整合

个人的自我超越是整个学习型组织的基础。它为学习型组织提供了宝贵的人力资源，团队的学习都依赖个体的努力，比如改进心智模式、建立共同愿望、系统思考等。

团队学习是一种组织内部的学习，团队学习既是团队的活动内容，同时又是检视心智模式、建立共同愿望的载体和手段。

检视心智模式和建立共同愿望，从时间上看，前者针对业已形成的“组织记忆”，是组织从记忆中学习的体现，后者则是对未来生动的描述，对组织的成长起牵动作用。

系统思考是学习型组织的灵魂。它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，个人学习、团体学习、检视心智模式、建立愿望，都因为系统思考的存在，连在一起，共同达到组织的目标。

三、学习型组织的学习模式

(一)单项式、双项式和反思

学习型组织的学习类型有单项式、双项式和反思式。单项式学习通常发生于对市场变化情况和竞争对手压力的响应，这是一种企业日常技术、生产和经营活动的基本学习类型。双项式学习经常发生在组织在渐进或根本性创新时期，或者两个组织合并，一个组织的价值观、行为规范被另一个组织成功地接纳的过程中。反思式学习则表现为组织反思以往是怎样学习的以及学习中的不足，从而进一步寻求更好的学习方法。

(二)适应型、发展型、过渡型、创造型学习模式

1.适应型学习模式

在知识经济时代，技术更新换代的速度越来越快，学习型企业不可能也没有必要开发所有的技术。通过引进技术进行模仿创新、消化吸收，可以降低技术开发风险和市场开发风险。技术引进的起始阶段，由于引进技术水平较高，打破了企业原有的技术范式，引进企业不得不把重点放在全面改进原有的技术体系上，使企业人员尽快掌握新技术的要领，以便能尽快按引进技术的标准生产出产品，并尽快打入市场，因此该阶段的学习模式是干中学和学中干。

2.发展型学习模式

发展型学习模式，即通过能力积累，在保持稳定的前提下，使已有系统更有效，成为学习的主导模式，其中又以利用反向工程形式进行的发展性学习模式尤其受企业界人士的青睐。所谓反向工程(reverse engineering)国际上也称为反求工程、逆工程学，是相对于引进的技术产品投入正向使用而言，指在国际的技术转移过程中，以企业已引进的技术为对象进行全面、系统、深入的科学分析，反向研究它的性能、结构、原材料、配方、设计、制造、使用条件和其他与之相关的重要因素，最终达到有效地使用、掌握和发展这项技术，以形成引进企业自己的技术体系。

3.过渡型学习模式

现代技术发展的动态特征，使企业越来越难以保持自己的竞争优势。当企业在完成对引进技术的消化吸收，并在原有基础上改革、创新之后，已形成一定的技术发展能力的同时，世界技术的发展又出现新的主导范式，企业再次面临落后的境地。在新旧技术更替时期，企业为适应环境的重大变化，应将分析理解外部环境中与自己相关的重大事件和信息作为重要任务，探索战略性转变和系统重构的可能性，对未来发展进行多维的探索，这可以充分利用已有的技术能力，也可以进行新的技术引进。

4.创造性学习模式

在当今社会，企业要想在激烈的竞争中夺取制高点，进入国际产业的技术前沿，进行创造性学习是关键，它以新发明或采用新技术为突破点，进行一系列积极的根本性的系统重构，积极地对环境进行反应。为此必须打破习惯于固有行为准则和依恋过去经验的惯性，勇于否定过去。

这四种学习模式是相互联系、由浅入深的一个有机整体，企业可以根据自身所处的环境和条件，动态地选择恰当的甚至是混合的学习模式，并通过采用正确的学习模式来提高学习的效率，提高决策的正确性，加速技术的引进、消化、吸收和创新。

四、构建学习型组织的基本途径

构建学习型组织，就是要激发全体成员全身心投入到学习过程之中，并通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。其基本途径主要有：

(一)完善学习制度，创新学习方式

建设学习型组织是一项长期复杂系统的工程，需要全体成员的积极参与、共同努力，更需要组织领导充分发挥模范带头作用，机关、系统、企业、社区、村镇都可因地制宜地建成各具特色的学习型组织。建立健全学习制度是构建学习型组织的前提和基础。为推进学习型组织建设，必须在细心钻研和掌握有关学习型组织的理论的基础上，制订实施计划和有关规章制度，与时俱进，不断创新学习方式，以制度做保证，定期研究、部署、督促、检查其建设情况，规范每个组织成员的行为，广泛开展宣传教育，在整个组织中确立先进的学习理念，积极引导各成员参与其中，使学习逐渐成为组织成员的基本生存状态和行为准则。

(二)激发学习热情，实现自我超越

“自我超越”是心理学中常出现的一个概念，指的是不断突破极限的自我实现和技能精熟。在组织中的每一个人要不断理清个人的真实愿望，并找出愿望与现实之间的差距，通过努力，向极限挑战，以实现自我超越。这是构建学习型组织的精神基础。自我超越是一个自我成长的过程。组织的生命力和作用力，是建立在其成员个体的综合素质的基础之上的。为此，只有每个组织成员都具有学习的意愿和能力，不断超越自我，整个组织才能具有学习的意愿和能力，才有可能成为学习型组织。激发组织成员学习热情的方式方法很多，如创新工作机制，建立奖励激励机制，通过积极营造学习氛围，创造学习条件，充分激发组织成员的学习积极性、主动性和自觉性，引导组织成员不断实现自我超越。

(三)创新思维方式，统一观念认识

一个组织，只有努力改善其成员的思维模式，促进全体成员在认知和行动上达成高度的一致，才能保障组织计划的顺利实施，更好地实现组织目标。只有坚持与时俱进，不断创新，统一思想，牢固树立科学的世界观、人生观和价值观，自觉运用先进理论认识和改造世界，才能保证各项工作及时地得到贯彻落实，从而更好地满足社会需求。这是建设学习型组织的重要内容和任务。

(四)建立共同目标，激发前进动力

任何一个组织都应该有其共同的愿景，即鼓励其成员共同努力的愿望，包括共同的目标、价值观、使命感和责任感等。创建学习型组织，就是要在该组织成员中建立共同的价值观，确定共同的理想和奋斗目标，形成凝聚力和战斗力，为全体成员提供前进的方向和动力，使整个组织在物化的组织结构之外，在精神层面上也成为一个整体，并激励着组织成员相互配合，朝着共同的奋斗目标携手努力。

(五)发扬团队精神，打造整体优势

现代社会是一个开放的系统。创建学习型组织就是在这个开放系统中完成的，是一个多元化的过程，需要组织成员的相互配合、相互协作，需要发挥整体优势。因此，必须融洽相互的关系，加强彼此的沟通，鼓励组织成员相互敞开心扉，深入交流思想。加强团队学习，以团队为学习单位，发挥团队成员整体搭配与实现共同目标的能力，不仅可以使学习成果迅速转化为实际的工作成果，而且可使组织成员的个体学习成果产生乘积效应，使组织的集体智慧得到充分发挥和利用。

五、构建学习型组织的具体做法

知识经济不仅给经济发展带来新的活力，同时也产生了一系列新的思维和新的管理方法。要构建学习型组织，管理者必须加强五项修炼，同时必须解决好如何对学习型组织学习的客体——知识进行管理，如何对学习的主体——企业员工进行管理，如何对知识的交流和使用场所——企业组织进行管理等几个关键问题。

(一)加强五项修炼

管理大师彼得·圣吉在20世纪90年代所著的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》于1992年荣获世界企业学会最高荣誉奖——开拓者奖，成为新的管理学的一部名著。彼得·圣吉指出，在当今世界只有能够设法使企业各层次人员全身心地投入并有能力不断学习的企业，才能适应变局。企业是一个不可分割的系统，可以通过不断学习来提高生存和发展能力。但是现实中一些企业之所以昙花一现，是因为在学习上存在“学习智障”，这不仅包括个人在学习上忽视事物间的互动关系、把管理划分成片断的思维方式，而且也包括在团队学习上成员间不协调，相互抵消的低效现象，从而在组织内环境发生急剧变化时不能迅速应变，使组织被一种外界力量所支配而走向死亡。这种优胜劣汰对社会可能是一个进步，但对企业和职工会带来巨大的痛苦。为警惕隐患的滋生和发展，企业要避免出现“老板周围形成一群‘高明的无能者’和‘不爱学习的莽汉’”的危险情景，担任企业主管的人“不仅要表彰提出好主张的智者也要及时表彰那些善于发现深层次问题并有独立思考能力的人”。这样才会对潜在的威胁保持警觉性，避免“因领导人看不到正在发生的事情的后果，而做出使自己走向毁灭的决策”。为了避免发生“学习智障”，企业要加强“五项修炼”。

(二)对知识进行管理

对企业的知识进行管理，就要在企业的内部建设知识库，组建起知识共享、知识流通、知识开发的体系，在外与其他集团结成知识联盟。

1.建设企业知识库

建设企业的知识库就是把企业现有的知识分门别类，进行加工和提炼，从而使企业知识系统化，形成企业有系统的、不断发展的知识资产，以促进企业知识共享、知识流通、知识开发。

(1)知识共享

在企业内进行知识清点与知识图制作，以达到企业内部的知识共享。进行知识清点，对企业的知识分布在什么地方要一目了然，同时也要了解企业缺乏的知识是什么，由此绘制知识图使企业的知识状况清晰可见。形象化的知识图在企业的主页上公开，同时把一些知识登录到知识库里，为企业内部所共享。企业的知识资产虽然是无形的，但却客观存在于电脑、人脑等介质之中，形成一定的知识体系。

(2)知识流通

知识资产是随着使用流通而增值的，流通的次数越多，其价值就越大，在知识流通的前提下，知识的价值会呈几何级数增长。这种知识流通不仅是互通有无，而且要互相反馈和修正。要促进知识流通，必须打破专业和层级的界限实现交叉纵横的全方位沟通。知识图、知识数据库、专家网络是建立所谓的知识市场，使知识在企业内部流通的有效手段。

(3)知识开发

在知识共享、知识流通的基础上，要做好企业的知识开发。知识开发的关键是有效地管理和利用企业的专业技术人员，因为一切知识和创新都首先存在于人脑之中，成功的学习型企业的经验表明，开发企业知识就如同培养一支球队，需要对专业人员精心挑选、严格培养和有选择的淘汰。

①精心招募最好的人员。一些杰出的高级技术专家可以运用自己的知识使一个企业兴旺，甚至创建一个成功的企业。因此，高层管理必须深谙行业发展方向，懂得选择最合适的人才，还要花费大量的精力来招募专业人员。如微软公司雇用一个软件设计师需要面谈上百个候选人。因为多数专业人员往往希望在本领域最好的组织工作，所以处于行业领先地位的企业可以比其竞争者更容易吸引到优秀人才。

②及早接触实际问题。个人学习的速度和学习曲线上升的幅度在很大程度上依赖于和周围环境相互作用的程度。一般来说，企业知识，特别是其中的技能型知识，在不断面对复杂问题时发展最快。因此企业可以让新员工在有经验的人员指导下，接触顾客的实际问题。

③不断增强工作的挑战性。工作任务的挑战性往往能促进员工的学习。有些企业为了能最大限度地增加员工的努力程度，常常设置难度较大的绩效目标，有些人可能达不到这些要求，有些人可能达到更高的标准。但这无疑促使员工对书本知识、常规模式和现状的不满足，追求更深层次的知识和创新。而更庞大的顾客群、更复杂的工作流程、外部环境和文化的差异等也可以构成新的工作挑战。

④即时客观地评估和淘汰。评估和淘汰是企业维持知识优势和保持不断学习的必要手段。这一方面有利于形成良好的内部竞争氛围，促使员工积极学习、提升知识水平；另一方面可以发现和指出企业中的落后分子，跟上知识发展的步伐，更加充分地利用企业资源。这种评估必须客观公正，淘汰也应是及时合理的。在优秀企业中，频繁的绩效评估和激烈的人员筛选是很常见的。

2.组建企业知识联盟

知识联盟是战略联盟的一种。战略联盟是指企业之间自愿达成的一种相对长期的合作协议，通过利用彼此的资源和设立某种独立的智力机构来实现每一个联盟伙伴的目标和战略任务。战略联盟既是一种企业竞争战略，又是一种组织形式。而知识联盟是指企业与企业或其他机构通过联盟方式，共同创建新的知识和进行知识转移。企业的意会知识存在于组织内个人的专业技能、团体的特殊关系之中，也存在于特别的规范、态度、信息处理以及决策程序之中。企业知识联盟强调的是通过联盟从其他机构获得意会知识，或者和其他机构合作创造意会知识。因为意会知识具有战略价值，可以使企业获得长久的竞争能力与技术。

知识联盟是组织学习的一种重要方式，在学习中创造一种分享知识的环境，将产生双赢的结果。成功的知识转移依赖许多因素，需要一个设计良好的学习系统。要有明确的学习目标。不同的企业具有不同的能力和知识库，联盟提供了一个独特的学习机会。有的企业积极主动获取联盟知识，有的企业则表现被动，满足于依赖伙伴关系提供知识，使自己错失学习良机，因为联盟总是有时间期限的。对美日企业联盟的大量研究表明，日本企业更具学习意识，在联盟中学到更多的知识。这种学习效果的不对称，与联盟企业的意愿和目标灵活性有关。此外，学习型企业要能接触到联盟知识。

(三)对人力资源的管理

经济学家对经济长期增长的分析研究表明，20世纪生产要素增长最快的是人力资源，而在教育和培训方面投资的回报率并没有减少，对知识和劳动技能进行投资具有增加而不是减少回报的特征。诺贝尔经济奖获得者舒尔茨指出：“我们经济中最突出的特征就是人力资本的形成问题。如果没有人力资本的增长，将只会存在体力劳动，除了从资产中获取所得的人之外，其余的人都将陷入贫困。”在学习型企业中，人力资本将是最重要的资源，相比其他资本，企业在经营过程中主要依靠的是人力资源。

1.对员工进行职业培训，终身教育

在知识经济的发展过程中，要使员工能较好地学习、应用新知识，就必须加强对员工的教育培训，提高企业的人力资源的整体素质，使知识型人才能建立适应自己、适应环境的动态知识结构，能够主动摄取有关知识，开阔视野，综合利用知识进行创新开发。而这些能力的形成都有待于企业人才资源素质的提高，有待于企业员工科技水平、技术能力的提高。

2.激励人员创新

企业可以通过硬件(工资、奖惩、股票、雇佣、升降等)和软件(职工建议制、自我管理等)的改进来增强企业的凝聚力，从而达到提高主动性、积极性，最终提高经济效益的目的。为了激励员工创新，企业应不计代价。学习型企业的领导者认为，追求创新的成功要比严格执行企业的规章制度更为重要。员工的自主个人创新是企业内部最具有创新成效的活动，是企业集团发展过程中必不可少的催化剂。

(四)对企业组织进行管理

建立学习型企业，必须对企业的组织进行变革。事实上，20世纪90年代以来，西方企业界就悄悄进行了一场组织变革。这场变革的主要形式就是通过“公司再造”，对原有企业进行组织要素的整合，建立起新型的“有机组织”来实现的。

1.用扁平化的组织结构来代替垂直型的组织结构

简化组织结构，克服组织活力衰退一直是困扰企业界的一大难题，为了适应快速的技术进步、全球化的竞争，迎接知识经济的挑战，企业都在尝试着进行扁平化组织结构的试验，有不少成功的经验值得借鉴。

(1)减少组织层次和压缩组织规模

减少组织层次主要是减少企业中层组织。在权威等级链企业组织结构中，中层组织的作用是监督别人，以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息，但是，这种功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。通过减少中间层次，企业的组织规模自然缩小，在一定程度上有助于加快个人与小组对竞争与市场变化、更大跨度的控制、增加的工作量和更广泛的任务要求的反应。减少了企业决策与行动之间的时间延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化，反应更加敏捷。

(2)建立伙伴关系性质的新型雇主—雇员合约

一些企业开始重新评价过去那种雇主与雇员之间的终身雇佣合同，并对雇用原则进行审核，建立提前退休制度或其他激励机制来减少雇用人数。企业开始依靠临时工、专业销售员、各种类型的顾问来解决或驾驭企业出现的意外情况。这种做法使企业与雇员的关系发生了根本性的改变，即由传统的家长制向人人平等型过渡。

(3)建立企业中间机构

这种中间机构不同于传统企业组织结构中的中层组织，它是指由各工作小组组成的松散联盟，它的地位与企业和新机构平等，各项具体技术工作由工作小组来完成。核心机构只调整董事会战略观点，发展各部分共享的组织和管理的基础结构，加强各小组之间的人际交往，创造文化同心力，支持工作小组顺利完成各项工作，确保完成统一任务，切实有效地为企业贡献力量。

(4)重视能力型组织和多面手员工的培养

一个能力型组织的员工的工作效果来自最终结果、网络化关系，而不是正规的权威、工作程序和等级关系。许多公司重视它们的员工的各种能力，在指定的领域有一流的水平，但同时也在其他方面有天赋，至少是二三流水平，在需要时可以充分发挥。好员工具有灵活性，有信心根据条件和需求的变化，把他们的知识和能力运用于不同领域。为了培养多面手的员工，一些企业尽量让员工们经受不同的工作锻炼，让他们完成不同的任务，促使他们成为多面手。

2.用流程再设计来消灭时间成本

企业流程是指工作顺序和方法，一个企业的业务包括许多主流程，如策略开发流程、产品开发流程、订单交易流程等。科层组织结构的一个特点是按照分工原则，把一项完整的工作分切成不同的碎块，由各不相干的部门按顺序一次完成。而流程再设计则以职能为取向改为以工作流程为取向、拆除在市场、设计、生产、销售、财务、认识和辅助工作中的围墙，使得这许多工作能够齐头并进，而不是像过去那样顺序进行。其通过废除过细分工，突破组织内的壁垒，超越组织的框架限制，将企业的工作重新组合到紧密结合的企业流程中去，使各项工作同步进行，以达到大力压缩时间成本的目的。

3.建立交叉功能小组

与流程重新设计相一致，企业的组织结构也随之改变。过去在不同部门等着上一岗任务完成才着手本工作的人，要结合在一起成为一个共同的小组，他们用共同讨论的方法来完成工作，虽然每个人都根据职位、专长、以往的工作经验，从自己的角度来分析问题，但在讨论中，他们了解了别人的观点、困难和期望，于是大家相互理解、协调，部门与部门之间的冲突在还没有激烈之前就被很好地解决。

【小资料(11-1)】

知识管理中的组织学习

创建学习型组织和培育学习型人才，最核心的问题是学习。但在实践中总有部分人强调工作忙没有时间学习，实际上创建学习型组织和培育学习型人才决定所有的人都必须学习，学习是为了更好地工作，学习是工作的一部分，你要做好工作就必须不断地学习。在这里必须明确一点，学习并不只限于培训，也不仅仅限于知识，还包括新的目标、意识、研究开发、顾客需求、最佳的工作方法、理念的转变等。并且学习要贯穿于创建学习型企业和培育学习型人才的始终。

归纳起来，学习可以分为以下几部分。

①显性知识学习。显性知识可分为企业内部的显性知识，如知识库中的知识、出版物、杂志等，企业外部的显性知识。企业外部的显性知识具有公共产品的性质，对这部分知识的学习不会因为它的存在而增加企业的核心能力，不能让企业获得竞争优势。但它是企业生存并跟上社会进步所必需的，否则企业就会落后于社会发展而被淘汰。

②过程学习，即在经营活动中学习也就是常说的“干中学”。学习能力的强弱决定了企业在经营活动中增值的知识的大小，也就是说不同的企业由于学习能力的不同，从类似的经营活动中得到的经验教训是不同的。这些经验教训大部分是方法类的知识，属于企业核心能力的范畴，能够使企业在以后类似的经营活动中获得竞争优势。

③隐性知识的学习(生产经验、技术诀窍)，主要表现在员工之间的相互学习。内部员工之间的相互学习可以采取互相交流经验、师傅带徒弟等形式。隐性知识属于企业核心能力范畴，对企业知识经济发展有重大促进作用，因而要通过内部学习来扩大核心能力发挥作用的范围。

资料来源：郭刚水.维普资讯网.2004-03-26.

【本章小结】

本章介绍了学习型组织的概念、特点、产生背景，学习型组织构建的核心、基本途径及构建的具体做法。学习型组织是现代管理的重要表现形式。该概念最早见于西方学者赫钦斯在1968年出版的《学习社会》一书；70年代初，联合国教科文组织明确提出了创建“学习型社会”的目标；1990年，美国学者彼得·圣吉在其所著的《第五项修炼》一书中首次将其理论化，系统化。所谓学习型组织就是把学习者与工作系统地持续地结合起来，以满足组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的需要。所谓学习型组织从本质而言，就是能在学习上保持持久的优势并有持续创新能力去不断开创未来的企业组织。学习型企业改变了传统的办公方式、组织结构、工作时间安排和报酬分配制度，有着鲜明的特征。学习型组织的核心：一是自我超越。二是改善心智模式。三是建立共同愿景。四是团队学习。五是系统思考。自我超越的意义在于用创造的观点来面对生活与生命。构建学习型组织的基本途径有完善学习制度，创新学习方式、激发学习热情，实现自我超越、创新思维方式，统一观念认识、建立共同目标，激发前进动力、发扬团队精神，打造整体优势、强化系统思考，提高应变能力。构建学习型组织的具体做法有加强五项修炼、对知识进行管理、对人力资源的管理、对企业组织进行管理。

【关键概念】

学习型组织　自我超越　心智模式　共同愿景　团队学习　系统思考

【基本训练】

1.1　选择题

1.最早提出学习型组织是在(　)年。

A.1958　B.1968　C.1978　D.1990

2.五项修炼的内容不包括(　)。

A.自我超越　B.改善心智模式　C.建立共同愿景　D.个人学习

1.2　简答题

1.什么是学习型组织?管理者为什么要将企业转变为学习型组织?

2.学习型组织的特征有哪些?

3.怎样组建学习型组织?

4.学习型组织的学习模式有哪些?

5.学习型组织的核心是什么?

【案例分析】

ROVER——学习型企业的典范

ROVER是一个学习型企业的典范。在20世纪80年代晚期，ROVER还是一个江河日下的企业。但十年后的今天，它已成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。这一翻天覆地的变化的后面是由于他们导入了“学习型组织”的理念，并将其作为一面对内对外的旗帜，在这个旗帜的指引和昭示下，ROVER实现了自我的蜕变。

80年代末，GRAHAMDAY在困境下出任ROVER集团董事会主席。他旗帜鲜明地提出，要想不在竞争中成为葬身巨鲸口中的小鱼，除了成为学习型组织，ROVER别无选择。

对于员工的具体学习进程，ROVER制定了两项措施，一是由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培养要达到的学习目标，使之不仅有利于个人的事业成功，也有利于企业的整体利益；二是员工的助学工程。公司每年支付员工津贴175美元，鼓励员工拓展视野，掌握新知识、新技术，创造有利于创新的环境和条件。在对待员工个人学习的问题上，ROVER的基本原则是：主动参与；反馈机制；学习转移；行为强化；激励；变革的愿望；反复练习；留出时间，并为员工提供必要的学习上的物质条件。如编制印发学习手册——《学习是生活的一部分》，引导员工为什么要学习以及如何学习；向员工赠送内容丰富多彩的学习日记。

资料来源：中国人力资源开发网，2002-09-25.

问题：1.ROVER为什么成为一个学习型企业的典范?

　　　2.ROVER企业的变化给我们什么启示?

【实践训练】

请同学们策划一项具有学习型组织特点的企业活动。