国际市场营销渠道的选择与管理

营销渠道管理是企业通过对现有渠道的管理来达到营销目标，以保证企业和渠道成员以及渠道成员之间协调合作的各种活动。其意义在于谋求最大化的长远利益。忽视渠道战略，企业将丧失竞争优势。因此企业必须对营销渠道进行管理，包括在必要时的调整和创新。

国际企业大的方面的渠道管理主要内容包括：给众多目标市场进行营销渠道的匹配，以选出合适的组合或决定取舍；对细分后的目标市场进行营销渠道及产品的调整；优化、改善已存在的营销渠道，等等。对渠道进行管理的具体内容包括：供货管理；对经销商的广告、促销的支持；对经销商提高产品服务水平方面的支持，包括产品损坏、顾客投诉、退货等问题的处理；对经销商的订货的处理、结算的处理及培训等方面。对企业来说，有效的渠道管理应掌握渠道控制权、成为渠道系统中的“领袖”、正确地进行渠道成员的选择、有效地控制或充分利用渠道成员的冲突或合作、对渠道成员进行有效的激励与控制等。

一、影响国际市场营销渠道选择的因素

企业在进行国际市场营销渠道选择时，要综合考虑渠道目标和各种限制因素或影响因素。

（一）市场因素

影响国际市场营销渠道选择的市场因素包含目标市场和顾客集中程度两个因素。如果目标市场范围大，渠道则较长；反之，渠道则短些。如果顾客分散，宜采用长而宽的渠道；反之，宜用短而窄的渠道。

（二）产品因素

在影响国际市场营销渠道选择的众多因素中，一个重要的甚至有决定作用的因素就是产品。如果产品易毁或易腐或单价高，可采用短渠道或直接渠道；反之，则采用间接促销渠道。通常体积大而重的产品应选择短渠道，体积小而轻的产品采用间接销售，但这也不是常态，一些大的需要进口的工业设备会忽略这个因素。技术复杂需要安装及维修服务的产品大多采用直接销售；反之，则选择间接销售。

（三）生产企业本身的因素

生产企业实力强弱是影响国际市场营销渠道选择的因素之一，生产企业实力主要包括人力、物力、财力等，如果生产企业实力强、管理能力强，则通常选择建立自己的营销渠道网实行直接销售；反之，则选择间接营销渠道推销产品。特种行业，如烟酒行业，要受到政府有关立法及政策规定的限制，如专卖制度、反垄断法、进出口规定、税法等，又如税收政策、价格政策等，这些因素都影响企业对营销渠道的选择。竞争者使用的营销渠道也可能影响企业营销渠道的选择，如有的企业可能会进入竞争者分销渠道，欲与竞争者直接竞争；而有的企业可能会避开竞争者的营销渠道。

二、国际市场营销渠道的评估与选择

国际市场营销渠道往往会有多种，选出一个最为合适的营销渠道尤为重要，这时候就要对几种营销渠道进行评估了。

（一）国际市场营销渠道的评估

国际市场营销渠道方案确定后，生产厂家就要根据各种备选方案进行评估，找出最优的渠道路线。通常渠道评估的标准有三个：经济性、可控性和适应性，其中最重要的是经济性标准。

1.经济性

经济性主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平，以使企业获得最大利益，或是利用最少的资本获取最大收益。

2.可控性

一般来说，采用中间商进行营销可控性较小，企业直接销售可控性较大；营销渠道长的可控性难度大，营销渠道短的可控性难度小。根据可控性在企业营销渠道方案评估中占比大小，对各种方案进行全面比较、权衡，选择最优方案。

3.适应性

适应性也是国际市场营销渠道评估的重要标准之一，如营销渠道是否适应制造商产品的特色和性能，是否适应所营销市场的政治法律、社会文化环境。

（二）国际市场营销渠道的选择

国际市场营销渠道的选择，不仅要求保证产品及时到达目标市场，而且要求选择的营销渠道销售效率高，销售费用少，能取得最佳的经济效益，因此，企业进行国际市场营销渠道选择前，必须综合分析自身的战略目标、营销组合策略以及其他影响国际市场营销渠道选择的因素，然后再作出某些相关决策，如是否采用中间商，营销渠道的长短、宽窄，具体渠道成员等。

1.是否选择中间商

关于是否采用中间商，决策依据是了解中间商的优劣势，中间商的介入是否给制造商以及社会带来很大的好处，如销售及时、节约费用、加强推销、提供服务、控制价格、了解市场等。对合格的中间商的鉴定包括经营年数、经验、偿付能力、信用等级等。如果中间商是代理商，企业要评估其所经销的其他产品的数量和特征及其推销能力。如果中间商是零售商，企业需要评估其店铺的位置、未来成长的潜力和客户类型。

2.根据行业或产品性质

事实上，对于生产量大、销售面广、顾客分散的产品（如啤酒、香烟等），任何企业都没有能力将其送到每一个消费者手中，即使能送到也是不经济的，因此这些企业只能选择间接销售渠道。一般来讲，大宗原材料用户数量较少但购买量很大，购买次数少，适合采用直接渠道营销，大多数生活资料宜采用间接渠道营销。

3.根据企业自身发展情况

在进行国际市场营销渠道选择时，企业自身的营销能力、财务状况等也必须考虑在内。例如，有的企业产品从市场角度进行分析，应该采用直接渠道营销，然而企业自身的销售力量过于薄弱或财务收支不利，建议只能选用间接销售渠道。

三、国际市场营销渠道的管理

企业在确定了国际市场营销渠道及相关策略之后，为保证后续经营能顺利及有效地展开，还应及时对中间商进行激励和评估。同时，随着时间的推移，为满足企业发展活动新要求和市场变更的需要，还要对国际市场营销渠道作适当调整。在实际工作中，企业对于国际市场营销渠道的管理多为将渠道成员通过一体化战略发展成整合营销渠道，若方式得当，通常会得到更多的渠道优势，使得企业获得更好的发展和收获更多的利益。

（一）对渠道成员的激励

在企业运营当中，要经常对渠道成员进行激励，以促使其尽全力开发市场。企业的渠道政策当中提供了若干激励因素，但还要了解中间商的不同需求和欲望，以监督和鼓励其有更为优异的表现。对于渠道成员的激励包括三个方面。

1.合作

生产企业要采用积极的激励手段，如给较高利润或分成、给予津贴或特殊照顾等，提高渠道成员的积极性和主动性。当然，根据松弛有度的原则，对于渠道成员偶尔也应采用消极的“鼓励”方式，如提出某种要求若达不到则减少利润、推迟交货、终止关系等，但这种方式的使用一定要谨慎，掌握好度。

2.合伙

生产者与渠道成员在销售区域、产品供应、市场开发、财务要求、市场信息、技术指导、售后服务等方面彼此合作，让渠道成员更多地参与到企业的经营活动中来，使其有合伙人的感受，使其在企业营销上付出更多的努力。

3.营销规划

营销规划堪称激励营销渠道成员最先进的方法。具体做法是将生产者与中间商的需要结合起来，在企业营销部门内设一个营销规划部，同营销渠道成员共同规划营销目标、存货水平、场地及形象化管理计划、人员推销、广告及促销计划等。

（二）渠道调整

公司不能仅仅满足于设计一个良好的国际市场营销渠道系统，因为随着时间的推移，不仅外部市场环境、社会环境和消费者等在发生改变，公司的发展也会使得公司内部的一些设置变得不合时宜。因此，国际市场营销渠道系统还要定期进行改进和调整以适应各种变化。当然进行国际市场营销渠道调整通常不经常改变整体战略，否则容易使企业的营销活动产生混乱。进行国际市场营销渠道调整时要根据企业的需要进行产品外观设置或改进等以及对营销渠道成员或营销渠道的一些基本情况进行调整。

案例

国内航空公司客运市场营销渠道调整策略研究

航空运输业的发展与经济、旅游、商务活动等有着密切的关联。随着社会经济的发展，中国民航市场也迅速发展起来。中国民航局发布的《2013年民航行业发展统计公报》显示，2013年全行业完成运输总周转量671.72亿吨公里，比上年增加61.40亿吨公里，增长10.1%，其中旅客周转量501.43亿吨公里，比上年增加55.00亿吨公里，增长12.3%。

但近年来中国民航业对外受到了国外航空公司的冲击，对内遭受了铁路和公路的强大竞争。为防止客源流失，扩大市场份额，各家航空公司往往釆取削价、折扣、返点等方式，导致更多的利润流向代理销售环节，渠道销售成本大大增加，而消费终端的旅客却未真正受益。处于激烈竞争之中的航空公司客运市场营销渠道管理滞后的现状严重影响了其市场竞争力。为保证航空公司客运市场持续、健康、快速地发展，要采取一系列改进措施和调整策略，积极改进营销方式，完善营销渠道。

航空公司销售渠道

航空公司销售渠道是指航空公司将机票销售给旅客经历的整个通道。航空公司的销售渠道分为直接销售和间接销售。

直接销售就是由航空公司直接把机票销售给终端消费者，简称直销，渠道包括航空公司直属售票处、客服电话和网络。通过直销渠道销售，航空公司可以直接面对旅客，并且不需要支付给中间商代理费，能够节约分销成本，但需要投入大量的人力和财力，并要承担全部销售风险。因此航空公司不可能完全通过直销渠道进行销售。

间接销售就是航空公司通过第三方进行机票销售，包括航空代理商、旅行社、在线销售商以及其他航空公司的售票处，简称分销。分销可以扩大航空公司的产品销售的广度和深度，为旅客提供了便捷，但航空公司需要向分销渠道支付高额的代理费和奖励费，也不利于航空公司对渠道的管理。目前，基本上所有航空公司在建立自己的销售机构进行直销以外，还通过分销网络进行销售。

根据《2013年民航行业发展统计公报》，截至2013年年底，我国共有运输航空公司46家，按不同所有制类别划分：国有控股公司36家，民营和民营控股公司10家；全部运输航空公司中：全货运航空公司7家，中外合资航空公司13家，上市公司5家。由于我国民航业市场规制长期弱化以及各公司航空产品同质化现象严重，国内各航空公司之间的竞争日趋激烈，渠道竞争更是无序。我国航空客运销售代理人规模很大，航空客运销售代理的市场机制逐步显现，它不仅推动了航空客票销售，也导致了业内竞争的加剧。

我国航空公司客运市场营销渠道经过多年的发展、变革，在移动电子商务、社会化媒体蓬勃发展的时代特征下，形成了多样化机票营销渠道并存的状态：传统代理商优势不再，虽然仍然占有销售额的大头，但比重逐渐降低，纷纷开始转型甚至退出；航空公司直销则借助新技术、新媒体进一步扩大份额；一些以旅行集成代理为主要商业模式的新型代理商如携程、艺龙等强势崛起；无线端机票预订的占比将稳步提升；一些B2C电子商务平台如淘宝也借势插足机票分销；某些具有特定渠道优势的其他企业如银行、中国邮政等也开始接受机票分销业务。于是，形成了目前多样化的混合渠道模式（见表9-1）。

表9-1　典型机票销售渠道及运营特征

资料来源： 根据劲旅咨询《2012中国主要在线旅行商机票业务市场研究报告》、《2013年中国在线机票市场研究报告》整理。

目前国内航空公司客运市场营销渠道存在的问题

虽然各航空公司一直比较重视营销工作，投入不少资源，但由于存在三大航（中航、东航、南航）相对垄断的优势地位，因此在营销渠道管理方面一直存在创新不足、管理落后等问题。具体表现在以下几个方面：

第一，营销渠道的设计落伍于市场需求的变化与发展，缺乏有效的目标市场细分。营销渠道作为一种传递顾客价值的特殊产品，也像其他产品与服务一样，需要针对目标市场的需求及其购买行为特征而设计。尤其是三大航，其规模大、资源实力雄厚，但其目标市场广泛，定位于为市场上各种旅客提供服务，其结果是基本上为全部旅客提供差别不大的产品和服务；同时，满足顾客需求本末倒置，将过度的精力成本投入到目标顾客的衍生需求上，而忽视了目标顾客的基本需求。也由于航空公司一直以来是高度管制的行业，在市场导向方面落伍于其他竞争性行业。

第二，对代理人过分依赖，代理费居高不下。部分区域的机票销售由于不能建立直接销售点，而其区域的消费模式又趋向于在代理处购买机票等传统渠道，因此航空公司变得对代理人过分依赖，促使代理费居高不下，造成公司成本过大。一般来说航空公司按3%的比例向销售代理人支付代理手续费，但航空运输业是高投入、低收益行业，3%的销售代理费看似小却已成为占航空公司收益比重很大的一笔支出。特别是近几年，民航的快速发展，加上运力过剩等客观原因，像海南航空、山东航空等成立相对较晚的航空公司，为了争取更多的市场份额，广泛发展社会代理人，带来了不少问题。其中最主要的问题是航空公司营销渠道受制于代理人，有相当部分销售利润被代理人拿走，而且对代理人缺乏有效的监督、管理、激励。

第三，传统的营销渠道不能满足需求。随着经济的发展、人们生活水平的提高，现有的传统销售代理人分销渠道已满足不了人们对购票的便捷、公正、安全的需要。加上终端消费者对机票销售代理一直存在怨言，例如虚假订座、价格的不公开、信息的不透明、提供售后服务的局限性、“散冲团”暗箱操作等。许多消费者已经意识到购买机票中的暗扣问题，通常他们对这种不规范的操作产生敌视情绪。

第四，直销渠道与分销渠道的关系不和谐。自20世纪80年代以后，渠道成员之间的关系管理就成为营销渠道管理的核心工作。虽然目前形成了混合渠道的模式，但是在混合渠道管理方面却一直处在被动适应状态，而没有主动管理使之成为有机协调的混合渠道。具体表现在：在传统代理商逐渐式微的时候，没有积极推动其转型；无视携程等大型在线旅行商的崛起与壮大，将自己和携程等的关系看成是竞争关系而非合作关系，导致关系管理落后于关系的演进状态；从目前投产情况来看，B2C渠道的收益品质相对分销渠道而言也仍处于弱势；航班监控不能及时到位，航班监控人员对于航线的敏感度不如分销商；在比价网站上山航网站价格有时仍然高于代理网站价格。

国内航空公司客运市场营销渠道的调整策略

根据上面对国内航空公司客运市场营销渠道存在的问题的分析，下面论证其调整策略。

第一，在对目标市场细分的基础上，重新设计营销渠道。在市场细分层面，无论是把旅客分成头等舱、公务舱和经济舱的传统做法，还是2009年之后基本上分为B2C和B2B两大块的方法，都不足以描述目前的中国航空客运市场，属于先验式的细分。对此，可以采用学术界已有的后验式的细分方法。如张文欣（2009）关于常旅客市场的细分研究，提出根据当前价值和潜在价值进行综合估计，得出了四类人群（重要保持客户、重要发展客户、重要挽留客户和一般客户价值及低价值客户等）。因此，未来的营销渠道设计有必要引入以顾客价值为基础的细分方法，因为渠道管理的核心是和交易伙伴之间的关系管理，而关系管理的基础则是客户价值。无论是在B2C还是在B2B的情形下，都可以运用上述价值细分的方式采用不同的渠道策略，展开相应的渠道管理。

第二，加强对代理商的有效管理和监督，同时进行直销渠道整合。为了减少对代理商的依赖及控制成本，要坚持最少的环节、最省的费用和最有效管理的原则，实现多渠道销售。对于代理商可以重点考察其诚信度、服务水平、产品策略、促销能力、资质、经营管理能力等。根据区域市场上的“二八”定律，即大约80%的代理市场份额被20%的代理商瓜分，航空公司针对区域市场上20%的明星级代理商，除了正常的销售代理关系外，还可以寻求其他的合作模式，以巩固和提高市场份额。另外，必要时甚至完全抛弃旅行代理商，比如春秋航空公司的做法。在加强对代理商管理的同时，致力于整合和强化自身的直销网络，使消费者不再只依靠代理机构而可直接向航空公司订票。进一步加大直销力度，适度扩展一体化直销渠道，整合呼叫中心、网站、常旅客、各地营业部和售票处，致力于为消费者出行提供一揽子解决方案，使之成为一个涵盖机票、酒店、自由行、其他会员延伸服务，同时涵盖基于会员数据库营销功能的综合型服务商。还可以建立渠道成员之间的信任机制，以最终提高营销渠道的效率。

第三，以互联网和移动互联网引领渠道创新，通过电子商务扩大直销渠道。虽然代理商具有便捷、面广、收效快的优势，但在技术变革、媒体变型的市场环境下运用社交媒体和移动互联等方式展开新型客户关系才是大势所趋。目前新的渠道，包括呼叫中心、手机网站、互联网网站、飞信、微博、微信等，从售票到相关的服务系统甚至旅客的管理，都已涵盖，借此应该及时将本公司的产品精确告知营销对象并与之互动、获得反馈，同时降低营销成本。从三大航到海航、山航再到祥鹏、春秋、吉祥等航空公司，几乎都已开发了APP移动应用，因此接下来的重点并不在于理念多新、技术手段多强，而在于营销整合的能力，应当可以在上面订票、买票、支付、值机，并包括一些服务旅客的功能，这需要进行大量的整合，而且以上营销渠道需要一个整体的整合规划，推进普及，形成顾客认知，提供更差异化、高效率的直销服务。

第四，加强营销渠道之间的关系管理。为了使渠道成员之间的竞争和合作行为得到可以预期的管理和控制，从而减少成员之间的摩擦和冲突，应在未来渠道的管理中设立各种协调和管理成员之间关系的规范、规则等，以此使渠道成员之间的矛盾和摩擦减少到最低程度，同时加强与渠道成员之间的对话与沟通，尝试共同解决营销难题，不断在合作的基础上调整自己的行为以适应双方之间的关系及其变化，从而建立渠道成员之间的信任机制，以最终提高营销渠道的效率。另外，视每一种渠道的性质和重要性，选择多元化的渠道治理形式，以适应当前混合渠道模式的运行。除了扩大直销渠道之外，应当使之与OTA建立高度紧密的渠道联盟关系，与机票销售平台建立较为紧密的联盟关系，与传统渠道保持松散的联盟关系。

案例

Apple中间渠道或被弃

以往，Apple的中国经销商拿货是经由方正世纪、佳杰科技、翰林汇、长虹佳华四家大国代商，或者是从部分优质经销商处拿货。但从2013年开始，原先的四大国代商，逐渐被Apple取消了总代资格，或者主动退出了分销生意。取而代之的是，Apple开始转而扶持优质经销商、线下直营门店等垂直渠道。原先的国代商，变成了天音、爱施德、神州数码、中邮普泰等十二家只直接面向零售/行业客户的授权经销商，这让中关村的经销商提货成了难题，也就出现了向第三方公司交订金排队等货的怪象。

与Apple大大小小的渠道商相同，随着Apple不断扶持自营渠道，以往出货量最大的运营商渠道，已经感受到了切肤之痛。此前，在Apple中国区的供货版图中，移动、联通、电信三家运营商分别占据30%、20%、10%的份额，三家几乎拿下了中国区六成以上市场，并且机器是由Apple独家专供的定制机。但在iPhone 6时代，只有移动因4G制式不同延续了定制模式，由其终端公司率先集采了一批定制机（不支持CDMA、WCDMA）。但联通和电信采用的是全网通制式版本，属于全球通盘供货渠道——不仅要供给运营商，也同时供应给优质经销商、门店、电商等渠道。缺乏了定制的独家专供，运营商渠道在采购时，只能和社会经销商一起等待Apple的库存调配。

事实上，目前Apple已经在全国建立起了一个更加扁平化的庞大销售网络：截至2014年年底，Apple在全国开设了20家直营门店，同时扶持起了41家教育渠道经销商、12家授权经销商、49家优质经销商、13家行业客户（IT集成方案）经销商和125家校园体验店。显而易见，Apple在中国市场正在发起一场“去管道化”的运动。多家Apple授权经销商表示，现在经销商在Apple内部的分货权已经大幅下降，反倒是Apple的零售端被寄予厚望，像iPhone 6（64G、128G）等紧俏产品，每次国内到货后都会优先供给Apple自家的直营门店、Apple Store电商平台、线下零售渠道等。

有人士称，总代、渠道是Apple中国特有的模式，但它现在在向欧美直营模式调整，大力扶持线下零售商，以后要把中间渠道彻底砍掉。最多再过3年，Apple在中国就不需要任何渠道商了。

资料来源：http://www.yingxiao360.com/htm/201519/13821.htm（编者有删节）