选择与管理渠道商

【任务引入】

小王将渠道设计方案传给公司总部领导后，按照总部领导的指示，小王需要针对于渠道模式的设计，将最终具体渠道商的选择方案报知于总部，并建立相应的渠道商家资料库。与此同时，小王需要在渠道商选择的基础上将保证重庆市场渠道系统正常运行的渠道管理办法制定出来，交与总部批示。

【任务详解】

此项任务涉及两方面的内容实施。首先是渠道商家的选择，此项内容需要建立一套科学合理的渠道成员选择标准，按照标准来初选渠道商家，得出渠道商家的大名单，进而根据具体情况再在渠道商家大名单中缩小范围，选定最终的合作商家；其次是渠道系统的管理，渠道系统的管理主要是解决好渠道冲突与渠道激励的问题，这就需要对渠道冲突与渠道激励制定出一套切实可行的办法。

【相关知识】

要对渠道成员选择与渠道评估方法有一个全面的认识，同时要形成一套行之有效的渠道选择与评估流程。

8．2．1 分销渠道模式选择的原则

分销渠道管理人员在选择具体的分销渠道模式时，无论出于何种考虑，从何处着手，一般都要遵循以下原则：

1）畅通高效的原则

这是渠道选择的首要原则。任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量分销效率的重要标志。畅通高效的分销渠道模式，不仅要让消费者在适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品，而且应努力提高企业的分销效率，争取降低分销费用，以尽可能低的分销成本，获得最大的经济效益，赢得竞争的时间和价格优势。

2）覆盖高效的原则

生产者在选择分销渠道模式时，仅仅考虑发展速度、降低费用是不够的，还应考虑及时准确地送达的商品能不能销售出去，是否有较高的市场占有率足以覆盖目标市场。因此，不能一味强调降低分销成本，这样可能导致销售量下降、市场覆盖率不足的后果。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。在分销渠道模式的选择中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，以免造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场。

3）稳定可控的原则

生产者的分销渠道模式一经确定，便需花费相当大的人力、物力、财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而缓慢的。所以，企业一般轻易不会更换渠道成员，更不会随意转换渠道模式。只有保持渠道的相对稳定，才能进一步提高渠道的效益。畅通有序、覆盖适度是分销渠道稳固的基础。

4）协调平衡的原则

生产者在选择、管理分销渠道时，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。渠道成员之间的合作、冲突、竞争的关系，要求渠道的领导者对此有一定的控制能力，统一、协调、有效地引导渠道成员充分合作，鼓励渠道成员之间有益的竞争，减少冲突发生的可能性，解决矛盾，确保总体目标的实现。

5）发挥优势的原则

生产者在选择分销渠道模式时为了争取在竞争中处于优势地位，要注意发挥自己各个方面的优势，将分销渠道模式的设计与企业的产品策略、价格策略、促销策略结合起来，增强营销组合的整体优势。

8．2．2 渠道中间商选择

一旦生产者确定选择间接渠道进入市场，应作出选择中间商的决策。由于中间商的素质与实力直接影响着企业能否很好地贯彻分销政策、实现分销目标，因此企业有必要对备选的中间商进行筛选。为了保证筛选的合理性和科学性，须相应地建立科学的中间商选择标准。

1）中间商选择标准

（1）中间商的市场范围

市场是选择中间商最关键的原因。首先要考虑预先定的中间商的经营范围所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致。其次，中间商的销售对象是否是生产商所希望的潜在顾客，这是个最根本的条件。

（2）中间商的产品政策

中间商承销的产品种类及其组合情况是中间商产品政策的具体体现。选择时一要看中间商有多少“产品线”（即供应来源），二要看各种经销产品的组合关系，是竞争产品还是促销产品。一般认为应该避免选用经销竞争产品的中间商，即中间商经销的产品与本企业的产品是同类产品。

（3）中间商的地理区位优势

区位优势即位置优势。选择零售中间商最理想的区位应该是顾客流量较大的地点。批发中间商的选择则要考虑它所处的位置是否利于产品的批量储存与运输。通常以交通枢纽为宜。

（4）中间商的产品知识

中间商的经营业绩与其产品销售经验及专业知识密切挂钩。选择对产品销售有专门经验的中间商将极大促进产品在区域市场快速打开销路，因此生产者应根据产品的特征选择有经验的中间商。

（5）预期合作程度

中间商与生产者合作的程度会直接影响产品销量。有些中间商希望生产者也参与促销，扩大市场需求，并相信这样会获得更高的利润。生产者应根据产品销售的需要确定与中间商合作的具体方式，然后再选择最理想合作中间商。

（6）中间商的财务状况及管理水平

中间商能否按时结算包括在必要时预付货款，取决于财力的大小。整个企业销售管理是否规范、高效，关系着中间商营销的成败，而这些都与生产者的发展息息相关，因此，这两方面的条件也必须考虑。

（7）中间商的促销政策和技术

采用何种方式推销商品及运用选定的促销手段的能力直接影响销售规模。生产者要考虑到中间商是否愿意承担一定的促销费用以及有没有必要的物质、技术基础和相应的人才。选择中间商前必须对其所能完成某种产品销售的市场营销政策和技术的现实可能程度作全面评价。

（8）中间商的综合服务能力

现代商业经营服务项目甚多，选择中间商要看其综合服务能力如何。合适的中间商所能提供的综合服务项目与服务能力应与生产者产品销售所需要的服务要求相一致。

需要强调的是，以上这些选择标准并非适用于任何企业的任何情况，它们只适用于一般情况而非特殊情况。因此，生产者在设计渠道成员的选择标准时，还应结合自身的渠道状况。

2）中间商评价选择方式

（1）评分法

评分法又被称为加权平均法，即对拟选择合作的中间商，分别就其所具备商品分销的各项能力和条件进行打分，然后按照分数高低进行选择。具体步骤如下：国生产者列出分销渠道成员选择中所需考虑的全部因素；②将对渠道功能有影响的各个因素根据不同的重要程度赋予一定的权重；③生产者根据渠道成员在不同因素中的表现分别打分；④将每个成员在每一个因素上的得分与该因素的权重相乘，得出每个成员在每一因素上的加权分；⑤将每个成员在每一因素上的加权分数相加，得出该渠道成员的总分；⑥将各渠道成员的总分进行排序，为渠道成员的选择提供标准。

（2）销售量分析法

销售量分析法是根据中间商近年来销售额的总量情况、销售额每年增长情况、顾客流量等指标进行分析，判断该中间商是否有担当渠道任务的能力，这也是挑选中间商的主要方法。

（3）销售费用分析法

在日常管理和运作过程中，渠道销售不可避免地要发生一些费用，主要包括分担市场开拓费用、让利促销费用、由于货款延迟支付而带来的收益损失、谈判和监督履约的费用等。这些费用构成了销售费用或流通费用，减少了生产企业的净收益。因此，关于渠道销售费用的分析对生产者来说显得格外重要，一般来说分析方法主要有以下三种：

①总销售费用比较法。在分析候选中间商的可控性、营销战略、市场声誉、顾客流量、销售记录的基础上，预估各个中间商作为分销渠道成员在执行分销功能过程中的总费用，然后，选择费用最低的中间商作为渠道成员。

②单位商品销售费用比较法。当销售费用一定时，产品销量越大，单位商品的销售成本就越低，渠道成员的效率就越高。因此，在评价有关渠道成员的优劣时，需要把销售量与销售成本两个因素综合起来考虑，单位商品的销售成本最低的中间商即为渠道成员。

③费用效率分析法。以销售业绩与销售费用的比值作为评价依据，取效率高者作为渠道成员。此方法采用的比值是某渠道成员能够实现的销售业绩（销售量或销售额）除以该成员的销售费用，因此被称为费用效率。费用效率的计算公式为：

费用效率＝某分销商的总销售额（或总销售量）÷该分销商的总销售费用

从公式中可以看出，费用效率是单位商品销售费用的倒数。

8．2．3 市场销售终端网点选择

1）终端销售点选择标准

由于消费者需求个性化、多样化，终端销售点的选择也要考虑消费者的购物心理。对终端销售点的选择主要取决于以下几方面：

①顾客对最方便购买的地点的要求。

②顾客最乐意光顾并购买的场所的要求。

③商品最充分展现、让更多人认知的地点要求。

④树立商品形象的地点要求等。

这些要求具体反映在终端销售点的选择中，要求根据目标市场的特征及竞争状况、企业自身的经济实力、产品特点、公关环境、市场基础等特点，以及企业外部的市场环境、竞争对手状况、市场购买力水平等因素，经过综合权衡选择出直接面向顾客的分销点。

2）终端零售点评价选择方式

（1）根据消费者收入和购买力水平等来选择

购买力水平是“市场”的重要构成要素之一。顾客的购买力水平高，则不仅对某种商品购买量大，而且购买的商品档次高，人们愿意出高价购买质量高的名牌商品。如果购买力水平低，不仅商品的档次上不去，而且档次低的商品的销售量也很有限。消费者的购买力来自个人收入，因此也可以说，终端销售点所在地的居民收入水平与购买力的高低是指导企业选择终端零售点的重要依据。

（2）根据目标顾客出现的位置来选择

让消费者一旦发生需要就能够方便地购买，意味着“商品必须跟踪消费者”。不论消费者出现在哪里，适合于满足消费者产生的需要或购物欲望的商品就要同时出现在哪里。这就要认真研究消费者可能的活动范围，在每个地方他们可能产生的需要和购买欲望是什么。因此，终端零售点所处的“购买位置”成为企业选择零售网点的重要标准。

（3）根据顾客购买心理来选择

不同顾客的购买兴趣、关注因素、购物期望等心理特征是不同的。顾客的购买心理直接影响到其购买行为。总的来说，顾客往往会在质量、品牌、价格、便利、服务质量、风险程度等方面表现出不同的偏好。因此，企业要结合顾客在一定条件、时间和地点下的购买心理来选择终端零售点。

（4）根据竞争需要来选择

企业在选择终端销售点时，无论从生存的角度还是从发展的眼光来看，都必须考虑竞争对手的情况，为此，要考虑的因素主要有以下几点：竞争对手数量、竞争对手策略、竞争优势策略、企业的战略目标、产品生命周期。

（5）根据销售方式来选择

销售方式主要是指企业销售产品时所采取的形式，它主要包括店铺销售和无店铺销售两种。在现代市场条件下，销售方式正出现多元化趋势，因此，企业在选择终端销售点时，既可采取某一类销售方式，也可同时采用多种销售方式，并使它们相得益彰。

①店铺销售。这是指有一定的店堂和铺面、对消费者出售商品和提供服务的销售形式。选择店铺销售方式，着重于让顾客节约时间，方便购买。其店铺销售半径范围内顾客是主要的购买者，这些购买者称为“商圈”。商圈决策是店铺选择的主要变量。

②无店铺销售。这是不需一定店铺或门面进行商品销售和服务的方式。它主要是解决了买卖双方交易中空间上的矛盾，无论顾客在哪里，无店铺经营者都能通过各种通信、运输手段将产品送到他们手中，真正达到了无所不及、无处不在。

8．2．4 渠道管理的对象

要对渠道实施有效的管理，首先需要对中间商有一个全面的认识，同时要形成一套行之有效的渠道管理办法。

1）经营商和代理商

经销商和代理商的区别在于是否取得商品所有权，经销商取得商品所有权，代理商不取得商品所有权。

（1）经销商

经销商是指从事商品交易业务，在商品买卖过程中拥有商品所有权的中间商。

（2）代理商

代理商是指从事商品交易业务，接受生产者委托，但不具有商品所有权的中间商。他们从事代购、代销业务或提供销售信息、咨询服务等，促成商品交易的实现，从而获得一定服务手续或佣金。

2）批发商和零售商

（1）批发商

批发是指一切将物品或服务销售给为了转卖或者其他商业用途而进行购买的个人或组织的活动。批发商指主要从事批发业务的公司。

①批发商的类型。

A．商人批发商（即独立批发商）。它不同于商品代理商，对其经营的商品具有所有权。

B．商品代理商。商品代理商区别于商人批发商的主要特点是：他们对于其经营的商品没有所有权，只是替委托人推销或采购商品。

C．制造商的分销机构和销售办事处。制造商的分销机构和销售办事处，顾名思义，是属于制造商所有、专门经营其产品批发销售业务的独立商业机构。分销机构和销售办事处有所不同：前者执行产品储存、销售、送货和产品服务等职能，后者没有仓储和产品库存，主要从事产品销售业务。

（2）零售商

零售指的是直接向最终消费者销售商品或提供服务的活动。不论是制造商、批发商或是零售商都可以从事零售业务，但零售商仅指那些主要服务于广大消费者，是整个分销渠道的出口及商品流通最终环节的商人。

8．2．5 分销渠道的管理方法

1）分销渠道冲突与解决方法

（1）渠道冲突的类型

渠道冲突有水平渠道冲突和垂直渠道冲突。

①水平渠道冲突是指处于同一渠道层次的各企业之间的冲突。对于这种冲突，渠道领导者有责任制定正确得力的政策，使渠道冲突的信息能反馈到最高管理当局，并迅速果断地采取行动，以缓和或消除这些冲突，否则它将损害渠道的形象和向心力。

②垂直渠道冲突是指不同渠道层次的企业之间的利益冲突，它比水平冲突更为常见。渠道领导者应为其渠道系统确立一系列目标，并强化系统内的管理职能，以增强渠道成员的信任感，消除彼此间的冲突。

（2）渠道冲突的管理方法

①设立“超组织”目标。

分销渠道是一种“超组织”系统。与单一组织相比较，“超组织”的组织成员具有明显的“游离性”和组织系统的“不稳定性”。许多渠道成员往往强调自身的独立性，甚至不认为其是某一渠道的一部分。这样在客观上就存在冲突的可能性。但同时我们也应看到，他们加入某一渠道，是因为这一渠道系统能为其提供较低的“附加成本”。所谓低“附加成本”，是指渠道成员彼此合作，为目标顾客提供服务所付出的成本，低于他们各自为顾客提供服务的成本之和；或者说，在相同条件下，“超组织”能为目标顾客提供更好的服务。这就为整合渠道成员的目标提供了可能性。渠道成员目标的整合不是建立在排斥各成员相对独立的目标上，而是建立在为各成员接受的有利于实现其各自目标的考量上；不是单一组织能够实现的，而是需要彼此合作才能达到的目标，这样的目标被称为“超组织目标”。这种目标能增进渠道成员对渠道合作和相互依赖的认同，从而达到预防冲突发生的效果。

②强化渠道的组织管理工作。

A．加强渠道成员的选择管理。选择渠道成员是组织管理的重要任务。根据渠道目标和渠道分工的要求，要选择那些有能力并乐意互相配合去履行渠道角色责任的组织和个人作为渠道成员。

B．做好渠道权力配置工作。渠道权力不仅能表明渠道成员在渠道系统中的地位和作用，更重要的是能预防、处理渠道冲突：其一，合理使用渠道权力，减少渠道冲突。冲突往往与干预太多有关，而干预的基础是权力。其二，利用渠道权力预防渠道冲突。可以利用奖励权来减少渠道成员利益之间的差异，也可以利用法定权来约束利益冲突，还可以利用专家权实现利益共享，利用声誉权满足其他成员的心理追求，这些权力的使用都有利于防止冲突的发生。最后，利用渠道权力化解渠道冲突。一旦冲突发生，渠道权力也可以起到化解冲突的作用。

引例：在同一销售区域使用多个代理商会引起利益冲突，因为这些代理商不得不为争取相同的顾客而进行激烈的竞争。这时，由于制造商对是否采取密集分销策略具有法定权，因此，制造商可以运用这种权力来协调与代理商之间或各代理商之间的利益冲突。

C．渠道的组织优化。渠道的组织优化主要是通过解决渠道成员关系属性和信息的有效沟通问题，从而达到预防渠道冲突的目的。主要做好以下两项工作：一是渠道的扁平化。渠道组织的扁平化可以减少渠道层次，实现渠道成员较好的沟通，从而达到预防渠道冲突的目的。二是渠道的一体化。即通过自建、购并等方式变各自独立的渠道组织成员为企业的一部分，从而预防因“超组织”的特性而产生冲突的可能性。

③建立健全有关的信息沟通制度。

这种做法被称为信息加强型（Information Intensive）策略。所谓信息加强型策略是指通过渠道成员之间充分的信息交流与沟通，实现信息共享，从而达到预防和化解渠道冲突的目的。信息加强型策略的实施和应用方法主要有以下几种：

A．邀请渠道成员参与生产者的咨询会议或董事会议。这一做法由于公司吸纳了“局外人”来进行现状分析、制订目标和行动计划，甚至参与计划的调整和执行，公司可能会改变原有的决策制定过程，甚至不得不对其政策、计划加以折中以满足其合作成员的要求，并获得他们的支持。

引例：奔驰公司的营销委员会就有七个经销商成员，他们经常可以就奔驰公司的新车型提出他们的评价意见并为奔驰公司的营销战略出谋划策。这种做法可以促进渠道成员的信息交流，达到互相尊重和互相理解，从而有助于减少冲突。

B．渠道成员间通过交换人员（互派人员）来加强沟通。这种做法涉及一段时间内双边或多边职员相互流动。由于深入对方机构里工作，因此，增强了相互了解。当互换人员回到各自的工作岗位后，更容易从对方的角度考虑问题，从而有利于加强彼此的理解、信任和合作。但是，这种互换行为有可能泄露公司的秘密，因而需要特别的指导。

C．渠道成员之间共享信息和成果。这种做法因为渠道成员之间共同分享某一方所拥有的技术、信息而加强了彼此的合作关系。

引例：克莱斯勒公司的一个铸件供应商向其推荐用塑料组件来代替金属组件，使克莱斯勒每辆汽车的成本降低了3美元。这个供应商因为不生产塑料组件而受到损失，但克莱斯勒非常感谢这个供应商的帮助。作为回报，与此供应商签订了新的订单合同。这种信息共享的方法需要彼此愿意将信息与他人分享，而且信息流动要畅通。

D．渠道成员之间的彼此信任和授权。这种做法是渠道成员之间彼此分享各自的权力。例如，某瓷砖制造商授权其批发商和零售商指定一位熟悉其公司产品的代表具有决定其产品销售金额1000元以下幅度的调整权。

E．建立会员制度。通过会员制度，加强彼此的定期沟通和意见反映，以化解和预防会员间的冲突。

2）渠道激励

中间商需要激励以尽其职，使他们加入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但尚需生产者不断地督导与鼓励。具体的渠道激励方法主要有以下几种：

（1）直接激励

所谓直接激励，是指通过给予渠道成员物质或金钱的奖励来激发其积极性，从而实现企业的销售目标。

①品牌及产品激励。这是一种基本的激励手段。在某种程度上，渠道运营效率的高低取决于消费者对品牌的认可程度，因为生产者可采取“拉”的策略加强对中间商的议价能力，同时也减少了中间商的很多工作。因此，生产者通过向中间商提供具备较高品牌价值的、适销对路的产品，可以形成对中间商较大的吸引力和激励效果。

②对中间商返利。返利是指生产者根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对中间商进行的滞后奖励。其特点是滞后兑现，而不是当场兑现。从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；从评判标准上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。

③利润分成。从某种程度上说，企业的经营业绩是整个渠道共同努力的结果。因此，生产者在所获取的利润中提取一定的比例分配给中间商，既是对中间商努力工作的酬劳与奖励，也体现了“利益共享”的渠道激励思想。

④放宽信用条件。通常相对于生产者而言，许多中间商的资金实力都非常有限，他们对付款条件也会较为关注。因此，企业应针对此类渠道成员的特定需要，通过对其诚信度的调查，适当地放宽付款方式的限制，甚至可在安全范围内为其提供信用贷款，帮助其克服资金困难，如此也能达到较好的激励效果。

⑤各种补贴。针对中间商在市场推广过程中所付出的种种努力，应带有奖励性质地对其中一些活动加以补贴，如广告费用的补贴、商铺陈列的补贴等。这样既能够扩大产品的市场推广力度，也能提升渠道成员的工作积极性。

（2）间接激励

所谓间接激励，是指通过帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发渠道成员的积极性和销售热情的一种激励手段。

①帮助中间商进行库存管理。在通常的供应链中，以四阶段供应链（零售商、批发商、分销商和工厂）为例，零售商观察顾客需求，然后向批发商订货，批发商向分销商订货，而分销商则向工厂订货。随着往供应链上游前进，订货量变动程度会不断增大，这种现象称为“牛鞭效应”。

“牛鞭效应”的存在给买卖双方的经营都带来了不利影响。为了消除这种不利影响，最常用的方法就是在供应链内部集中顾客的需求信息，即提高供应链每一阶段有关顾客需求信息的准确度。

引例：意大利著名的通心面食生产商巴里勒公司就颠覆了传统的根据分销商向公司发出订单来发送产品的做法，而是建议经销商提供详细的销售数据，由巴里勒公司在作详尽预测的基础上帮助经销商管理库存。这种方式从很大程度上改善了渠道管理的效率，提高了经销商对巴里勒公司的忠诚度。

②帮助零售商进行零售终端管理。终端管理的内容包括铺货和商品陈列等。例如，宝洁公司就通过很多方式帮助零售商，主要做法有：制定更完善的覆盖区域划分、向零售商派驻厂商代表协助销售、协助培训分销商销售人员、招聘专职市场覆盖人员并负责对其工资奖金的发放、为零售商提供覆盖服务费、确立14天回款返利3％的回款激励系统、协助零售商提高物流管理水平并推行数字化管理等。宝洁公司的这些做法，不仅有效地帮助零售商提高了运营管理水平，使零售商获得了更多利益，同时也在此过程中向零售商灌输了宝洁公司的经营理念和文化，更加巩固了与经销商的合作关系。

③提供市场情报。市场情报是开展营销活动的重要依据。生产者应将所掌握的市场信息及时传递给经销商，使他们能很好地制订经营计划。为此，生产者有必要定期或不定期地跟经销商进行座谈，共同研究市场动向，制定切合实际的销售措施；生产者还可将自己的生产状况、今后的发展计划以及即将开发的新产品等信息传递给经销商，为经销商合理安排销售计划提供依据。

④提升经销商的地位。对中间商仅进行物质激励是不够的。根据心理学的相关原理，任何社会的人，除了具有最基本的物质方面的需求外，还有更高的追求。所以对经销商进行非物质方面的激励也是必要的，生产者可以通过激励支持让渠道成员有一种归宿感、成就感。具体的措施，可以对经销商进行综合的评价，选出业绩较好者，对其地位进行提升。比如说，由一般的经销商提升为特约经销商；由特约经销商提升为区域代理商甚至提升为全国代理商，采用这种方法可以进一步调动渠道成员的销售积极性。

【任务实施】

小王根据总部的要求，深入走访市场，了解市场特点及不同区域、不同级别经销商、零售商的具体情况，在对各个商家的资料与其公司自身的渠道模式进行匹配性分析的同时，根据现有市场特点，制订渠道管理方案。小王的主要思路如下：

（1）渠道商家的选择

①中间商的选择标准。

小王拟通过加权评分法进行中间商的筛选，如表8．5所示。

表8．5 通过加权评分法进行中间商的筛选

②零售商的选择标准。

a．根据消费者收入和购买力水平等来选择。

b．根据目标顾客出现的位置来选择。

c．根据顾客购买心理来选择。

d．根据竞争需要来选择。

e．根据销售方式来选择。

（2）渠道系统管理

①建立“×品牌渠道联盟”。

针对×品牌国产手机在重庆市场首批确定的合作渠道商家，筹备组建“×品牌渠道联盟”，该联盟旨在各个渠道商家定期就手机行业发展、手机产品营销技巧、手机产品市场布局等相关问题进行彼此探讨，共享资源，共同提高。同时，×品牌将给予“×品牌渠道联盟”中的渠道成员更加优惠的渠道政策。

②建立健全有关的信息沟通制度。

×品牌将通过双轨制建立与健全与渠道商家的沟通制度，一方面将通过重庆办事处的商务专员组建与各个商家的商务人员相对接渠道商务群，保持就产品政策进行信息交流；另一方面，×品牌将派专人承担“信息特派员”的角色，保持与各渠道商家老板就渠道政策进行信息交流。

③建立与完善价格监控体系。

一方面，×品牌将通过派驻到重庆各个子区域的业务人员进行各子区域的价格监控，严防区域内窜货，并且建立价格周报制以保证效果；另一方面，重庆办事处人员将联合周边省份的×品牌同事建立价格监督小组，坚决做到“窜货一台，查处一台”。

④渠道激励的具体方法。

a．对于淡季提货完成任务的渠道商家，在旺季时给予其相当于单机任务量1．2倍的提货额度。

b．对于交纳保证金在100万元以上的渠道商，给予其10％的账款额度。

c．对于单月销售量在100台以上的渠道商，给予其根据销售机型不同的每台5～15元的返利。

d．对于全卖场主推×品牌手机的零售商，给予其不少于两节的专柜支持。

e．对于允许×品牌手机进场的所有零售商，×品牌给予其全部的终端物料支持，并保证按照产品进店时间起算，5天之内全部到位。

【任务小结】

本项任务又可以分为两项子任务，一个是如何选择渠道成员，另一个是怎样进行渠道管理。具体而言，在渠道成员的选择过程中，中间商的选择方法是：评分法、销售量分析法、销售费用分析法。零售终端商的选择方法为：根据消费者收入和购买力水平等来选择、根据目标顾客出现的位置来选择、根据顾客购买心理来选择、根据竞争需要来选择、根据销售方式来选择。在渠道管理过程中，关键点在于对信息沟通制度、价格监控体系、渠道激励方法、渠道冲突对策等各项知识技能予以掌握，并在此基础上对各项策略进行合理设计。

【课后自测】

1．选择中间商的方法有哪些？

2．选择零售终端商的方法有哪些？

3．如何解决渠道冲突？

4．进行渠道激励的方法有哪些？