选择渠道成员

一、选择渠道成员

选择渠道成员，即在渠道设计完成后，具体选择渠道伙伴。企业选择渠道成员的难易程度取决于企业本身的声誉及其产品的畅销程度。

1．选择分销商应考虑的因素

（1）市场覆盖范围

市场是选择分销商最关键的因素。首先，要考虑所选分销商的经营范围所包括的地区与企业产品的预期销售地区是否一致。例如，产品在华北地区，分销商的经营范围就必须包括这个地区。其次，分销商的销售对象是否是企业所希望的潜在顾客。这是最基本的条件，因为生产商都希望所选的分销商能打入自己选定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。

（2）信誉

在目前市场游戏规则不甚完善的情况下，分销商的信誉显得尤其重要。它不仅直接影响回款情况，还直接关系到市场的网络支持。一旦分销商中途有变，企业就会欲进无力，欲退不能，不得不放弃已经开发起来的市场。而重新开发，往往需要付出双倍的代价。

（3）分销商的历史经验

许多企业在决定某分销商是否可以承担分销商品的重任时，往往会考察分销商的一贯表现和盈利记录。若分销商以往经营状况不佳，则将其纳入分销渠道的风险较大。而且，经营某种商品的历史和成功经验，是分销商自身优势的另一个来源。首先，长期从事某种商品的经营，通常会积累比较丰富的专业知识和经验，因而在行情变动中，能够掌握经营主动权，保持销售稳定或乘机扩大销售量。其次，经营历史较长的分销商早已为周围的顾客或消费者熟悉，拥有一定的市场影响和一批忠实的顾客，大多成为周围顾客或消费者光顾购物的首选之地。

（4）合作意愿

分销商与企业合作得好，会积极主动地推销企业的产品，这对双方都有利。有些分销商希望生产商也参与促销，以扩大市场需求，他们认为这样会获得更高的利润。因此，生产商应根据产品销售的需要，确定与分销商合作的具体方式，考察被选分销商对企业产品销售的重视程度和合作态度，然后再选择最理想的分销商进行合作。

（5）产品组合情况

在经销产品的组合关系中，一般认为如果分销商经销的产品与生产商自己的产品是竞争产品，应避免选用；而实际情况是，如果分销商的产品组合有空档（如缺中档），或者生产商自己产品的竞争优势非常明显，也应选取。这需要区域市场经理及部下进行细致、详实的市场考察。

（6）分销商的财务状况

生产商倾向于选择资金雄厚、财务状况良好的分销商，因为这样的分销商能保证及时付款，还可能在财务上向生产商提供一些帮助，如分担一些销售费用，提供部分预付款或者直接向顾客提供某些资金融通，如允许顾客分期付款等，从而有助于扩大产品销路和生产发展。反之，若分销商财务状况不佳，则往往会拖欠货款。

（7）分销商的区位优势

区位优势即位置优势。理想的分销商的位置应该是顾客流量较大的地点。对批发分销商的选择则要考虑它所处的位置是否利于产品的批量储存与运输，通常以交通枢纽为宜。

（8）分销商的促销能力

分销商推销商品的方式及运用促销手段的能力，直接影响其销售规模。有些产品以广告促销比较合适，有些产品则适合通过销售人员推销；有些产品需要有效的储存，而有的则应快速地运输。要考虑到分销商是否愿意承担一定的促销费用，有没有必要的物质、技术基础及相应的人才。选择分销商之前，必须对其所能完成某种产品销售的市场营销政策和技术的现实可能程度作全面的评价。

2．选择分销商的方法

选择分销商的方法很多，这里重点介绍企业经常采用的一种方法：评分法。评分法就是对拟选择作为合作伙伴的每个分销商，就其从事商品分销的能力和条件进行打分评价。根据不同因素对分销渠道功能建设的重要程度的差异，分别赋予一定的权数。然后计算每个分销商的总得分，选择得分较高者。评分法主要适用于在一个较小范围地区的市场上，为了建立精选的渠道网络而选择理想的分销商。

案例

某生产商对分销商的选择

一家生产商公司决定在某地区采用精选的一阶分销渠道模式（即生产商把自己的产品销售给零售商，再由零售商销售给消费者）。经过考察，初步选出3家比较合适的“候选人”。生产商希望选取的零售商具有理想的市场覆盖范围、良好的声誉、较好的区位优势、较强的促销能力，并且愿意与生产商积极协作，主动进行信息沟通，财务状况良好。各个“候选人”在这些方面中的某些方面都有一定优势，但是没有一个在各方面均名列前茅。因此，生产商采用评分法对三个“候选人”进行评价。如表10－1所示。

表10-1　评价分销商的方法

通过打分计算，从表10－1中的“总分”栏可以看出，第一个“候选人”得到最高的加权总分，该生产商应当考虑选择它作为当地的分销商。

案例

好的代理商给公司带来运气

一家生产商公司决定在某地区采用精选的好的代理商给公司带来运气。斯地勒公司是美国一家生产办公设备的生产商，该生产商虽然拥有优质的产品、有竞争力的价格以及有效的促销手段，但最终还是通过使用了一家优秀的代理商，为顾客提供了满意的服务，从而取得了较好的成果。

事情发生在一个星期二的晚上，斯地勒公司在纽约地区的代理商麦克正与家人共进晚餐，这时接到纽约一家大银行的设备经理打来的电话。这位设备经理在电话里冲着麦克大叫大嚷，暴跳如雷。原来这家银行通过麦克向斯地勒公司订购了一批价值50万元的米色开放式办公室用隔板系统，可是刚收到的第一批500张隔板却全是深橘红色的！当时，墙壁已经粉刷好，门已经漆好，地毯也已铺好，就等银行董事长前来视察安装情况了。时间只有一个星期。

麦克接到电话后，本可以推卸责任的，因为颜色出问题并不是他的过错，他只是代理。但麦克没有这样做，他在电话里向设备经理真心诚意地道歉并保证马上纠正错误，在董事长视察之前安装好500块米色隔板。麦克积极想办法协助公司解决问题：①尚未交货的部分隔板立即改成生产米色的；②已运到银行的500张深橘红色隔板暂不退货，但必须尽快运来1　800码米色纤维布。待米色纤维布运到后，麦克组织人力，在500块隔板上刮掉了深红色纤维布，全部套上了米色纤维面并安装好，银行对此十分满意。

显而易见，正是纽约这位代理商第一流的经营素质为斯地勒公司挽回了名誉，斯地勒公司才能在竞争中占一席之地。