渠道的管理

渠道的管理_市场营销学理论与实务

公司确定销售渠道方案后，并不意味着公司的工作就此结束。销售渠道作为企业的一项宝贵资源必须加以长期、有效地管理，也就是说企业还需要完成一系列管理工作，包括选择具体种类的中间商，对选定的每个渠道成员进行必要的激励和评估。此外，随着时间的变化，还要根据实际情况调整销售渠道方案和协调渠道成员之间的矛盾。

一、选择销售渠道成员

（一）选择销售渠道成员的条件

为选定的销售渠道招募合适的中间商必须明确中间商应具备的条件和特点。对合格中间商的鉴定包括经营年数、经营产品的范围、成长和盈利记录、偿付能力、信用等级、合作态度及声誉等。如果中间商是代理商，公司还要评价其所经营的其他产品的数量、特征及其推销力量的规模和素质；如果中间商是零售商，公司则需要评价其销售地点的设置、布局、未来成长的潜力和客户类型。

1.中间商的市场范围

市场是选择中间商的最关键因素。首先要考虑预定中间商的经营范围所包括的地区和产品的预计销售地区是否一致；其次中间商的销售对象是不是生产商所希望的潜在顾客，这是最根本的条件。因为生产商都希望中间商能打入自己确定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。

2.中间商的地理位置优势

选择零售中间商最理想的位置应该是顾客流量较大的地区；批发中间商的选择则应考虑其所处的位置是否有利于产品的批量储存与运输，通常以处于交通枢纽为宜。

3.预期合作程度

如果中间商与生产企业合作得好，它将会积极主动地推销企业的产品，这对双方都有益处。有些中间商还希望生产企业参与促销，扩大市场需求，并相信这样会获得更高的利润。因此，生产企业应根据产品销售的需要来确定与中间商合作的具体方式，进而选择出最理想的中间商。

4.中间商的财务状况及管理水平

中间商能否按时结算，包括在必要时能否预付货款，这些都取决于其财力的大小；整个企业销售管理是否规范、高效，直接关系着中间商营销的成败，而这些都与生产企业的发展休戚相关。

5.中间商的促销策略和技巧

采用何种方式推销产品以及运用选定的促销手段的能力直接影响销售规模。有些产品广告促销比较合适，而有些产品则适合销售人员上门推销；有的产品需要有效地储存，有的则应快速运输。要考虑到中间商是否愿意承担一定的促销费用以及有没有必要的物质、技术基础和相应的人才。

6.中间商的综合服务能力

现代商业经营服务项目很多，选择中间商要看其综合服务能力如何，有些产品需要中间商向顾客提供售后服务，而有些则在销售中需要提供技术指导或财务帮助。因此，合适的中间商所能提供的综合服务项目与服务能力应与销售企业产品所需要的服务要求相一致。

（二）选择销售渠道成员的原则

许多成功企业的经验说明：明确选择中间商的目标和原则，做好深入细致的调查研究工作，全面了解每一个将被选择的中间商的情况，是选择中间商的起点和前提条件。

明确目标是选择中间商的前提之一。这里有两个层次的目标要加以区分：第一个层次为基本目标，即选择中间商，建立销售渠道要达到什么营销效果；第二个层次为手段目标，即要建立怎样的销售渠道，它在实现第一层次目标过程中应当发挥什么作用。建立销售渠道的目标明确之后，这些目标就被转换成为选择中间商的原则，成为指导选择中间商工作的纲领。一般来说，选择中间商应遵循的原则包括以下几个方面。

1.把销售渠道延伸至目标市场原则

这是建立销售渠道的基本目标，也是选择中间商的基本原则。企业选择中间商，建立销售渠道，就是要把自己的产品打入目标市场，让那些需要企业产品的最终用户或消费者能够就近、方便地购买，随意地消费。根据这个原则，营销管理人员应当注意所选择的中间商是否在目标市场拥有销售渠道及销售场所。

2.分工合作原则

所选择的中间商应当在经营方向和专业能力方面符合所建立的销售渠道的要求。尤其在建立短销售渠道时，需要对中间商的经营特点及其能够承担的营销功能严格掌握。一般来说，专业性的连锁销售公司对于那些价值高、技术性强、品牌吸引力大和售后服务项目多的产品具有较强的营销能力；各种中小百货商店、杂货商店在经营便利品、中低档次的选购品方面力量很强。只有那些在经营方向和专业能力方面符合所建销售渠道要求的中间商，才能承担相应的营销功能，组成一条完美的销售渠道。

3.树立形象的原则

在一个具体的局部市场上，显然应当选择那些目标消费者或二级中间商愿意光顾，甚至愿意在那里出较高价格购买产品的中间商，这样的中间商在消费者心目中具有校好的形象，能够烘托并帮助建立品牌形象。

4.共同愿望和共同抱负原则

联合中间商进行产品营销，不单是对生产厂商和消费者有利，对中间商也有利。销售渠道作为一个整体，每个成员的利益来自于成员之间的彼此合作和共同利益的创造活动。从这个角度上讲，联合进行产品营销就是把彼此之间的利益捆绑在一起，只有所有成员具有共同愿望和共同抱负，具有合作精神，才有可能真正地建立一个高效的销售渠道。因此，在选择中间商时要注意分析有关中间商营销合作的意愿，与其他渠道成员的合作关系，以便选择到良好的合作者。

二、激励销售渠道成员

生产者不仅要选择合适的中间商，而且还要意识到渠道成员同企业员工一样也需要不断地监督、指导与激励。当初促使渠道成员参加这一渠道体系的条件固然已提供了若干的激励因素，但是这些因素还必须通过制造商的监督管理和鼓励才能得到补充。从这个角度出发，制造商要想激励渠道成员出色地完成任务，就必须正确理解各个中间商的行为和需要。

（1）中间商是一个独立的营销机构，可以自主地制定经营政策，在实践中已逐渐形成以实现自己目标为最高职能的一套行之有效的方法，并能自由制定政策而不受他人的干涉。

（2）中间商作为一个独立经营的商业企业，它必然会追求利润。因此，从某种意义上讲中间商首先把自己看做是消费者的采购员，其次才是生产者的销售代理商，他们对顾客希望从他们那儿买到的任何产品都感兴趣，即愿意经销适销对路的产品，但这些产品可能不是生产者推销给他们的产品。

（3）由于中间商往往同时为多个制造商经销产品，因此总是努力将他所供应的所有产品进行货色搭配，即把产品像一揽子品种组合那样综合起来，然后再卖给顾客。因为这样做能使它的产品更快地流转，资金更有效地得到利用，所以中间商的销售努力主要用于取得一整套货色搭配的订单，而不是单一货色的订单。

（4）生产者若不给中间商一定的刺激，中间商绝不会保存所销售的各品牌的记录，而那些有关新产品开发、定价、包装、市场定位和促销规划等方面有重要价值的信息常常是保留在中间商的不系统、不标准和不准确的记录中，有时甚至有意识地隐瞒生产商。

（5）中间商有自己独立的利益，往往把生产者看作是不同的利益主体，是交易中的谈判对手，在确定产品价格和交易条件的过程中寻求扩大自己的利益应该是很自然的事，而生产者要维护自己的利益也是对的，但也不应锱铢必较，要给予中间商充分的理解，并从满足中间商需求的角度出发，对中间商进行激励。

（6）由于中间商并不是对自己的所有产品都了解得很详细，因此对中间商的销售和维修人员进行适当地培训是非常重要的一环，而中间商出于更快地售出产品的目的也非常愿意接受企业的这种培训。

企业在处理与中间商的关系时通常可采取三种方式：合作、合伙与经销规划。

（一）合作

大多数制造商认为，要取得与中间商的合作，就要采用“胡萝卜加大棒”的政策，即软硬兼施的方法：一方面使用积极的激励手段，如让利、特殊优惠、各种奖金、合作广告津贴、商品陈列津贴、推销竞赛和免费旅游等，还可以建立风险推销基金，对中间商经销的产品可能遭受的损失给予补偿，利用各种媒体开展广告和各种促销宣传，加快产品流通，减轻中间商的压力；另一方面使用消极的制裁措施，如威胁要减少中间商的利润、推迟交货和中止关系等。无论是使用积极的手段，还是采取消极的措施，都存在着缺陷，那就是并没有真正地了解中间商的需要、困难、长处和不足，仅仅依据单方面的“刺激-反应”模式将众多的激励因素拼凑在一起，这样激励效果就会不明显、不长久，甚至还会产生巨大的负面影响。因此，企业必须谨慎地处理与中间商的关系。

（二）合伙

合伙即生产者着眼于与经销商或代理商建立长期的伙伴关系。生产者首先要明确自己从中间商那里得到什么，如市场覆盖面、销售量、市场开发、财务需求、技术建议、顾客服务和市场信息等，其次还要明确中间商的愿望和要求有哪些，就上述方面与中间商取得一致的认识，并根据实际可能商定出有关的政策，按照中间商信守这些政策的程度给付报酬和必要的奖励。比如生产者给中间商的销售佣金为25%，但不是一次性支付，而是按照下列规定支付：如能保持适当的存货水平支付5%，如能完成销售额再支付5%，如能向顾客提供有效的服务再支付5%，如能正确地提供市场信息再支付5%，如能适当地管理应收账款再支付5%。

（三）经销规划

这是更先进的激励方式，是生产者与中间商进一步建立和发展更密切关系的一种方式。分销规划即建立一套有计划的、实行专业化管理的垂直分销渠道系统，把生产者和分销商两者的需要结合起来。生产者在市场营销部门内部建立一个“分销商关系规划部”，其任务是探求分销商的各种需要，制订推销方案，帮助每个分销商实现最佳的经营水平。这个规划部与分销商共同规划销售目标、存货水平、铺面空间和产品陈列、销售培训以及广告促销计划等。其目的是转变中间商的观念，认识到自己是复杂的销售渠道系统的一个组成部分，是通过改善经营、扩大销售进而从买方那里获取利润的，从而转变单纯地从生产者那里获取利润的想法。

渠道成员需要激励以尽其职，因此对渠道成员的激励是协调、管理销售渠道，使之有效运作的很重要的一环，而激励方式又多种多样，且在不断创新，最常用的主要有以下几种。

1.开展促销活动

生产者利用广告宣传推广产品，一般很受中间商的欢迎，广告宣传费用可由生产者负担，亦可要求由中间商合理分担。生产者还应经常派人前往一些主要的中间商那里，协助安排产品的陈列、举办产品展览、操作表演和训练推销人员，或根据中间商推销业绩给予相应的奖励。

2.资金支持

中间商一般期望生产者给予他们资金支持，这可促使他们放手进货，积极推销产品。一般可采取售后付款或先付部分货款，待产品出售后再全部付清的方式，以解决中间商资金不足的困难。

3.提供情报

市场情报是开展市场营销活动的重要依据。企业应将所获得的市场信息及时地传递给中间商，使他们心中有数，为此，企业有必要定期或不定期地邀请中间商座谈，共同研究市场动向，制定扩大销售的措施。

4.与中间商结成长期的伙伴关系

为与中间商结成长期的伙伴关系，企业首先要加深与中间商的信息和情感，其次要与中间商进行工作和计划方面的沟通。只有不断投入时间与精力，才能让中间商产生对企业的长期依赖。

5.合理分配利润

企业要充分运用定价策略和技巧，根据进货数量、信誉、财力和管理等对各类中间商进行考察，视不同情况分别给予不同的折扣。同时，企业的定价还应考察中间商的利益，根据生产的需求和中间商的销货情况，随时调整价格政策。

三、评估销售渠道成员

（一）评估标准

制造商要想对中间商进行适当的激励，需要按一定的标准来衡量中间商的表现，并将这种衡量长期化。这些标准可以根据中间商的不同而不同，主要包括以下几个方面的内容：

（1）中间商的渠道营销能力。这是每一个制造商在选择中间商时首先要考虑的问题，也往往是衡量中间商的能力与参与程度的第一个标准，其中又包括销售额的大小、成长和盈利记录、偿付能力、平均存货水平和交货时间等内容。

（2）中间商的参与热情也是评价中间商的一个重要标准。一个十分有能力的中间商不积极配合制造商的营销活动，其结果可能比一个普通的中间商积极配合制造商的活动效果要差很多，甚至可能会危害到制造商目标的完成。衡量中间商参与程度的内容包括对损坏和损失产品的处理、与公司销售培训计划的合作情况以及中间商应向顾客提供的服务等。

（3）由于中间商往往是经营多种品牌或多种类型的产品，因此我们也可以通过对中间商经销的其他产品进行调查来衡量中间商的能力。如果中间商的经营品种多、总体的销量大，那么则说明该中间商的实力较强。同时，我们还可以从中了解到自己产品的销量在中间商销售的产品总量中占有多少比例，处于什么样的地位，从而决定对中间商进行的激励应着重于哪个方面。

（二）评估方法

生产者必须定期评估中间商的工作成绩。评估的目的是为了及时了解情况，发现问题，以便更有针对性地对不同类型的中间商实施激励和推动工作，对长期表现不佳者果断中止关系。具体评估方法有三种：

（1）横向比较。制造商可将各中间商的销售业绩分期列表排名，目的是促进落后者力争上游，领先者努力保持绩效。

（2）纵向比较。将中间商的销售业绩与其前期进行比较。

（3）定额比较。根据每一个中间商处所处的市场环境和它的销售实力，分别估计其可能实现的销售定额，再将其销售实绩与定额进行比较。

四、调整销售渠道

为了适应市场环境的变化，现有销售渠道经过一段时间运作后，往往需要加以修改和调整。促使企业调整销售渠道的主要原因是消费者购买方式的变化、市场的扩大或缩小以及新销售渠道的出现等。另外，现有渠道结构通常不可能总是在既定的成本下带来最高效的服务产出，随着渠道成本的递增，需要根据理想的渠道结构加以调整。

（1）增减某一渠道成员。这种调整属于结构性调整，立足于增加或减少原有渠道的某些中间层次。做这种调整，需要进行经济增量分析，即分析增加或减少某个中间商对企业利润带来何种影响，影响程度如何，对其他经销商会产生哪些影响等问题。

（2）增减某一销售渠道。当在同一渠道增减个别中间商的数量不能解决主要问题时，企业就会考虑采取增减某一条销售渠道的方式。这种调整属于功能性调整，立足于将一条或多条销售渠道中的成员进行重新分配。做这样的调整也需要做系统地分析。

（3）调整改进整个渠道。这是对企业现有分销体系做出的全盘调整，也属于功能性调整。这类调整难度最大，它不是对原有的销售渠道进行的简单修补，而是要全面地改变渠道决策。这种决策要求改变大多数市场营销组合策略，会对企业产生深远的影响，通常要由企业最高的管理层做出这种调整决策。

五、销售渠道成员间的矛盾协调

不管渠道设计得如何精良，管理得如何优秀，渠道成员之间总会出现冲突。对于渠道冲突问题，渠道管理者应该正视冲突作为渠道合作的副产品而存在的合理性，积极做好冲突的管理工作，预防和化解渠道冲突，确保渠道健康、高效地运作。

（一）渠道冲突

渠道冲突是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损坏、威胁其他渠道成员利益，或者以牺牲其他渠道成员利益为代价获取稀缺资源的活动，从而在他们之间引发的争执、敌对和报复等行为。

渠道冲突主要有三种类型：

（1）垂直渠道冲突。即同一条渠道中不同层次之间的冲突。如制造商与批发商之间，批发商与零售商之间，可能就购销服务、价格和促销策略等方面发生矛盾和冲突。

（2）水平渠道冲突。即某渠道内同一层次成员之间的冲突。如特许经销商之间的区域市场冲突，零售商之间对同一品牌的价格战等。

（3）多渠道冲突。即同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。如服装企业在同一地区通过几家百货店销售，当地又有专业商店销售，服装制造商自己又开设商店销售，三者之间就会引起冲突和不满等。

产生渠道冲突的原因很多，在购销业务中本身就存在着矛盾，如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者支付低价，并要求优惠的商业信用。另外，制造商及批发商对各自的企业有不同的目标，制造商希望增加市场占有率，增长销售额及利润；而大多数零售商，特别是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，因为有些小型零售商，一旦销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活。制造商希望中间商只销售自己的产品；而中间商只要有销路就不关心销售哪一种商标牌子。制造商希望中间商将折扣让给买方，而中间商却将折扣留给自己。双方之间由于缺乏意见交换而趋向紧张，最后当矛盾不能避免或控制时，就形成了冲突。

（二）渠道冲突的协调

渠道成员间矛盾冲突的协调，可以采用以下策略：

1.信息加强型策略

所谓信息加强型策略是指通过渠道成员之间充分的信息交流与沟通实现信息共享，从而达到预防和化解渠道冲突的目的。此策略的核心思想是通过渠道成员之间的充分沟通，加强彼此的信任，建立和维护彼此间的良好合作关系，从而达到减少冲突机会、弱化和降低冲突成因及冲突水平等预防和化解冲突的目的。信息加强型策略的实施和应用方法有许多，如邀请渠道成员参与本企业的咨询会议或董事会议；渠道成员间通过交换人员或互派人员来加强沟通；渠道成员之间共享信息和成果；渠道成员之间的彼此信任和授权；建立会员制度等。

2.信息保护型策略

所谓信息保护型策略是指冲突双方不是通过协商、说服等充分沟通方式来彼此谅解和理解，最终达成共识、解决冲突的，而是各持自己见、互不相让，需要第三方介入来解决冲突的策略。这种策略的核心思想是渠道成员对各自的信息加以保护，不与其他成员共享。有关这种策略的具体方式主要有调解、仲裁和诉讼等。