汽车分销渠道的管理

汽车企业选定分销渠道方案后，还需要完成一系列管理工作，包括对各类中间商的具体选择、激励、评估，以及根据情况变化调整渠道方案和协调渠道成员间的矛盾。

1．选择渠道成员

为选定的渠道招募合适的中间商，必须明确适用的中间商应具备的条件和特点。选择渠道成员要注意以下几点:

(1)企业可以综合考评它们的开业年限、经营汽车产品范围、赢利及发展状况、财务支付能力、协作愿望与能力和信誉等级等。

(2)如果是销售代理商，还要进一步考核其经营的其他汽车产品种类、性质以及售货员的规模和素质。

(3)对于要求独家经销的大型零售商，如百货公司，则需要侧重评估其销售地点的位置、布局、将来发展的潜力和顾客类型。

2．激励渠道成员

由于中间商是独立实体，在处理同供应商、顾客的关系时，往往偏向于自己和顾客一方，认为自己是顾客的采购代表，讨价还价，其次才考虑供应商的期望。所以，欲使中间商的分销工作达到最佳状态，制造商应对其进行持续不断地激励。激励中间商通常可采取三种方式: 合作、合伙与经销规划。

1)合作

大多数制造商认为，取得与中间商合作问题，要采用“胡萝卜加大棒”的政策，即软硬兼施法: 一方面使用积极的激励手段; 另一方面，采用制裁措施，如威胁要减少中间商利润，推迟交货，中止关系等。这种政策的缺点是没有真正了解、关心中间商的需要和要求，有可能产生巨大的负面影响。

2)合伙

汽车生产商着眼于与经销商或代理商建立长期的伙伴关系。首先，企业仔细研究并明确在销售区域、产品供应、市场开发等方面，生产者和经销商之间的相互要求; 然后，根据实际可能共同商定在这些方面的有关政策，并按照其信守这些政策的程度确定“职能奖酬方案”，给予必要的奖励。

3)经销规划

这是更先进的激励方式，其主要内容是建立一个有计划的、实行专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商与经销商双方的需要结合起来。汽车制造商在企业内设立“经销商关系规划部”，其任务是了解经销商的需要，制定交易计划，帮助分销商以最佳方式经营。该部门引导经销商认识到它们是垂直营销系统的重要组成部分，积极做好相应的工作可以从中得到更高的利润。

3．评估渠道成员

对中间商的工作绩效要定期评估。评估的目的，是及时了解情况，发现问题，以便更有针对性地对不同类型的中间商实施激励和推动工作，以及对长期表现不佳者，果断中止关系。

评估标准一般包括汽车销售定额完成情况、平均存货水平、促销和培训计划的合作情况、货款返回状况，以及对顾客提供的服务等。其中一定时期内各经销商实现的汽车销售额是一项重要的评估指标，具体评估有三种方法:

(1)横向比较。汽车制造商可将各中间商的销售业绩分期列表排名，目的是促进落后者力争上游，领先者努力保持绩效。但有时销售额列表排名评估往往不够客观。

(2)纵向比较。将中间商的汽车销售业绩与其前期比较。

(3)定额比较。根据每一中间商所处的市场环境和它的销售实力，分别订出其可能实现的汽车销售定额，再将其销售实绩与定额进行比较。

4．调整分销渠道

由于汽车消费者购买方式的变化、市场扩大或缩小、新的分销渠道的出现，现有渠道结构不能带来最高效的服务产出，在这种情况下，为了适应市场环境变化，现有分销渠道经过一段时间运作后，往往需要加以修改和调整。

生产企业调整分销渠道，主要有三种方式:

(1)增减某一渠道成员。这是一种属于结构性调整，立足于增加或减少原有渠道的某些中间层次。作这种调整，需要进行经济增量分析，即分析增加或减少某个中间商，将会对企业利润带来何种影响，影响程度如何，以及对其他经销商的需求、成本和情绪会发生什么影响(导致销售量的增减)等问题。

(2)增减某一分销渠道。当在同一渠道增减个别中间商不能解决主要问题时，企业就会考虑采取增减某一条分销渠道的方式。这是属于功能性调整，立足于将一条或多条渠道工作在渠道成员中重新分配。如某汽车公司发现其经销商注意经营商用车市场而忽视家用汽车市场，导致其家用汽车销售不畅。为了促进家用汽车市场的开发，就需要增加一条新的分销渠道。作出这样决定也需要作系统分析。

(3)调整改进整个渠道。这是对企业现有分销体系作通盘调整，也是属于功能性调整。这类调整难度最大，它不是修修补补，而是要全面改变企业的渠道决策。这种决策，要求改变大多数市场营销组合策略，会产生深远影响，通常要由企业最高管理层作出。

5．渠道成员间的矛盾协调

不管渠道设计如何精良，管理如何优秀，渠道成员之间总会出现冲突和竞争，需要加以协调和解决。

渠道冲突主要有三种类型:

(1)垂直渠道冲突。这种冲突是指同一条渠道中不同层次之间的冲突。如制造商与批发、经销商之间，批发商与零售商之间，可能就购销服务、价格和促销策略等方面发生矛盾和冲突。

(2)水平渠道冲突。这种冲突是指某渠道内同一层次成员之间的冲突。如特许经销商之间的区域市场冲突，零售商之间对同一品牌的价格战等。

(3)多渠道冲突。这种冲突是指同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。如汽车企业在同一地区通过几家经销商销售，当地又有品牌专营店，汽车制造商自己又开店直销，三者之间会引起冲突和不满等。

导致上述渠道冲突的原因: 一是各自的目标不同，二是没有明确的授权，三是对未来的预期不同，四是中间商对制造商过分依赖，由此会产生一系列冲突。渠道冲突有些是结构性的，需要通过调整渠道方法解决; 有些则是功能性的，可以通过管理手段来加以控制。

渠道成员间矛盾冲突的协调，从管理控制方面考虑主要有:

(1)确立和强化共同目标。不管职能有何差异，渠道成员有其共同目标，如生存目标及市场份额、高品质、消费者满意度等目标。管理者要有意识地激发成员的共同目标意识，引导他们紧密合作，战胜威胁，追求共同的最终目标价值。

(2)在两个或两个以上渠道成员之间交换人员。其办法是互相派员到对方相关部门工作一段时间，促进彼此之间的了解，更好地从对方角度考虑问题。

(3)合作。这是指一个组织为赢得另一组织的领导者支持所做的努力，包括邀请对方参加咨询会议、董事会等，使他们感到其建议受到重视。表示合作诚意及根据对方意见合理修订本方政策，以有效减少冲突。

(4)发挥行业组织的作用。加强渠道成员之间的业务沟通，如通过商会、工商联合会，组织专题研讨会，对商贸工作中的一些热点问题广泛交换意见，促进各方做好工作。

(5)根据法律程序解决冲突。当冲突经常发生，或冲突激烈时，有关各方可以采取谈判、调解和仲裁办法，根据法律程序解决冲突，以保证继续合作，避免冲突升级。