分销渠道的实施和管理

10.4　分销渠道的实施和管理

分销渠道设计完成后，企业则要面临分销渠道的建设实施和管理工作，以保证分销渠道的工作效率能够达到预期的设计目标。这个管理过程主要从渠道成员的选择、渠道评估和成员激励、渠道冲突的管理和渠道调整几个方面去进行。

10.4.1　成员的选择和职责界定

（1）中间商选择的标准

选择合适的中间商并确定他们在渠道中的具体职责是分销渠道建设的第一步工作。旅游企业要根据分销渠道设计的方案，以及该方案对于中间商数量和所要达到的任务目标来确定中间商的选择标准。一般来说，在选择中间商时应该综合考虑中间商的能力、信用和声望、发展状况和发展态势，以及资金条件等各方面的因素。

能力主要指中间商的市场推广能力和销售能力。可以通过中间商的销售人员的数量和素质、他们在一定时期内销售的其他产品的业绩。例如，考察旅行社的销售能力，可以根据他们一年内的组团接待人次数来进行判断。

信用和声望是中间商在经营过程中与其他企业的合作信誉，对旅游者服务质量，以及在业内所形成的形象和声誉。可以通过一些行业内的评比以及中间商所获得的荣誉等方面来加以判断。例如，全国百强旅行社等。

发展状况和发展态势是中间商发展的历史背景、现在的发展阶段以及未来的发展潜力。由于分销渠道的发展性与旅游企业的发展性密切相关，因此在选择中间商时，要注意评价中间商持续发展的可能性。

中间商的资金等条件，影响到中间商对企业的偿付能力和风险承担的能力，也会对旅游企业的经营产生影响。因此也是中间商选择的重要标准之一。

当然，要找到各方面都非常突出的中间商也是非常困难的。旅游企业在选择中间商的时候应该根据自己渠道的策略和中间商所扮演的角色，对以上标准的具体要求进行调整。例如，在密集型分销中，对于零售商要求要比独家经销时低一些。

应该注意的是，与中间商的合作是一个双向选择的过程，中间商对于企业也有选择权力。一般来说，中间商也倾向于选择实力雄厚、有品牌有影响的旅游企业。这意味着旅游企业要想获得优质的中间商，就必须提高自己的吸引力。如果自身的影响力不足的话，就需要通过优惠的合作条件、良好的服务和价格让利等方式来提高吸引力。

（2）渠道成员的职责界定

在建设渠道时，就明确界定不同成员的职责是实现对渠道有效控制的一个重要环节。渠道成员的职责界定包括明确说明不同中间商所服务的市场范围、在整个渠道中所扮演的角色和承担的主要功能以及渠道成员具体的权利和义务。例如销售强度、绩效与覆盖率、平均存货水平、对客服务水平、服务补救与赔偿的处理方法以及对企业促销与训练方案的合作程度等。渠道成员的职责界定往往通过协议或者合约的形式来进行双方的沟通和确认。

10.4.2　渠道成员的评估和激励

根据安妮·T.科兰等的观点，赏罚权是渠道权力产生的重要类型。生产企业通过合理的赏罚能够提高对于渠道的控制力，也能够提高渠道的工作效率。因而评估和激励渠道成员，是企业分销渠道管理中的重要内容。

（1）渠道成员评估

通常所说的成员评估主要指对渠道成员的绩效或业绩进行定期的评价。渠道成员的绩效或业绩最直观的表现是他们的销售量。然而，直接用中间商的绝对销售额来评定他们的努力程度和业绩是有失公允的。因为不同的中间商面临的市场环境因素和变化有所差异。比较合理的评价方法有两种。

第一，评估中间商的销售额达成率，而非绝对的销售额。企业应该通过调查，了解不同区域的销售潜力，并定期为中间商发布销售配额，即应该达到的销售额目标。在销售期过后，将中间商的实际绩效与其销售配额相比较，确定目标的达成程度。

第二，将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较，评定其销售额的提升速度与整个销售额的提升速度的差异，高于平均速度的为绩效良好。当然，这一方法必须充分考虑不同区域经济变动和消费需求变化，对于那些因整体市场环境变化所导致的销售绩效降低的中间商，要充分理解，避免绝对化的倾向。

如果要更加全面而负责任地评估分销渠道成员的表现，除了销售量之外，还应该充分考虑销售量背后的成本因素。例如，相同市场区域中的两个零售商A和B，他们的销售额相同，但是A的大量销售量发生在企业进行大力促销期间，而B的销售额发生则主要在非促销期间。这样，同样的销售量，A中间商的单位销售额的成本就比B要高，给企业带来的利润就比B企业要低。

除了业绩之外，企业还应该考虑渠道成员在合作性、开拓性等其他方面的表现：如中间商是否能够按照企业所确定的价格策略进行销售、是否能有力地执行企业的促销计划、是否愿意保持比较高水平的存货、能否在新产品推广等方面给予较大的支持等。

（2）激励

中间商并不能总保持旺盛的销售热情和市场开拓的动力，在其销售过程中也经常会出现这样那样的问题，例如：不重视某产品的销售、不认真分发宣传资料、不认真了解产品的信息、无法给顾客提供充分的帮助、不及时将市场信息提供给供应商等。这就需要旅游企业充分重视对中间商的优惠和奖励政策，采取妥善而有力的奖励措施。

对中间商进行激励的手段丰富多彩，总体上来说可以分为物质激励和精神激励两种类型。物质奖励主要是通过对完成或者超额完成目标的中间商进行返利、给予更低的价格折扣、提供奖励旅游、免费赠送某些产品、提供额外的市场促销经费等手段来实现。精神激励则可以通过中间商的排序和评级、挂牌、延长合作时间等方法来实现。启迪案例10-3是旅游目的地对中间商的奖励措施。

【启迪案例10-3】　宁波鄞州区的旅游奖励措施

2008年6月，为了消除金融危机的影响，促进旅游业的发展，宁波鄞州区制定了一系列的旅游奖励措施。其中对旅行社的游客招徕奖励政策规定如下：

“旅行社组织国内外游客来我区旅游，全年总数分别达到500人和1000人以上的，同一团队在我区游览一个以上景点的每人次分别奖励8元和10元。同一团队在我区食宿一天以上的，根据食宿饭店的相应等级给予奖励。年招徕游客5000人和10000人次以上且在我区食宿一天以上的分别奖励旅行社1万元和2万元。”

这些对于旅行社（即旅游中间商）的激励措施被证明取得了良好的效果，极大地促进了旅行社组团并在鄞州区住宿的热情和积极性，促进了鄞州区酒店出租率的提升。

资料来源：http://www.bof.gov.cn/powercms/html/ycyw/9037.htm（节选）

在制定奖励制度和政策时，企业必须根据中间商的心理特点和需求特征来选择恰当的激励时机和激励手段，要避免激励过度或激励不足两种情况。当生产者给予中间商的优惠条件超过其合作与努力水平所需付出的成本，就会出现激励过度的情况，其结果就是产品销售量提高，但利润反而下降。反之，如果当生产者给予中间商的条件过于苛刻，以致中间商大量努力后仍然无法获得奖励，中间商则往往选择放弃努力，这样便出现激励不足，其结果是销售量下降，利润也相应减少。所以，生产者必须确定应花费多少力量以及花费何种力量，来鼓励中间商。

此外，激励制度还应该做到公正和透明，并且应该严格地执行，否则再周详的激励制度设计也会失效。

10.4.3　渠道冲突与管理

渠道冲突是组成分销渠道的各成员、组织之间的一种矛盾和不和谐的状态。渠道冲突是渠道中的一种正常状态，或者说是不可避免的现象，它们在某些时候对于渠道产生不良影响，某些时候却是渠道发展所必需的力量。对于渠道冲突的有效管理要求企业能够充分理解渠道冲突的主要来源，分清渠道冲突的不同类型，衡量和评价渠道冲突的程度，并采取合理措施来解决和驾驭冲突。

（1）渠道冲突的来源

渠道冲突的产生绝大部分是由于渠道成员在以下几个方面的差异性：

第一，目标不兼容。每位渠道成员的目标体系都与其他成员不同，这种差异在所有的行业、所有的渠道当中都是存在的。因而目标差异所带来的冲突存在于生产商和供应商之间，也存在于不同的中间商之间。一个典型的例子是供应商和中间商都追求利润的最大化，为了达到这个目的，供应商倾向于给中间商更高的价格、更多的销售任务和更低的津贴。相反，中间商则期望从供应商那里获得更低的价格、更多的销售支持，保持更少的库存。这样一来，两者之间的矛盾冲突便很难避免。

第二，对现实的理解不同。每个中间商以及生产企业对于产品的认识、目标市场的需求特征和竞争的关键因素等都有自己的认识，并会依赖这些认识去指导他们的一些行为。然而，由于在渠道当中所处的位置和所承担的功能的不同，他们往往很少关注整个价值链，而是关注到某个片段。这样一来，差异便不可避免。当中间商和生产企业所处的文化环境和市场环境不同时，这种差异更加被放大。

第三，职责冲突。每个渠道成员都有自己的职责或者业务活动。当一个渠道成员对自己领域内的工作没有很好地完成，或者试图介入其他中间商的领域时，冲突就不可避免。举例来说，为了加深对市场的理解而需要进行市场调研时，供应商和中间商都倾向于认为这是对方的职责领域。当旅游产品出现问题、顾客投诉时，中间商通常认为这是生产企业的问题，应该由生产企业进行补救或补偿，生产企业则产生相反的认识。

第四，市场范围冲突。产生渠道冲突的另一个重要原因是渠道成员为了同样的业务、同样的顾客展开竞争。虽然有不少企业在设计分销渠道时，尽可能清晰地界定各自的市场范围，从而形成一种排他性，然而仍然存在一些自然或者人为的越区销售行为（俗称“窜货”）。这时，成员之间往往很难达成相互理解。这种冲突在多元化的渠道当中更加常见。因为在多元的渠道当中，进入一个市场的途径往往有多个。

（2）渠道冲突的类型

根据渠道中发生冲突的双方的关系和地位的不同，渠道冲突可分为垂直冲突、水平冲突和交叉冲突三种类型。

垂直渠道冲突通常发生在同一条渠道的不同层级的中间商之间。例如旅游企业和批发商的冲突、批发商与零售商之间的冲突等。垂直的渠道冲突最常见的表现是双方对于价格的争议和对于成本的分担。

水平渠道冲突是指存在于渠道同一层级的成员之间的冲突。水平冲突的经常表现是顾客争夺和区域价格的差异所形成的竞争。

交叉渠道冲突则是不同渠道、不同层次的渠道成员之间所产生的冲突。他们相互之间的冲突表现更加复杂和多样化。当另一渠道成员进行价格调整或某种市场行为影响了另一个渠道成员的利益时，这种矛盾冲突就发生了。

（3）渠道冲突程度的评估

虽然渠道冲突都表现为渠道当中的矛盾，然而并非所有的渠道冲突都具有破坏性，甚至有些冲突是具有建设性的。那么如何对渠道冲突采取正确的措施，需要我们首先对渠道冲突的程度和性质进行评定。企业可以通过对渠道中四方面信息的搜集，确定整个渠道冲突的程度。

第一，渠道中不同渠道成员需要面对的共同问题的数量。例如，存货、销售人员规模、广告投入、销售补贴、售后服务等。

第二，重要性。即以上共同的问题对于中间商而言的重要性程度。这可以通过直接询问中间商来获得。

第三，意见不一致的频率。即中间商相互之间在这些共同问题上产生分歧的频率，并了解意见不一致的原因。

第四，分歧的强度。分歧的双方对于这个问题的认识的差距有多大。

如果在一个渠道中观点的不同很少发生、争论的问题不重要或者双方在问题上的分歧并不严重，那么冲突的程度就并不严重。并且，如果渠道成员的冲突并没有导致他们的对立，或者损害他们之间的合作关系，而是利于他们更经常和有效的交流，利于反省和评价他们的行为，并敦促供应商设计和实施更加公平的激励方案或分配方案，那么这种冲突就属于功能性冲突。

（4）渠道冲突的控制和解决

当渠道中的冲突产生了破坏性作用，阻碍了渠道整体利益的实现时，企业需要视具体情况在矛盾冲突产生的不同阶段采取适当的措施对冲突进行管理，从而减轻渠道冲突的不良影响。

在渠道中建立早期冲突的控制机制有助于减少或降低冲突发生的可能性。信息共享机制有利于减少因为沟通不畅引起的误解或观点冲突，是一种比较有效的前期控制机制。信息共享可以通过建设共有信息平台，确定中间商联系人制度，或者将人员互换作为一种常规的制度，以促使渠道成员能够充分理解其他成员的职责和困难。此外，在有关渠道的整体利益的关键问题和决策中，引入合议制度，能够使渠道成员相互间更容易接近，也使制定的策略更加容易获得支持。

当冲突处于显性状态时，企业和中间商可以采用协商、调节和仲裁三种方式进行解决。协商是矛盾冲突的双方进行正面的磋商，求得理解，避免冲突的尖锐化。调解是引入第三方，根据双方不同的利益要求，对双方进行调停。仲裁则是矛盾双方将纠纷交由第三方裁定，双方都接受第三方的裁决。

另一种解决冲突的办法是生产商运用激励的手段，引导中间商共同指向提高销售或者开拓市场的行为，并因此达成相互之间的合作，或者搁置相互之间的争议。这种类型的解决办法往往更具有创造性。

10.4.4　渠道的调整与变革

当渠道矛盾冲突频发，渠道的管理成本或销售成本居高不下，制约了企业的盈利能力以及整个价值链的价值实现时，原有渠道的合理性就值得质疑了。这时，我们需要对渠道进行调整和变革。

渠道的调整有两个不同的层面。较浅层面的渠道调整通过对渠道成员进行更换、删减、增加等措施来实现。这种调整不改变或较小幅度地改变渠道的结构。这种措施主要是针对渠道当中某些非关键性渠道成员无法有效执行渠道职责，并频频引起争端。

深层次的渠道调整则是对整个渠道的结构进行改变，改变企业在渠道中的地位和作用，也改变渠道成员之间的相互关系。由于深层次的渠道调整具有较大的革新性，因此也可称为渠道变革。从目前国内旅游企业的发展趋势来看，旅游分销渠道的变革主要有以下两个值得关注的态势。

（1）渠道扁平和多元化

旅游市场的竞争激烈使得市场进入微利状态，旅游企业更加需要减少中间环节，以保证自己的利润。为此，不少企业开始重新重视直接销售。以下金陵酒店的案例生动地展示了企业如何根据自己的客源变化、能力水平和中间商的情况进行渠道的变革。

【启迪案例10-4】　金陵甩开携程网

近几年，国内酒店行业存在的一个明显的现象，那就是主流渠道垄断了酒店客源，一些酒店30％以上的客源都由携程、e龙等电子商务网站提供。因此如果携程想做活动或提高佣金，成员酒店基本上要无条件答应。这种状态会使许多酒店受制于渠道，并在一定程度上丧失了定价的主动权。正是基于这种考虑，2007年年初，中国第三大本土酒店集团金陵集团宣布结束与携程网的合作关系。

金陵敢于采取这种其他酒店集团都为之惊叹的渠道变革措施，主要是因为金陵利用自己开发的IT平台整合了多种订房渠道，并很好地满足了目标顾客群体的需求。

2004年，金陵集团的CIO决定采用合作研发的模式构建分销平台，并做出了国内第一套拥有著作权的中央预订系统，2005年成功上线，并于年底覆盖了当时金陵旗下所有酒店。之后，围绕中央预订系统，金陵又搭建了自己的电子商务网站，在网上开通了真正意义上的订房系统--客户可以直接从网上查到金陵任何一家酒店的房间状态和实时房价。此外，金陵还建设了呼叫中心，为金陵旗下所有连锁酒店提供预订服务。包括中央预订系统、会员系统、网站、呼叫中心在内的整个IT体系组成了金陵的全球分销平台。金陵还成为国内酒店业第一家与GDS做无缝对接的酒店集团。

金陵集团在经营过程中认识到发展会员是对抗国际酒店品牌竞争的重要手段，因此，在酒店的分销平台上发展了贵宾会员系统，引导贵宾会员尽量通过金陵的自有渠道来订房，并且对通过自有渠道订房的客人建立积分，将从渠道中节约的成本回馈给客人。

基于这样的平台，金陵集团的自主销售（直接销售）能力大大地提升了，使其能甩开高成本的间接渠道。

资料来源：http://www.17u.com/news/shownews-4194-O-n.html（改编）

（2）战略联盟和纵向一体化

传统的分销渠道是相互独立的实体组成，渠道成员之间的关系是一种分割、分离的关系。正是这种分割造成了相互之间的冲突和摩擦，影响整体利益。企业和中间商之间形成战略联盟，将不同成员通过协议等手段更加紧密地联系在一起。这种战略联盟并非都由生产商来主导和支配。与国美、苏宁等超级大卖场相似，在旅游行业中也有强有力的超级零售商，他们能够对整个价值链施加影响力，甚至主导价值创造。

纵向一体化是旅游企业或中间商整合上下游企业，从而实现生产与销售一体化的战略模式。纵向一体化的战略中，生产企业和销售企业的关系更加的紧密，他们的价值实现更加捆绑在一起。中国最大的旅游集团--首旅集团就将酒店、景点景区、旅游租赁等生产企业与旅行社捆绑在一起。下面展示的是强势中间商向上游整合，实施一体化战略的例子。

【启迪案例10-5】　携程从线上渗透至线下

携程网作为中国第一旅游电子商务网，是网络中间商的大哥大。然而面临许多网络新秀，携程网感受到保持市场份额的巨大压力。除了不断承诺低价和针对目标顾客群体，打造新的服务，延伸其业务范围之外，从线上走到线下，向上游的实体企业渗透成为一个重要的举措。

早在2008年7月，携程就正式进军酒店连锁业，建立了酒店品牌联盟--星程酒店。携程为这一低星级的酒店联盟提供服务，并向签约单体酒店抽取一定比例的营业收入作为市场推广费用。2009年5月，携程又以5000万美元的价格购买了751万股如家新发行股票，成为如家酒店的第一大股东。究其原因主要是经济型酒店一直不重视携程这样的分销渠道，反倒是更倚重自己的直销渠道，比如通过发展会员等方式来拓展市场。在此情况下，携程要构建更大的商业帝国，就需要借助其他方式将经济型酒店业务也纳入进来。2010年3月，携程宣布已签署正式协议，分别收购汉庭约8％和首旅建国酒店15％的股份。

除了酒店之外，同为中间商的旅行社也成为携程的并购对象。到2009年，携程已经拥有12家旅行社，其中4家是国际旅行社。这与携程在机票和酒店预订之外寻求新的业务支点有直接关系。

资料来源：http://fince.ifeng.com/news/industry/20100402/2005719.shtml，http://news.zgjrw.com/NEWS/2010323/NEWS/438285000200.shtml（有改编）

分销渠道在信息、促销、风险承担和物流等方面所发挥的作用，使其日渐成为影响营销成败的关键环节。所谓的分销渠道是连接企业和其顾客的路径，是产品从生产企业转移到消费者手中所经历的所有的个人和组织所构成的链条或网络。这些个人和组织因承担的作用不同，可分为批发商和零售商，或者经销商和代理商。

分销渠道的设计需要充分考虑旅游者对渠道的产出需求和目标顾客群体对于渠道的偏好。此外，还应该重视产品特性、竞争因素、中间商特性和企业自身因素对渠道的限制和制约作用。渠道设计决策要求企业确定和权衡渠道的长短、渠道的宽窄和渠道的多元化程度。合理的分销渠道应该具有适应性、经济性、可控性、稳定和发展性。

选择渠道成员，并明确界定他们的职责是分销渠道实施的重要环节。通常，在评估渠道成员的适合性时，要充分了解他们的能力、声誉、发展状况和资源条件。评估和激励是保证渠道成员的积极态度和整体渠道运营效果的重要手段。评估和激励都应该形成制度化，这种制度的设计应该充分考虑渠道成员的心理特点。

渠道冲突是渠道成员间矛盾和不和谐的表现，也是渠道中的一种常态。冲突可以分为水平冲突、垂直冲突和交叉冲突。对于渠道冲突，企业应该通过建立早期的预防控制机制、冲突中的协调排解机制来进行有效的管理。但当冲突升级或频发时，企业需要通过渠道的调整或者变革来改善这种局面。旅游业中渠道的发展趋势或调整方向主要表现在渠道的扁平和多元化，以及渠道的战略联盟或一体化两个方面。

1.胡家境.论网络环境下饭店的多渠道管理.科技信息，2008（15）

2.叶轻盈.中美旅行社分销渠道比较研究.清华大学硕士学位论文，2004

3.付慧珊，王丰.营销渠道冲突管理六步法，经济与管理，2003（8）

案例讨论：玉龙雪山景区的营销渠道

玉龙雪山，这座全球少有的城市雪山，既是丽江旅游的核心品牌，又是云南现有的两个5A级景区之一。十年间，丽江玉龙雪山景区客流量从2000年的72.25万人次，发展到2009年的230万人次，年均增长超过25％。

根据景区的接待情况可以分析出玉龙雪山接待的客源具有以下特征：第一，客源结构以国内为主，国际为辅。2007年，丽江市接待国内旅游者490万人次，接待海外旅游者40万人次，国内游客占接待总量的92.45％。国内市场中珠三角、长三角、京津唐、云南省（以昆明和玉溪为主）、四川省和重庆市占主要地位。根据2007年丽江市旅游局对本地旅行社的调查统计，团队接待人数超过10万人次的是广东、四川、北京、上海，超过5万人次的是天津、云南、浙江、江苏、深圳、重庆、河北。上述地区构成丽江旅游的一级目标客源市场，占国内游客总数的60％以上。第二，高端市场显现，客源结构多样化。不过，玉龙雪山景区目前的旅游消费主体人群，还是以月收入3000～5000元的中等收入阶层为主。丽江城区的三星级以上客房也最为抢手。第三，新兴市场和境外市场快速增长。广东和上海等传统客源市场近年来有所下降，天津、河北、湖南、湖北、内蒙、甘肃、新疆和东三省等新兴市场迅速增长。其中，天津和河北的团队游客近年来增长最快。2004-2007年，来自天津的团队游客分别为24387人次、39636人次、68478人次和92759人次，四年时间增长3.8倍。在周边市场，自驾游人数增长明显。我国港澳台游客继续保持增长，在入境市场方面，日本和西欧的游客也明显增加。2004-2007年，丽江市接待外国旅游者56500人次、108231人次、153782人次和273690人次，四年时间增长4.8倍。但境外游客占接待总量的比例，目前仍只有8％左右。

针对以上的市场结构特点，玉龙雪山在景区分销体系中采用了“三驾马车”的方式来进行产品的推广和销售：

在本地市场，主动联合相关机构，共建全市旅游营销联合体，实行丽江旅游目的地的共生式营销，强化对地接旅行社的影响力和主导力；在省内市场，跟其他景区建立契约式联合营销体系，比如跟昆明石林、大理三塔和楚雄恐龙谷景区结成“云南精品旅游线景区联盟”。

在外地市场，建立完善的旅游分销体系，在北京、上海、广州成立旅游办事处，与当地龙头旅行社合作，联合开展旅游促销。同时，与各种社会团体建立联系，适时推出针对细分市场的旅游产品。此外，深入中高档社区和大型企事业单位，开展社区营销和单位直销等。

在周边市场，与四川景区联合促销，与旅行社合作设计“丽江古城-玉龙雪山-三江并流”、“九寨沟-黄龙-都江堰-青城-玉龙雪山-丽江古城-三江并流”等线路产品。在媒体和渠道选择方面，重点聚焦于区域市场内的专业媒体和渠道，锁定高端细分市场，选择时尚类杂志发布广告，并与专注于商务旅游的旅行社开展合作。此外，加强与大香格里拉旅游区内的热点景区的联谊与合作，共同推出新的旅游线路，利用区域合作力量拓展市场。

上述分销体系，使得玉龙雪山在开拓国内市场方面卓有成效。

资料来源：http://www.cnbm.net.cn/article/ar246715124-3.html

问题与讨论：

1.根据上述资料，描述玉龙雪山分销渠道的结构特点。

2.玉龙雪山的分销渠道为什么能成功？

3.如果要玉龙雪山大力开发国际市场，分销渠道应该做怎样的改进？

1.选定一家旅游饭店，为它设计一个分销渠道方案；而后对该饭店进行实地调查，对比它的实际分销渠道与自己设计方案的差异，并思考其原因。

2.走访一家旅行社，了解其销售活动是如何展开的。