绩效和变革

组织文化、绩效和变革

奥格伯纳（Ogbonna）和哈里斯（Harris）（2002）对20世纪80年代以来有关组织文化对组织绩效的影响的各种研究成果进行了归纳总结。他们指出，“特质学家”提出一个公司为了取得成功需要形成自己的文化特性（比如，与客户保持紧密联系）。许多公司根据这些研究成果做了大量的工作努力，但是却只取得很有限的成功，到20世纪末，学术研究开始对文化与绩效之间的联系提出质疑并批判特质理论。汤普森（Thompson）和麦克休（McHugh）（2002）回顾了第一代研究成果，这一代研究成果声称强势文化不仅存在，而且也正是公司取得更好绩效或者成为优秀公司的原因所在。他们指出少数美国和英联邦公司的例子（比如，IBM和Marks&Spencer），这些例子已经被反复不断地引用过。他们重视采用趣闻轶事来作为证据，并且使用一种不确定性的研究方法，这种研究方法将信仰和公司的经济绩效联系起来，并且将任何管理成果的取得都归为强势文化的原因，根本就没有考虑市场或者环境变量。其中的一些证据来源于同管理者的访谈，这些管理者讲述他们怎样通过努力使员工积极努力地工作并极大地改善组织绩效的。

引用最近的一些有关组织文化与组织绩效之间关系的研究成果，奥格伯纳和哈里斯（2002）评论道，虽然一些研究者一直维护他们所在的联盟，但是他们的态度不再那么强硬，底气不再那么十足。比如，他们强调文化与组织绩效之间的联系取决于一个公司所拥有的某种文化特性，这些文化特性有足够强的适应能力。当代的观点认为，持续的竞争优势来源于组织所拥有的能力，这些能力既优于其竞争对手，而且也不可能为竞争对手所复制效仿。同时这种观点还认为，如果一个公司的文化成为其竞争优势的一个来源，那么这种文化必须是稀有的、适应性强的并且是不能模仿的（Barney,1986,1991）。不管未来研究结果如何，人们不可能获得对这个问题的明确答案。这是因为文化的概念很难用于实际操作和应用；影响公司绩效的因素有很多，而且是经常变化的，同时将文化对绩效的贡献单独区分出来也是很困难的，几乎不可能；管理顾问和管理者坚持说“文化产生了差异”，这只是他们的兴趣偏好而已，事实可能并非如此。

文化变革的发起者如何成功地将公司理念植入公司员工的头脑中呢？汤普森和芬得利（1999）注意到，对于这个问题的答案取决于哪些事情正被改变以及存在哪些困惑。他们指出，在历史文献中存在两种有代表性的观点。一种观点认为，文化是一系列的政策或者行为。一些大公司接受这种观点，它们已经进行了许多不切时宜的变革规划，打着“革新文化”的口号来给他们的变革寻找合理性和指导。这些变革规划涉及员工对他们当前的信仰、行为方式和价值观提出质疑。另一些公司接受第二种观点，它们已经引进更多具体的创新成果，像在服务部门实行客户关怀计划，这个计划已经详细地向员工说明当面对面地同客户交谈或者打电话交流时应该怎样说。

当回顾评论了过去一个世纪以来的经验性的研究成果后，汤普森和芬得利指出，管理者仍然不能控制员工的灵魂。当发生诸如此类的文化变革时，员工会做出各种反应,包括保持距离静观其变、冷嘲热讽、强烈地反对并辞职等行为表示不服从而不是内化一些价值观或者态度。虽然库珀的评论中并没有发现有任何态度的转变，但是霍普和亨得里认为，变革发起者关注行为的改变而进行的变革更可能取得成功，而试图诱使人们形成共有的价值观则非常困难。这里存在一种危险，试图诱使人们形成共有价值观的变革发起可能会造成一些意想不到的后果，导致所有的利益各方没有一个赢家。这一点是由奥格伯纳和哈里斯（2002）提出的，他们指出，现在许多理论学家认为，虽然组织文化可能并且的确会发生变化，但是变化的方向和其造成的影响根本不可能是管理者所能预料到的。

社会工程学对当今工作场所的一个研究方向是，文化变革规划有效的程度如何？考虑到员工要与其所在的公司和其制定的目标保持一致并学着热爱自己的公司，文化变革规划可能会受到局限。汤普森和芬得利（1999）认为，之所以出现这种情况，存在三方面的原因。第一，大部分公司连成功地经营自己的业务都遇到很多的困难，更不用说要管理控制他们员工的“内心和思想”。第二，管理层在制定这些变革计划时，员工会深刻地意识到管理层所具有的动机，其中许多变革计划可能会使员工产生不满意感和不信任感。第三，自从20世纪90年代以来，工作场所中鼓励员工具有长期奉献精神的辅助性条件变得缺乏或者减少了。对于管理者而言，日益提高的监督以及个人的不安全感影响他们对保持长期忠诚的价值的评估。像管理者这样的职业人员所承受的压力日益加大，他们的自主权日益减少，而且有关他们身份和专业才能的质疑也越来越大。反过来，他们对自己的忠诚奉献精神持有怀疑的态度，采取更加有助于自己的或者更精明的管理方式。对于管理层和员工这两个群体而言，包括更低层次的员工，面对新的商业经营环境，通过延迟行动、规模缩小以及外包业务，而且还伴随着公司欺诈现象的曝光造成员工冗余和津贴减少，他们很难培养起积极的公司精神。