任务绩效和周边绩效量表

第二节　变量的操作性定义与衡量

为了确保测量工具的效度与信度，本书尽量采用国内外文献已发展出来的量表，再根据本书的研究目的加以修改作为收集实证资料的工具。在市场导向、竞争优势及组织绩效等构面的操作性定义及衡量方法上，主要取材于国外已发表的学术文章，采用双向翻译的方法，先将这些量表翻译成中文，再由精通外语的企业管理专业博士翻译成英文，经过翻译与反翻译程序之后，再请有关的专家逐项加以比对并反复讨论，再根据本书的研究目的稍加修改而成初步的问卷。

在问卷正式定稿之前，先进行问卷的预试，以评估问卷设计及用词上的适当性，再根据预试者提供的意见修订成最后定稿的问卷。为确保质量，选择了30名企业中层以上管理人员作为预试的对象。除战略类型量表之外，问卷均采用Likert五点量表形式，其中，“1”代表非常不同意，“2”代表不同意，“3”代表普通，“4”代表同意，“5”代表非常同意，要求受测者在1～5的数字中圈选一个数字以代表非常不同意至非常同意的程度。

一、市场导向

自20世纪90年代以来，市场导向的第一个实证量表是由Naver和Slater(1990)提出的MKTOR。这一量表最初由三个行为构面，即顾客导向、竞争者导向和职能间协调，以及两个决策尺度构面，即注重长期和利润目标组成(Narver和Slater，1990)。然而，两个决策尺度构面的Cronbach α系数非常之低，以至于Narver和Slater最终决定删除这两个构面。尽管Narver和Slater(1990)建议未来的研究应就这两个决策尺度构面发展出更好的测量语句，有趣的是，他们在随后的几项研究中均忽略了这两个构面，而采用市场导向的三个行为构面(Narver和Slater，1991；1993；Slater和Narver 1994，2000)。MKTOR量表如表4-1所示。

表4-1　MKTOR量表

Kohli，Jaworski和Kumar(1993)根据Kohli和Jaworski(1990)提出的三个构面，情报产生、情报扩散和情报响应，发展出市场导向量表，即MARKOR量表。这一量表最初为32个题项，最后精简为20个题项(Kohli，Jaworski和Kumar 1993)，参见表4-2。然而，最终形成的量表却招致了多方的批评，例如，将情报扩散和响应作为单一的要素来考虑等(参见Farrell和Oczkowski，1998)。应当指出的是，相对而言，MARKOR量表的心理计量特征比较弱，因而其最终模型的拟合优度低于可接受的及格线(cut-off scores)(参见Kohli，Jaworski和Kumar，1993，Table 2)。实际上，Kohli，Jaworski和Kumar(1993)亦承认，“总的来说，这些研究结果适度地支持了市场导向架构的有效性”。

表4-2　MARKOR量表

注：R：Reverse-Scored，反向计分。

Deng和Dart(1994)在文献回顾的基础上，试图对已有的市场导向的量表进行改进。他们提出，市场导向包括以下几个子构面：顾客导向、竞争者导向、职能间协调和利润导向(profit orientation)。他们从已有的文献和研究出发，提出了44个题项，并在预测试之后减少为33个题项，采用单一的相关分析测试了效度。Deng和Dart(1994)总结道，他们的市场导向量表在以下方面作出了贡献：①包含了四个构面；②相对简明；③较以前的量表增加了更为全面合理的题项。

然而，Farrell(2002)对Deng和Dart(1994)量表提出了批评——首先是利润导向项目的纳入，众所公认，利润导向是市场导向的结果，而非市场导向的组成部分。Kohli和Jaworski(1990)就提到，“……毫无例外的，受访者均认为利润是市场导向的结果而不是市场导向的一部分”。并进一步说明道，“这一研究结论与Levitt(1969)强烈反对将利润视为市场导向的结果的观点是一致的，将利润视为市场导向的结果无异于将人类生活的目标视为吃饭”。无独有偶，Narver和Slater(1990)也发现，缺乏实证依据表明利润是市场导向的一个组成部分。其次，这一量表主要是源于MKTOR量表，仅附加了几个额外的题项，从理论上看，贡献有限。此外，最终的33个题项也比较麻烦，会浪费回答者的时间。

Pelham(1997)则从Narver和Slater(1990)Jaworski和Kohli(1993)的量表中提炼出了一个量表。这一量表包含9个题项，其中8个题项源于Narver和Slater的量表。他解释说，这是由于“相对于Jaworski和Kohli的题项和维度，Narver和Slater的题项和维度更具优越性、会聚效度和区别效度”(Pelham，1997)。换言之，Pelham发现Jaworski和Kohli(1993)的题项并不具有令人满意的心理计量特征。

Lado，Olivares和Rivera(1998)亦尝试提出一个取代原有MARKOR和MKTOR的市场导向的量表。他们将市场导向定义为企业运用其利益相关者的有关信息以协调和执行战略行动的程度(Lado，Olivares和Rivera，1998)。他们以4类市场参与者(最终顾客、分销商、竞争者和环境)为基础，认为市场导向包括9个构面，有2个主要的市场导向过程(分析和战略行动)，以及职能间协调构面。分析的结果，最终形成了36个题项的量表，并通过协方差分析(covariance structure analysis)证明其具有很强的结构效度。从总体来看，该量表反对测量文化构面，而着重于行为/活动构面。与Deng和Dart(1994)不同的是，这一量表以企业理论为基础，而不仅仅是对已有量表的汇总。然而，正如Deng和Dart(1994)提出的量表一样，一个36项的量表也是相当令接受测试者厌烦的。

Gray等(1998)亦认为，现有的MARKOR和MKTOR量表不足以反映市场导向的内涵，因而决定“提出一个更好的量表”。他们研究的目的是复制和延展Jaworski和Kohli(1993)，Narver和Slater(1990)的研究，并“证实什么量表更有前途，提出测试以新西兰为背景的市场导向的、更具管理意义和简明扼要的量表”。他们通过比较Deng和Dart(1994)，Jaworski和Kohli(1993)以及Narver和Slater(1990)中题项的Cronbach α系数，撷取了44个题项。在探索性因子分析(exploratory factor analysis)和验证性因子分析(confirmatory factor analysis)的基础上，Gray等学者提出了市场导向的五维度模型：顾客导向、竞争者导向、职能间协调、响应性(responsiveness)和重视利润(profit)，并给出了包括20个题项的量表。

Farrell(2002)认为，尽管Gray等学者声称要提出一个“更优”的量表，但其量表的局限依然明显。首先，该量表在理论方面并无创新，对量表题项的随意组合没有积极的意义。如果能清晰地描绘市场导向的构架，正如Lado，Olivares和Rivera(1998)的研究那样，那么该研究将会极大地丰富市场导向研究。既然作者试图以实证方法为基础，发展一个新的量表，那么他们究竟为何忽略不计Ruekert(1992)的量表。而且，对架构的重新组合也不是没有问题的，因为这并不能减轻接受调查者猜测调查目的的意图(demand artefacts)。Perrien(1997)认为，这样会导致“需求偏差(demand biased)”，接受调查者辨别出研究假设，继而根据猜测选取某个角色(Perrien，1997)。类似地，作者也没有将填答问卷的顺序效应考虑在内。在被测者回答近似的题项而感到疲劳时，顺序效应就会发生。为了避免此类问题，研究者通常变换问卷题项的顺序(参见Oczkowski和Farrell，1998)。测量重视利润的4个题项也同样犯了利润是市场导向的结果这一错误。从简洁的角度来看，该量表较MKTOR量表(14个题项)长，与MARKOR量表(20个题项)等长，因而在问卷长度上也没有优势。

类似的研究还有Deshpande和Farley(1998)对Narver和Slater(1990)，Kohli，Jaworski和Kumar(1993)，以及Deshpande，Farley和Webster(1993)提出的量表所作的实证研究。值得注意的是，Deshpande，Farley和Webster(1993)提出的量表事实上测量的是顾客导向，而不是广义的市场导向。Deshpande和Farley(1998)请27家公司的82位营销执行官完成了前述市场导向量表组成的问卷，但并没有提及顺序效应的问题。对各量表的研究表明，“所有的量表看起来均可互相置换，主要的结论在一般意义上均适用于其他量表”(Deshpande和Farley，1998)。基于此，Deshpande和Farley(1998)对三个量表进行因子分析，以着手发展一个更为简洁的量表，最终形成了由10个题项组成的MORTN量表，如表4-3所示。

表4-3　MORTN量表

但是，Narver和Slater(1998)批评道，MORTN的概念基础过于狭窄。简言之，该量表的题项主要是关注顾客导向，而忽视了Narver和Slater(1998)所称的为顾客创造优异价值的关键行为：①企业应当明确其价值观和价值主张；②企业通过发现和满足顾客的潜在需求，而不仅仅是其表达的需求来引导顾客；③企业视自身为服务企业并加以管理；④企业管理顾客的生涯价值。

Oczkowski和Farrell(1998)使用非巢式检定(non-nested tests)和二阶最小二乘法(two stage least squares estimators)比较MARKOR和MKTOR的预测能力，结果表明采用普通最小二乘法(OLS)回归和求和量表会扭曲量表的测量效果，例如在更为严格的程序下用二阶最小二乘法(2SLS)进行估计时，OLS可能适用于一个量表，而这个量表实际上不如另一个量表。此外，在使用二阶最小二乘法进行回归预测时，MKTOR更为适用。这项研究为MKTOR量表的预测能力提供了明证，同时也表明了采用普通最小二乘法(OLS)时存在的内在缺陷，这一点恰恰是市场导向文献研究所容易忽略的。

Caruana(1999)通过两项调查——对英国大型服务企业的邮寄调查和马耳他各行业部门员工的访谈，使用LISREL验证性因子分析(confirmatory factor analysis)，对MARKOR的维度及题项的稳定性进行了评估。结果表明，MARKOR缺乏跨行业、跨经济、跨文化应用的普适性，因而Caruana(1999)提出，MARKOR的概念基础需要重新进行评估。

基于上述文献探讨，加之本书认为，市场导向的本质是一种包含行为要素的组织文化，以持续为顾客创造优异价值为目标，以市场情报的充分沟通和传递为基础，包括三个行为构面：顾客导向、竞争者导向和职能间协调，故本书采用Naver和Slater(1990)所提出的关于市场导向的操作性定义与量表(参见表4-1)。

二、竞争优势

本书认可Porter(1985)从顾客视角定义竞争优势的观点并认为，竞争优势指的是企业为顾客提供优于竞争对手的价值，且能够在一定时期内掌握市场主导权、获得超出行业平均利润水平的属性或能力。竞争优势可分为差异化优势和低成本优势。

在可检索到的文献之中，仅有Langerak(2003)对差异化优势和低成本优势进行了描述。Langerak(2003)从Day和Wensley(1988)，Dess和Davis(1984)的关于竞争优势的论述中分别萃取了11条语句，来描述差异化优势和低成本优势。其中，差异化优势表述为6条语句：

⁽¹⁾我们的竞争优势在于产品优质；

②我们将产品与服务相结合，为顾客创造优异的价值；

③我们逐步建立了高品质的产品和品牌形象；

④我们比竞争对手高的定价得到市场的认可；

⑤我们开发顾客专用的解决方案和产品；

⑥我们的产品质量高于竞争对手。

低成本优势用5条语句来进行表述：

①我们的竞争优势在于运营效率；

②我们以比竞争对手低的价格为顾客创造更多的价值；

③我们在原材料/产品采购方面具有低成本优势；

④在很大程度上，我们采用新技术以做到运营成本低于竞争对手；

⑤我们通过规模经济实现低运营成本。

显然，Langerak(2003)对差异化优势的描述集中于产品和服务的差异化优势上，但差异化不仅只是产品或服务本身的差异化，它包括了企业与顾客之间相互作用的每一个方面。“拥有好的产品不一定称霸市场，相反，有能力管理不同渠道及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。”①由于在实务运作中，渠道的选择在很大程度上依赖于产品和服务的特点，企业很少讨论基本渠道形式这样的问题。这种对渠道的看法模糊了渠道对企业获得竞争优势的贡献。实践经验表明，在大多数市场，经销商的力量(覆盖范围、联系的紧密程度)在提高产品性能和保持在最终用户市场中的强大地位中扮演着很重要的角色。Best(2000)也提出，在分销、销售覆盖率或营销沟通方面的相对优势往往能控制(且常常阻碍)市场通路，这同样也是竞争优势的来源之一。在某种程度上，控制了渠道就意味着控制了市场通路。销售队伍的优势也很重要，无论是消费者市场还是B2B市场，均要求一定程度的业务拓展(sales call)和售后服务。销售队伍能否顺利完成销售任务，在很大程度上取决于对顾客需求和同类产品的理解，销售队伍的努力直接影响着企业的盈利。在与企业管理人员的访谈中，管理人员均强调了渠道和销售队伍的优势的重要性，并认为可以纳入广义的差异化优势之中。由于目前尚未发现有文献对渠道优势和销售队伍优势作出定义和测量，本书搜集了有关渠道优势和销售队伍优势描述的语句各50条，采用五点量表：a.非常同意b.同意c.不确定d.不同意e.非常不同意，请部分企业管理人员进行测试。汇总个人态度总得分的结果，选定2条语句描述渠道优势，1条语句描述销售队伍优势。最终确定的差异化优势和低成本优势的量表如表4-4所示。

表4-4　差异化优势和低成本优势量表

三、组织绩效

(一)组织绩效的衡量方法

组织绩效是战略管理的核心，因为绩效是对战略的真实检验。尽管绩效的重要性得到广泛认同，但组织绩效的衡量问题尚无定论(Venkatraman和Ramanujam，1986)，始终是战略管理学者所必须面对的最艰难的问题之一。

组织绩效的理论没有一般的理论沿革。因为组织绩效对不同的组织类型、不同的评估者的兴趣与价值来说，有着不同的意义。但对于组织绩效的定义，一般组织学者都同意，绩效并不是一个概念，而是构造(construct)。构造不能由现实世界的具体事件转化而来，而是必须经过抽象化的推演过程。Campbell(1977)指出，必须视组织绩效为一个构造，它没有直接的操作定义，而必须由组织绩效的理论模型来建构。而理论模型的功能，就在于找出值得测量的变量，变量间应有的关系，或变量间实际存在的关系。因此，学者们运用其他的科学方法与学说模型，如生产管理学、劳动经济学等，为组织绩效定义出衡量的方法，如Ford和Schellenberg(1982)在文献回顾的基础上，得出定义绩效的三种方法：

①目标(goal)法：由Etzioni(1964)提出，假定企业追求终级而明确的目标，而用目标的达成状况来定义绩效；

②系统资源(systems resource)法(Yuchtman和Seashore，1967)：强调企业与其所处环境的关系，以企业保有稀缺而有价值资源的能力来判定绩效的好坏。

③成分(constituency)法(Steers，1977)：用组织成员与组织或成员间互动行为定义绩效。

Ruekert，Walker和Roering(1985)将绩效定义为三个构面：

①效率(Efficiency)：企业所投入的资源与产出的比率，以投资报酬率表示。

②效能(Effectiveness)：企业所提供的产品或服务，通常与竞争者比较有关的销售成长率或市场占有率等。

③适应性(Adaptability)：企业面对环境威胁或机会时的应变能力，以在某一期间内所推出的产品成功上市所销售的数量或销售率表示。

尽管可以从不同的角度和方法来定义组织的绩效，但总的来说，绩效是对组织目标达成程度的一种衡量，不同学者的看法差别也就表现在对组织目标的分解角度或方法不同。从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。由此可见，绩效指标是组织经营运作中不可或缺的指标之一。

(二)组织绩效衡量指标的分类

要完整地认识组织绩效指标、活用指标，由指标增进对组织的了解继而提升绩效，需要对绩效指标进行分类。通常，可以从三个不同的角度对组织绩效进行分类：单一指标和多项指标、财务指标和非财务指标、主观指标和客观指标。

1.单一指标和多重指标

组织绩效的衡量可分为单一指标和多项指标。前者以某一指标作为组织成就的指标，如生产力、员工满足、利润、组织的稳定成长等。这种单一变量的绩效测量方式较容易进行调查与分析，因此广受欢迎。Capon，Farley和Hoening(1990)对1921—1987年320篇实证研究进行回顾，发现绩效衡量选择相当一致地采用单一指标。尤其对于企业来说，组织存在的目标就是利润最大化，所以单一的经济变量如生产力、效率等，往往是企业管理者最重要的组织绩效指标。Zahra和Covin(1993)的研究指出，以单一指标——销售报酬率作为企业战略与技术战略下的评估指标，有不错的评估效果。

多重指标的采用者则认为组织并非仅仅追求一种目标，因此以单一变量来评估整个组织的绩效无法表现其广泛性与系统观。不同的组织应以不同的指标来衡量，所以组织绩效应有多元化的指标才合理(Robbins，1990)。因此，目前大部分学者采用多项指标来评估组织绩效。例如Kaplan和Norton(1990)从四个方面，即财务(包括投资回报率、经济附加值)、顾客(满意度、保留率、市场和顾客占有率)、企业内部流程(质量、成本、推出新产品)和学习与成长(员工满意、信息系统可用性)来衡量组织的经营绩效。

2.财务指标和非财务指标

组织绩效的衡量指标可分为财务指标与非财务指标两种。财务指标是评断组织绩效的最基本的方法，常用的指标有获利率、营业额成长率、投资回报率(ROI)、资产报酬率(ROA)等(Dess和Robinson，1984；Venkatraman和Ramanujam，1986等)。例如，Siguaw等(1998)关于市场导向对供应商与分销商关系的影响研究，Matsuno等(2000)，Garbarino(1999)关于市场导向中顾客满意、信任及承诺的角色研究，Hurley等(1998)对市场导向、创新、组织学习关系的研究中，均采用了财务指标。

财务指标的普遍采用主要是因为资料获取方便，可以根据被研究企业的年度财务报表获取所需的数据。而且，对于多数企业来说，特别是一个国家或地区的企业，由于遵循的是同样的财务会计制度，因而在绩效比较方面的信息的可比性比较强。即便是不同国别或地区的企业，虽然因为财务会计制度有所不同，但在全球化趋势下，其差别也越来越小，并且可以根据国际会计制度进行相应调整。

随着市场导向研究的进一步发展，越来越多的研究发现，财务指标并不能全面地反映企业的经营状况。如果企业以永续经营为目标，那么企业就会牺牲短期利益而为其长期发展打下基础，例如，在研发上的大额投资，在品牌方面的投资等。因而一些学者提出，除了财务指标外，一些非财务指标，如相对市场份额、相对品牌识别度、顾客满意度、顾客忠诚度等，在反映企业绩效方面具有更深层次的意义。例如，Venkatraman和Ramanujam(1986)便提出三个构面来衡量绩效：

⁽²⁾财务绩效：获利率、销售成长率。

②企业绩效：除财务绩效外，尚包含运营绩效(operational performance)，亦即企业绩效是两者的总和。运营绩效是指市场占有率、产品品质、附加价值率等非财务性指标。

③组织绩效：是最广泛的组织绩效定义，非财务性且与人有关的绩效，但较少被使用。

Homburg和Pflesser(2000)在研究市场导向的企业文化与绩效关系时，把绩效分为财务绩效和市场绩效两部分。市场绩效被定义为企业营销活动的效果，通过企业实现的顾客满意、提供的顾客价值和实现的市场份额等指标来衡量。他们认为，基于关系的顾客满意、忠诚比单纯的利润等财务指标对企业来说具有长期增长的内涵。Homburg等(2000)的研究成果表明，市场导向对企业绩效存在影响，不仅仅作用于企业的财务绩效，而且作用于市场绩效继而影响财务绩效。①

Reicheld和Sasser(1996)的研究也表明，顾客忠诚、顾客满意、顾客获得的产品及服务的价值、员工能力、员工满意度与忠诚度等企业市场绩效同企业的利润之间存在着直接的、牢固的关系。Reicheld(1989)研究发现，顾客保留率提高5%，每个顾客的平均价值就会增长25%～100%，因而企业更应关注留住顾客而不仅仅是争取利润。

综上所述，对组织绩效的测量需要综合财务指标和市场绩效等非财务指标。虽然财务指标是组织活动在经济上的最终体现，但市场绩效对组织活动与财务绩效之间的调节作用是不能被忽视的。一些企业活动虽然对财务绩效没有直接影响，如企业在公共关系上的投资、对顾客服务的承诺等，但都可以产生良好的市场绩效，继而促进销售、提升财务绩效。纯粹考虑财务指标，只顾当前经济效益，容易导致竭泽而渔，寅吃卯粮，不及时维护修理设备，不进行必要的技术改造和投资，最终必然损害组织的可持续发展。因此，在评量组织绩效时，应综合考虑财务指标和非财务指标，只有这样，才能对组织的经营结果进行尽可能公正和客观的评价，才能从全局上把握企业的经营状况。

3.客观指标和主观指标

企业绩效指标又可分为主观指标和客观指标。顾名思义，主观指标是指通过量表，以“非常好”、“非常差”，或是“非常低”、“非常高”来衡量与竞争者相比的企业的经营业绩。而客观指标往往指的是诸如销售增长百分比或盈利等确切的数据。有关市场导向与组织绩效的研究中，采用主观性指标、客观性指标或主观性指标与客观性指标相结合的兼而有之。以表4-5为例。

表4-5　关于市场导向与绩效的研究

续表

资料来源：本研究整理

Dess和Robinson(1984)建议，在一般管理领域进行组织绩效的相关研究时，研究者经常面临绩效比较标准无法一致或财务资料无法取得的问题，建议可以采用主观绩效衡量标准作为衡量工具。Delaney和Huselid(1996)也认为，在判断一个企业或事业单位有无达到目标时，必须加入一些主观判断来评价组织的绩效，而且认知的指标通常都会与客观指标有高度的相关性。

许多文献采用财务指标与非财务指标、主观指标与客观指标相结合的方式。但各种指标究竟如何配对，并无一定的原则，基本上是研究者基于模型的因果关系来决定变量。有些学者认为，指标应具有区别能力，而且应减少其相依性，但在实际运用时，仍应以相关研究所普遍采用的指标作为首要选择。显然，这种方式增加了研究模式与结论的可比性。

有关市场导向与组织绩效的文献中，有以资产回报率、销售成长、新产品成功作为衡量指标的(Naver和Slater，1990；Slater和Naver，1994)，也有以市场占有率和整体绩效(Jaworski和Kohli，1993)来作为衡量指标的。此外考虑增加市场绩效作为衡量指标，因为市场绩效代表企业在营销活动上的效能，可以用提高顾客满意、顾客价值、顾客保留率、市场占有率等项目来衡量，而且市场绩效观点较能反映出市场导向企业的特征(Homburg和Pflesser，2001)。

基于下述原因，本书拟采用主观的自我评价的方式，来衡量企业的经营绩效：

其一，正如Dess和Robinson(1984)所指出的，管理人员基于商业敏感或保密的考虑，可能不愿意透露企业业绩的具体数字。Merchant(1981)、Govindarajan(1984)也指出，匿名填答问卷也会造成使用客观资料的困难。

其二，在跨行业利润绩效研究中，主观性指标比客观性指标更为适用——这是由于不同行业的利润水平不一，如果用客观指标可能会混淆各因变量与企业绩效的关系。在这种情况下，采用主观性衡量指标，便于管理人员在填答问卷时将本企业的绩效与行业的利润水平做比较。

其三，诸如利润等绩效指标并不一定能够准确地反映企业的财务状况。且不谈利润可能因会计处理方法不同而产生差异，假如企业处于不同的投资期间，研发投资或营销活动投入较大，则其盈利能力可能需要较长时间才会体现在报表上。

其四，Dess和Robinson(1984)，Pearce，Robbins和Robinson(1987)以及Venkatraman和Ramanujam(1985)等学者的研究表明，客观绩效和主观绩效之间存在很强的相关关系。Brownell和Dunk(1991)也认为，没有证据能证明企业内部的管理会计报表、现金流量表、投资回报率等资料会比自我评价的绩效更客观。

本书采用Ford和Schellenberg(1982)所提出的目标法，以如下绩效指标进行测量，如表4-6所示。

表4-6　绩效指标测量表

四、环境特征及战略类型

(一)环境特征

Kohli和Jaworski(1990)最早将外部环境变量加入市场导向对绩效影响的研究之中，此后Jaworski和Kohli(1992，1993)，Slater和Naver(1994)，Greenley(1995)，Appiah-Adu(1998)等学者也在其研究中加入了环境变量。⁽³⁾在第二章对影响市场导向的外部因素的讨论中，本书归纳了学者们提出的四类环境变量，即竞争强度、市场动荡、技术动荡和市场成长。从产品生命周期的观点来考察，市场成长对于企业行为的影响，最终体现在市场竞争激烈与否上，因而本书采用Jaworski和Kohli(1993)发展的量表，通过三个构面，即市场动荡、技术动荡和竞争强度来描绘环境特征。所谓市场动荡是指顾客及其偏好组合变化的速率，需要企业采用不同的生产方法和营销策略来迎合顾客的需要(Miller，1987；Kohli和Jaworski，1990)；技术动荡是指在生产/服务技术和研发活动上改变的程度(Miller，1987)；竞争强度是指市场内既存厂商间彼此对抗的程度，Houston(1987)，Kohli和Jaworski(1990)均认为，如果没有竞争，企业无须达到较高的市场导向水平，便可实现盈利。各构面的测量指标如下：

1.市场动荡

——就本公司所处的行业而言，顾客的偏好快速地改变；

——顾客总是倾向于寻求新的产品；

——顾客有时候对价格非常敏感，但有时候又觉得价格相对来说并不十分重要；

——我们始终关注潜在顾客对我们产品和服务的需求。

2.技术动荡

——本公司所处的行业，技术变化非常迅速；

——技术变化为行业的发展提供了重要的机遇；

——很难预测2～3年之后，本行业的技术会发展到何种地步；

——由于技术实现突破，一大批新产品创意得以付诸实现；

——技术发展在我们所处的行业处于次要地位。

3.竞争强度

——本行业的竞争很激烈；

——本行业经常爆发促销大战；

——某公司推出新产品之后，其竞争者能够很快地进行模仿；

——价格竞争已经成了本行业的特色标志。

(二)战略类型

如前所述，由于Miles和Snow(1978)划分的战略类型——防御者、前瞻者、分析者、反应者——“将战略导向视为组织适应感知环境(市场)的计划模型，因而特别适用于与市场导向相关的研究”(Matsuno和Mentzer，2000： 2)。因此，本书拟采用这一分类方法。

战略的识别、测量方法可分为四种：①自我定型(self-typing)；②客观指标(objective indicators)；③外部评估(external assessment)和④调查者推论(investigator inference)(Snow和Hambrick，1980)。这四种方法均被用于测量Miles和Snow提出的四种战略类型，如表4-7所示。

表4-7　有关Miles和Snow(1978)战略分类的测量方法、具体研究、优点与局限

续表

由于本书所设计的样本数量较大，时间及经费受限，且目前仅有的战略类型对市场导向—组织绩效调节作用的文献均采用自我定型法，故本书亦拟采用自我定型法。各战略类型描述如下。

1.防御者(defender)

“我们试图处于相对稳定的产品范围并保持固定的地位。与竞争者相比，我们的产品市场范围更窄，并试图以更高的质量、更好的服务、更低的价格等措施来保护我们的地位。我们通常不会处于本行业的前沿。我们倾向于忽略不直接影响运营现状的产业组织变化，而将精力集中在有限的范围内将工作尽可能做得最好。”

2.前瞻者(prospector)

“我们在几经重新定义的、较为宽广的产品市场范围内运营。我们致力于新产品开发和新市场的开拓，即使这些努力并不一定能带来收益。我们能迅速响应新机遇出现的早期信号，继而引发新一轮的竞争。但是，我们并不一定能在所有涉足的领域保持市场优势。”

3.分析者(analyzer)

“我们一方面努力保持现有产品及市场的稳定增长，另一方面积极寻求新的市场机会，以适时引入新产品及开发新市场。我们通常不是新产品的首推者，但是，如果对主要竞争者的行动进行密切关注的结果表明新产品与我们既有的产品市场兼容，我们常常能够于第二位推出成本更低的产品。”

4.反应者(Reactor)

“我们看起来没有一致性的市场导向。我们不像我们的竞争者那样雄心勃勃地维护已有的产品和市场地位，我们也不愿意像其他的竞争者那样承担风险。我们只有在不得不面对环境压力时，才在相关的方面作出回应。”