高绩效系统和授权

丰富性、高绩效系统和授权

20世纪60年代，美国电话电报公司的一名执行官曾这样抱怨到，“我们失去了很多同一战线的伙伴”，因为他发现员工对公司的承诺很低（福特，1969）。AT&T公司的员工希望工作是有趣、有意义的，然而现实却恰恰相反，于是他们的绩效也大打折扣。而且，这种期望似乎没有改变的迹象。对于受过良好教育、信息丰富的知识型员工而言，他们关注个人权利和社会比较，因而不愿意忍受官僚控制而倾向于挑战管理者的决策和行为。

因此，在20世纪90年代，许多组织开始重新考虑工作丰富化和其他的激励方法，通过员工授权来改进工作生活的质量。

通过授权来改进激励和绩效的方法主要分两类：个体工作丰富化以及自我管理的或自治的团队作业。本章主要讨论个体的激励和工作。第十二章将对团队作业进行分析。这些授权的方法可以在高绩效工作系统中得到体现。

高绩效工作系统的特征最早是由彼特·韦尔（Peter Vaill，1982，第25页）提出来的。如果某个组织或亚组织群体符合以下要求，那么它们就可以被称为是“高绩效工作系统”：

1.表现优秀，能够达到任何外定标准。

2.其表现超过了对其最大潜力的估计。

3.与他们以往的工作相比，他们的表现仍是优秀的。

4.观察家认为，他们的工作表现比其他类似群体要优秀得多。

授权：通常用来描述一种组织安排，即给予员工更多的自治权、决断权以及在没有监督的情况下制定决策的权利。

高绩效工作系统：指一种组织形式，它的运行水平比其他系统更加优秀。

5.他们达到这种绩效水平所使用的资源要少得多。

6.他们被视为榜样，被看成是思想和灵感的源泉。

7.他们拥有被认为是完美的组织文化。

8.这些组织有足够的能力从事自己的事业，即使他们的工作看上去并不难也并不神秘。

高绩效工作系统的核心是自我管理的或自治的团队，它们拥有授权，可以对如何开展工作自主地制定大多数的决策，而不需要向管理层申请。目前，许多组织都开发了高绩效系统，因为他们认为该系统能够在很多方面显著地改进绩效水平，数字设备公司（佩里, 1984；布坎南和麦卡尔曼，1989）便是其中之一。同样，在Body Shop，Unipart，Frizzell金融公司，Ciba UK和Harvester餐厅（皮卡德，1993），你也能发现获得授权的员工。香港的服装制造商也采用了自我管理的工作团队（李，1992）。许多美国公司都大肆宣传其自治团队，这些公司包括Shenandoah人寿保险、Harley-Davidson公司、康柏公司、Cummins Engine公司、Procter公司Gamble和General Motors公司[霍尔（Hoerr）等人，1986；霍尔, 1989]。在大多数案例中，一线监督者的角色发生了很大改变，从“警察员变成了辅导员”，在一些公司案例中，这个角色甚至被取消了[彼特，1987；杜梅因（Dumaine），1990]。

我们需要更多地使用授权吗？

托比·沃尔（Toby Wall）和斯蒂汶·伍德（Stephen Wood）认为，授权可以作为一种有效的管理工具。他们对80家生产企业进行的研究发现，相对于新技术或研发，授权对绩效的影响要大得多。然而，授权并非在所有情况下都是有效的。只有在那些生产过程存在不确定性，员工面对着变化的需求和不明确状况的情况下，使用授权产生的效果才会更加明显。而在那些工作是标准化、常规化的情况下，绩效并不受到授权的影响。

授权方法鼓励新思想，允许员工更加有效地工作，从而能够提高员工绩效水平。授权本身并没有激励特性。一项更广泛的研究显示，在使用这种管理工具方面存在着国家与国家之间的差异：

资料来源：Toby Wall and Stephen Wood, ‘Delegation's a powerful tool’, Professional Manager, Vol. 11, No.6, November 2002,p.37.

因此，可以看出，自治的团队工具包括了管理角色的转变。爱德华·劳勒（1986，1995）认为，在他称为是“新型设计的工厂”里，“组织中几乎每个方面都发生了改变”。这里所说的新型设计的工厂具有以下特征：

■通用的入口和停车场没有为高层管理人员设置保留位置；

■通用的饮食和餐厅没有专用的总裁餐厅；

■所有员工都是拿月薪的，没有“小时工”；

■自治团队民主选举团队领导，执行“完整的”工作过程；

■扁平的管理层级，没有工头；

■团队对工作目标、任务分配、质量控制和人员出勤状况负责；

■团队对成员的选拔和培训负责；

■团队内部可以执行一些支持性职能；

■其他支持性员工成为顾问和培训师。

劳勒（1986）声称，新型设计的工厂是“一种新的组织”。那么，高绩效的工作体系得到实践验证了吗？自20世纪90年代以来，工作重新设计的方法并没有改变，激励理论也没有多大进展，而这些理论和方法所应用的组织情境却已经发生了剧烈变化。表8.7描述了工作生活质量（QWL）方法和高绩效工作系统（HPWS）方法的区别。

表8.7　QWL与HPWS的比较

授权已经成为了一个很宽泛的概念，它适用于所有的组织安排。授权使得决策制定的责任从经理层转移到了低层次的员工。蒂姆·克莱顿（Tim Claydon）和迈克·多伊尔（Mike Doyle，1996）认为，真正的授权比看上去要更加神秘，因为，这种方法所导致的组织变化通常只是表面的，经理们并不愿意放弃权力。竞争压力以及缩减成本、提高质量和灵活性的需要是否可以减少这种来自管理层的阻力？安娜·普桑罗斯（Anna Psoinos）和史蒂夫·史密森（Steve Smithson，2002）向英国450家最佳企业的人力资源经理邮寄了调查问卷。调查结果显示，某种形式的授权得到了大力发展。103家企业的回答状况如下：

■91家企业（占88%）进行了组织变革以开展授权，例如，采取了工作延迟、缩小组织规模、全面质量管理和企业流程再造；

■在这91家企业中，有79（占87%）家公司将决策权委派给低层次的员工，例如质量责任、解决问题、质量控制、生产和维修日程安排以及工厂调整和改进；

■在这79家企业中，有25%的企业称，授权是不成功的，而18%的企业认为没有得到相关信息，或者信息变化太快难以分辨；

■在采用了授权的企业中，60%的企业认为授权是成功的。

一名经理在随后的采访中说道（普桑罗斯和史密森，2002，第139页）：

我认为（这个公司的）授权真正给予了员工灵活性和操作空间，让他们能够真正地去从事自己的工作，并做到较高水平。应该给员工提供合适的培训、合适的技能以及合适的工具，使他们能够正视自己的工作和工作水平，让他们以最好的方式去工作。同时，还要给予他们制定决策的知识，使他们能够掌控自己的工作。

但是，另外一位经理却认为：

授权并不意味着每个人都能从事自己喜欢的工作。你需要花一段时间去喜欢上它，你要认为这个工作不错，它能够让你投入进去，而你自己也能够控制这些变化。

开展授权的主要原因在于提高质量、生产率、灵活性以及削减成本，而不是改善工作生活质量。对授权的限制和阻力主要来自传统工作和组织中的地位等级、层级结构、组织文化以及中层管理人员的抵制和生产系统的复杂性。但是，在比较成功的组织情境中，组织文化、中层经理以及员工的技能和决策制定能力也可以给授权创造便利条件。

图8.5概述了本章的观点。在图中，模型的起点是工作中的自治需求以及我们所追求的挑战和个人发展。这些需求促使我们在面临多种社会经济压力的组织情境中寻求目标实现。解决这些需求和压力需要采用个体工作丰富化、自我管理团队和其他的授权方法。组织重视个人发展和持续改进，就可以提高组织适应性、产品质量和消费者满意，从而提高组织效益和工作生活的质量。

1：重视技能发展、问题的解决和持续改进

2：高质量产品、改进的顾客服务、对变化迅速而灵活的反应

图8.5　“新型设计”组织图

思考与评论

一些评论家认为，工作丰富化、高绩效工作系统、新型设计工厂和授权使组织设计和管理层—职员关系发生了明显变化。

而另一些评论家认为，应用这些方法所产生的变化是表面的，它们对于组织权利、薪酬的不平等以及当代组织的运行状况没有产生实质影响。

有什么观点能够支持或反对上述两个极端看法——你赞成哪一方的观点？