任务绩效和周边绩效的作用机制

（1）破坏性领导对员工组织公平感的影响。根据公平感理论，员工组织公平感主要体现在三个方面（高日光，2005）：一是分配公平感（分配结果是否公平）；二是程序公平感（分配的程序是否公平）；三是互动公平感（领导对下属的评价是否客观和是否尊重下属等）。从行为科学的观点来看，破坏性领导行为首先会影响员工的心理感知（如组织公平感），继而影响员工的态度与行为反应（如组织承诺和绩效）。

分配公平感：这是指员工对组织决策的结果和分配所感知到的公平（Folger ＆Cropanzano，1998）。Adams（1965）的分配公平理论指出，员工总是在社会交换过程中，将自己所获得的回报（工资、奖金、晋升、培训机会、加薪等）和个人投入（努力、学历、智力、经验、能力等）的比率与他人（参考对象）进行比较。如果比率大致相等，则感到公平；如果比率不相等，则感到不公平。从所获回报的角度来看，破坏性领导者的下属更多接受的是来自上司的严厉批评和恶语相向（回报少）；从投入角度看，破坏性领导者的下属除了需要完成应该完成的基本工作任务之外，还需要花费更多的时间和精力来应对上司的刁难（投入多）。除此之外，下属从破坏性领导者那里得到的更多是批评，而非建设性的反馈，下属得不到有效的工作反馈，工作进展必然缓慢，所花费的工作时间和努力也会更多（投入多）。由此可以看出，破坏性领导者的下属相比参考对象而言，会产生较大的分配不公平感。

程序公平感：程序公平即导致决策结果的程序是否公平（Leventhal，1980；Thibaut ＆Walker，1975）。Thibaut和Walker（1975）在研究法律诉讼程序中发现，调解程序和仲裁程序均包括两个阶段：程序控制（即举证过程，当事人提供有利于解决双方争议的相关证据）和决策控制（即当事人对决策结果有发表自己看法的权利，从而影响最终决策结果）。Thibaut和Walker（1975）研究表明，当事人如果在程序阶段有控制权，他们就会倾向于放弃决策阶段的控制权。他们的研究还发现，人们如果认为决策程序是公平的（例如，当事人有提供争辩和表达自身看法的机会，有足够的时间呈现相关证据等），他们就会觉得决策结果也是公平的。由此可见，程序公平与结果（分配）公平有着极为密切的联系。

Leventhal及其同事（1980）将Thibaut和Walker的程序公平理论引入到组织情境中加以研究，并提出评价程序公平的六个原则。这六个原则分别是：①一致性：分配程序在不同人员、不同时间和不同地点之间保持一致；②无偏性：相关决策的制定应该避免个人主观偏见，以保证决策结果公平公正；③正确性：制定相关决策所依据的信息应是正确无误的；④决策可更改性：所制定的决策可以有被修改和完善的机会；⑤道德和伦理标准：所制定的决策应该符合人们一般可以接受的道德伦理标准；⑥代表性：所制定的决策应该代表所有相关人员的利益。员工在评估程序是否公平的过程中会有选择地应用上述六个原则，并且会在不同的时间，针对不同的程序，对上述公平标准赋予不同的权数（Leventhal，1980）。高日光（2005）研究发现，我国员工的程序公平感主要体现在规章制度制定过程的参与性和代表性，规章制度执行的一致性和无偏性等方面上。这与西方程序公平的原则没有太大的区别，但西方员工关注的重点在于领导者的决策是否遵循了以上六个原则，而我国员工则更为关注组织的规章制度的制定和执行是否遵循以上相应程序原则。因此，中国的制度层面的内容相比西方的决策层面的内容，更能增加中国员工对于程序公平的感知度。Tepper（2000）指出，下属如果长期感受到破坏性领导行为的侵害，必然得出结论：这是由于组织没有遵循上述六种原则去惩罚破坏性领导者或者有意保护这些破坏性行为。例如，组织可能出于保护业绩较高的管理者，而不对管理者的破坏性行为加以惩罚，则必然会使下属认为，组织违反了无偏性、一致性和道德伦理等原则。因此，上司越是表现出破坏性领导行为，下属越是感知到程序不公平。

互动公平感：组织公平感研究的另一个新进展就是Bies和Moag（1986）所提出的人际互动公平，它有别于分配公平和程序公平。互动公平主要关注决策程序执行过程中人际对待的质量与决策者行为的适宜性（Bies ＆Moag，1986）。Bies和Moag（1986）在一项有关应聘者对公司招聘程序反应的研究中发现，影响应聘者的公平感存在三个因素：①招聘者是否表现出对应聘者的真诚和尊重；②面试问题是否与工作职位相关；③当应聘者对面试结果不满意时，是否提供给应聘者一定的辩解机会以及做出合理的解释。由此可以看出，虽然这是一项有关招聘程序公平感的研究，然而，研究结果却表明，应聘者从仅仅关注程序转移到同时对人际对待质量的关注。基于此，可以看出，程序公平和互动公平的关系非常密切。

Greenberg（1993）指出，互动公平包括两个方面：一是人际公平（interpersonal justice），即管理者在与下属的工作互动过程中尊重和关怀下属的程度，如是否考虑到下属的自尊，对待下属是否以礼相待等；二是信息公平（informational justice），即组织在做有关决策，特别是对员工有不利影响的组织决策时，应该尽可能地向相关员工做出合理的解释和说明。Folger和Cropanzano（1998）也提出互动公平包含两个方面：一是人际敏感性（interpersonal sensitivity），即员工感受到来自管理者的尊重及友善；二是解释说明（explanation），即在员工遭遇到不理想的分配结果时，管理者或组织所给予其合理解释的程度。高日光（2005）研究表明，我国员工的互动公平感主要体现在领导客观评价下属的工作业绩、批评下属得当、尊重下属和对下属态度友善等。其中，领导对下属工作业绩评价是否客观具有中国特色。其原因可能有两个方面：一方面，我国是一个权力距离相对较高的国家，对领导者的权力缺乏有效的监督机制，致使领导者的权力过大，能够影响和制约员工工作与生活的方方面面；另一方面，我国企业管理制度不完善，人治成分占很大的比重，致使绩效考核的人为因素较大（员工工作绩效更多地取决于领导的认可和主观评价）。国外企业是基于工作分析，确定岗位的职责，员工只要完成本职工作即被认可，与领导的评价和认可的关系不如中国背景下密切。

Baron（1993）在一篇有关批评的文章中指出，建设性的批评有利于提高员工的互动公平感，破坏性的批评则显著降低员工的互动公平感。根据Baron（1993）的研究，建设性批评的内容针对的是具体事件，对绩效落后作外在归因，批评语气、内容，表达时机都合乎时宜。相对而言，破坏性批评的内容则是针对一般性事务，对低绩效作内在归因，批评时语气带有明显的威胁性，也不考虑语言内容的适宜性和表达的情境性。

基于以上分析可知，上司越是表现出破坏性领导行为，下属越是感知到互动不公平。

（2）组织公平感的中介作用。Buchanan（1974）研究发现，员工之所以留在组织中尽忠，不是由于单方面投入太多，或担心失去养老金、退休金等福利的原因，而是对组织产生了一种感情上的依赖，即情感承诺。具体表现为：即使单位效益差也不离开、非常愿意在组织中一直工作到退休、认为单位的问题就是自己的问题、愿意为单位的生存和发展做出贡献甚至不计报酬、对单位有强烈的归属感等（凌文辁、张治灿、方俐洛，2001；Allen和Meyer，1990）。Tepper（2000）指出，如果下属长期感知到组织不公平，必然会觉得组织不值得他们为之努力，对组织的感情依恋降低。Cohen-Charash和Spector（2001）对近四十年的组织公平感实证研究文献的元分析发现，组织公平感对情感承诺具有显著的正向影响。由此，我们得出如下假设：

假设2：员工组织公平感中介破坏性领导对情感承诺的作用。

Motowidlo和Van Scotter（1994）提出工作绩效模型，将绩效划分为两个方面，一是任务绩效，二是周边绩效，两者共同对总绩效做出贡献。任务绩效与具体工作岗位的任务内容密切相关，同时也与个体的工作能力和技能熟练程度密切相关；周边绩效是角色外绩效，不是工作说明书所规定的必需完成的内容，但对任务绩效起支持辅助作用。根据公平感理论可知，员工一旦感知不公平，心理上会出现不平衡感，因而倾向采取一定的措施来促使新的平衡。例如，减少投入就是常见的行为，包括工作努力程度降低、减少工作时间等，至于帮助组织做额外的贡献（周边绩效）出现的概率则更低了。Colquitt，Conlon，Wesson，Porter和Ng（2001）对近25年的组织公平感的实证研究文献进行元分析后发现，组织公平感对员工绩效（周边绩效和任务绩效）具有显著的正向影响。由此，我们提出以下研究假设。

假设3：员工组织公平感中介破坏性领导对任务绩效的作用。

假设4：员工组织公平感中介破坏性领导对周边绩效的作用。