绩效指标是绩效评估中绩效测量的工具。良好的绩效指标对全面、准确反映组织机构、部门和员工的工作绩效具有重要作用。
一、绩效指标
（一）绩效指标的含义
绩效指标（performance indicators）是指在绩效考核过程中，人们用于测量被评估机构、部门或员工的工作绩效各个方面或各个要素的指标。设计可以度量的绩效指标有助于政策制定者和执行者测量目标完成情况，有助于评估者评定项目执行者和管理人员的工作绩效，也可使评估者鉴定参与项目或政策实施的个人或群体所作的贡献，包括性质、数量和质量。评估者还可运用绩效指标衡量某项目的实施是否总体成功，以确定是否继续或中止该项目。
（二）绩效指标的基本要求
绩效指标的基本要求是：①内涵明确、清晰，每一个绩效指标有明确的含义，以避免不同考核者对于绩效指标的内涵产生不同理解，减少评估的误差；②具有独立性，每一个考核指标一定要有独立的内容，有独立的含义和界定；③具有针对性，考核指标应该针对某个特定的绩效目标，反映相应的绩效要求。
（三）绩效指标的作用
绩效指标具有以下作用。
1.导向作用 绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用。绩效指标明确了机构、部门或员工在工作中应达到的目标，对工作具有导向作用。
2.约束作用 绩效指标可提示机构、部门和员工应该做什么和不应该做什么。根据绩效指标的要求，机构、部门和员工会约束自己的日常行为，规范管理，聚焦工作重点和目标。
3.凝聚作用 一旦绩效指标确定，机构、部门和员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向上。
4.竞争作用 绩效指标明确了机构、部门和员工努力的方向和目标，并需要通过机构、部门和员工的努力才能实现绩效目标，这样形成了员工之间、部门之间、机构内与外间的竞争。这种竞争体现在绩效指标的设定、绩效指标标准的设定及绩效水平等方面。
（四）绩效指标的构成
绩效指标包括4个方面的要素：①指标名称，即对绩效指标的内容作出总体的概括；②指标定义，即指标内容的操作性定义，用于提示绩效指标的关键特征；③标志，绩效指标中用于区分各个级别的特征性规定，通常表现为某种行为、结果或特征规划到若干个等级；④标度，用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，用于揭示各个级别之间的差异。
二、KPI
KPI以重要的管理学原理——“二八”原理为理论基础。“二八”原理是由意大利经济学家、社会学家维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）提出。他认为在一个组织创造价值的过程中，80％的工作任务是由20％的关键行为完成的，抓住这20％的关键行为就能把握组织的发展。因此，在管理中要抓住关键的少数，以达到事半功倍的效果。
（一）KPI的含义
KPI是绩效指标中能够衡量机构战略实施效果的关键指标，是将机构宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式管理指标。
（二）KPI的特点
1.纵向分解 KPI由3个层级构成：①机构层级KPI，它由机构的战略目标演化而来；②部门层级KPI，它是根据机构层级KPI和部门职责来确定；③员工级KPI，它是由部门KPI落实到具体岗位的业绩衡量指标。KPI将每一个工作、部门职能与机构的战略联系到一起。
2.横向联系 KPI保证了员工、部门的绩效与内部其他部门和外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务，最终保证机构整体战略目标的实现。
3.整体考虑 KPI不是由上级确定后强行下发的，也不是由各部门或员工自行制订的。它的制订过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的地位。事实上，作为机构战略目标的分解，KPI的制订有力地推动了机构战略在各部门得以执行；使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的测量工具；帮助员工聚焦于对机构战略目标实现有最大影响的关键经营活动；通过定期的KPI测量，使管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
4.简洁精练 与绩效指标相比，KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有结果的反映。因此，KPI应简洁、精炼，是对机构整体战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行的衡量。
（三）KPI的类型
KPI有4种类型，即数量指标、质量指标、成本指标和时限指标（表4－1）。
表4－1 KPI的类型
（四）制订KPI的原则
如同第三章所提到的绩效目标制订需要遵循SMART原则，制订KPI也要遵循SMART原则。其中，S代表具体性（specific），是指绩效评估要选择特定的工作指标，不能笼统，适度细化；M代表可度量性（measurable），是指绩效指标为数量化或行为化，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现性（attainable），是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（realistic），是指绩效指标的实在性，可以证明和观察；T代表时限性（time－bound），是指注重完成绩效指标的期限。
依据SMART原则确定KPI时需注意：KPI的制订要有灵活性，坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标不要勉强量化。指标量化固然能够使评估结果更加客观、准确，但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息，反而会使整个绩效管理系统效率降低。
三、KPI体系
（一）KPI体系的含义
绩效评估的核心工作是根据组织的实际情况设计科学的绩效评估指标体系。KPI体系是指根据评估的目的，将有内在联系的、有代表性的KPI，科学地、有机地组合起来的指标群。通过将员工的个人行为目标与机构战略目标有机结合，可使KPI体系能够有效地阐释与传播机构战略与管理文化，成为机构战略实施的工具。
（二）KPI体系的特点
1.战略关联 KPI体系的核心思想是使机构业绩指标的设置与机构战略挂钩，机构应当设置、评估与其战略目标实现关系最密切的少数KPI。从机构战略目标出发，通过分析机构的价值链，确定机构关键绩效指标，并层层分解，直至形成机构、部门、员工三级KPI指标。
2.战略导向 KPI体系不仅具有约束和激励员工行为的作用，同时发挥机构战略导向的作用。基于KPI的绩效评估体系与传统绩效评估体系有诸多差异（表4－2）。
表4－2 两类绩效评估体系的差异
（续表）
3.目标增值 KPI体系是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，它是连接员工绩效与组织战略目标的一个桥梁，基于KPI对绩效进行管理，促进真正对组织有贡献的行为。KPI必须是可量化的，如果难以量化，就必须是可行为化的。如果可量化和可行为化的两个特征都无法满足，那么就不符合KPI的要求。
4.沟通语言 通过KPI体系使管理人员与员工可以进行工作期望、工作表现和未来发展等多项沟通。KPI体系是组织中关于绩效沟通的共同辞典，有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以产生共同语言。
需要指出的是，KPI体系的构建不是一次就能完成的，而是要收集各方面人员的意见，对KPI体系进行反复补充、修改，使其不断完善，同时KPI体系也是动态开放的，根据战略的调整，需要选择更合适的KPI进行评估。
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