层级和组织内部关系

市场、层级和组织内部关系

前面我们讨论过的环境的不稳定性已经使得许多组织放弃了孤军奋战的想法而着手建立组织内部关系。因此，对组织结构的讨论已经渐渐地转到了组织之间的合作关系，并对新型的共同战略进行了讨论。表16.4对三种“理想的”组织类型进行了比较。这些组织类型并不是针对特定组织描述的。而是每种组织类型都代表了一种模型，或者说为比较和评价真正的组织提供了一种检验。

在表16.4的最右边，市场是一种特定的“完美”市场情形。经济学家把这种情形定义为买者和卖者都充分（完全）了解价格信息。在该表的左边是层级结构，它代表了马克斯·韦伯的科层组织结构。表中中间一栏描述的是以多种组织合作关系为特点的组织内部关系。在这里，我们确认这些网络化的组织（通过技术或依靠一个保护组织）是非常重要的。这种组织关系具备真正网络型组织的特点，它强调的是信任、共同需要等。不是所有的内部组织形式——联盟、合资或网络工作——都能按照表16.4中所描述的那样进行管理或协调。在现实中，一个组织常常展示出这三种组织类型的所有特点。因为层级制、内部关系形式和市场是理想型组织，这些理想组织类型在现实中是不可能找到的。

表16.4　组织结构的比较

该表内容是莫伊拉·菲施巴赫尔（Moira Fischbacher）提出的。

市场

有关市场的观点是在个人、团体和组织三者之间“未计划”的市场关系本质与实行层级制或科层制的组织的“计划”本质进行比较得出来的。学院经济学家奥里弗·威廉森（Oliver Williamson，1975）和企业历史学家艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）（Chandler，1962；Chandler等人, 1999）在假设组织不存在的前提下，提出了组织如何以及为什么应出现的问题。接下来，他们关注了发生在个人之间的交换，并把这种交换称为“交易”。一方销售物品而另一方购买就代表了一次“交易”。他们认为，当成本最低时，这些交易就会发生。早在1937年以前，罗纳德·科斯（Ronald Coase）——一位诺贝尔经济学获得者，认为当在市场上购买物品的“交易成本”超过了建立和维持一个科层制（层级制）组织成本时，成立一个公司就是有意义的。现代技术正在从公司形态朝着市场进行转移。

个人能够通过市场来获得自己需要的所有商品和服务。市场将使所有的相关者受益，除非它“失灵了”，这也就是说，市场变得不再发挥作用了。在这种情况下，交易从市场中移走，取而代之的是在组织内部进行交易（威廉森将这称之为“层级制”）。这些学者的兴趣点仅仅停留在两种组织结构形式上（市场和层级制），观点主要集中在为什么交易会在这两种组织里发生以及为什么会在这两种形式间转移。市场模型把社会活动的协调看做是通过个人、群体或组织间的私人交易而完成的。一旦双方达成了某项交易，在未来它不会再进行重复。市场是把买者和卖者聚集到一起的一种方式。完全自由竞争的市场具有以下特征（Colebatch and Lamour，1993，第19—20页）：

■存在着众多的买者和卖者；

■买者和卖者都知道自己需要什么；

■买者和卖者对自己想要的东西能够负担的起；

■买者和卖者的活动彼此是独立的；

■买者和卖者能自由进出市场；

■关于产品和流程的信息是免费的且是可以获得的；

■交易是没有成本的。

英国国家医疗服务机构：从层级到市场？

在20世纪90年代早期，在由撒切尔夫人（现在称撒切尔女士）领导的保守党派执政期间，英国国家医疗服务机构（NHS）被改组了。在当时，英国国家医疗服务机构是官僚层级制的典范，具备这种组织结构的所有优缺点。为了提高医疗服务的效率，政府引进了市场约束机制，使该组织由层级制转变为市场组织形式。

这就意味着，广大的民众（GPs）和医疗机构都要花钱从医院和社区医疗机构那里购买医疗服务。这些服务以前是由医疗机构自己提供的。医院被改制为非盈利性的医疗信托机构，因此这也导致了医院和社区医疗机构的自主经营。从服务提供者那里购买服务以及鼓励购买者应对价格信号导致了市场机制的建立。

对该服务机构的这次政治—经济变革的调查研究表明，由此引发了一系列的反应。在某些情况下，与当地医疗机构签订的NHS医院信托合同是极其详细、极其正规的交易，而有时却不是这样的。Moira Fischbacher在Glasgow地区做了一些案例研究。研究结果表明，在该地区的这些合同既不详细也不具体，这一点与其他地区完全不同。她认为，一种网络化组织而不是真正的市场已经出现了。购买者和提供者建立了长期的关系（合同关系）。这些合同关系是建立在相互信任的基础之上的。双方依靠的是社会关系而不是正式的合同关系来组织各项活动和进行交易。她得出的结论是，在该地区的案例表明了从层级制到网络化组织的转变而不是向市场的转变。后者才是保守党派所希望的。在20世纪90年代晚期，工党政府决定再次对NHS公司进行改制。与上一次改制相反，这次是允许GPs和医疗机构提供医疗服务，这样，NHS公司的组织结构是一种更单一的机构或官僚结构。

资料来源：Moira Fischbacher and Arthur Francis, ‘Purchaser-provider relationships and innovation: a case study of GP purchasing in Glasgow’, Financial Accountability and Management, Vol.14,No.4, 1998,pp.281-298.

思考与评论

在目前，高等教育体系在多大程度上存在着市场？对于学生和大学来说，如果把前者看做是“买者”，把后者看做是“卖者”，那么成本和收益各是什么？

层级制

层级制就是当某人说起“组织”时，大部分的人都会认为的那种结构安排。在这种环境下，“层级制”这一术语被用于两个不同但相关的方面。按照威廉森的观点，它指的是一种状态，某些交易从市场转移以及在某个组织边界内部被取而代之。例如，一个公司决定停止其清洁工作的外包合同，改由公司自己来做。学院经济学家认为，当公司的边界扩展到把以前在市场上进行的交易和交换的资源包括在内的时候，层级组织就出现了。为了实现以下目的，组织会成立一个完全一体化的公司（Chandler，1962，1990）：

■协调管理活动；

■减低风险和交易成本；

■利用规模经济的优势。

“层级制”第二个方面，也是人们比较熟悉的用法，指的是一种传统结构安排。这种结构安排的各种形式及其具有的典型机械特征我们在前面讲述过了。这种安排是最能体现一体化和最正式的结构安排。它既不是组织内部关系的形式，也不是合作的形式。这种组织是一种单一的统一体，尽管它有可能被分成许多部分。英国的全国健康服务（NHS）机构就是一个简单的组织，仅仅是提供NHS信托服务。但是公司的成员有着共同的价值观，遵守相同的道德规范、行业制度和工作程序，并交换如何解决问题的信息。层级制的两方面含义会结合到一起，例如，当某个公司已经决定不再把餐饮业务外包，公司就会成立自己的餐饮部门并指派一名餐饮部经理。这名经理接下来又可以指派经理助理、主管和餐厅服务人员。这样，为了提供这项餐饮服务，在这家公司建立了一种层级制的结构安排。

直接销售音乐制品？

在21世纪之初音乐市场发生了很大的变化。在过去，音乐制品的购买者常常到他们当地音乐店去买未经过包装的碟。现在这些购买者是如何买到音乐制品呢？尤其是因特网对音乐制品的销售产生了哪些影响？

进一步思考发生在音乐市场上的这些变化对音乐家、音乐制造商、发行商以及音乐零售商造成的影响。在音乐制品的零售环节，我们是在朝着直接的、接近消费者的模式进行销售，还是会有其他的模式可选择？

一种简单的层级安排可能来自于两个公司的兼并，也有可能是由于一家公司对另一家公司的收购。公司兼并把原各公司的股东所有权统一起来，而收购是一家公司购买了另一家公司的产权资本或资产。无论两家公司采取哪种方式进行结合，这两家公司的资产都统一到一起，并共同进行管理，在新的组织层级里安排新人。当两家公司的资产不能很容易地分离时，共同经营管理或所有资产归一家公司管理就具有较高的风险，那么兼并和收购最有可能发生。为了形成单一的层级组织结构，兼并可建议性（Haspeslagh,1999）和收购的可建议性（Anand,1999）一直是公司战略中争论的重点。一些行业（例如，电信行业）要比其他行业，例如，媒体（电影、唱片、杂志、报纸）、金融（投资和商业银行，保险公司）、化学和制药业、汽车业、汽油和天然气以及工业机器制造业更倾向于兼并。

与具有层级制特征的市场相比，当出现以下情况时市场更能发挥作用：

兼并：指两家公司自愿结合的一种情形。为了拥有新公司实体的控制权，原来两家公司的股东所有权被统一到新公司中去。

收购：指一家公司购买另一家公司的产权资本或资产的情形。一种进行收购的主要控制方式称之为“接管”。接管又分为善意接管和恶意接管。

■交易是直线进行的；

■市场是非重复性的；

■市场不需要在交易中进行专项投资；

■所有需要的必要信息由价格来传达，并且是充足的。

当在不同团体之间的交易出现以下情况时层级制更能发挥作用：

■交易是确定的；

■交易经常发生；

■交易需要时间、金钱、能源、设备和技术的专项投资；

■交易不容易转移到市场中进行。

思考与评论

假定你是享有国际声誉的一种酒精饮料的制造商。你公司的产品形象和所取得的成功在很大程度上要归功于产品瓶子和饮料包装。包装是购买者在超市货架上第一眼看到的。为了更好的做好包装，你现在正在考虑要么建立自己的包装印刷部门，要么把你的这部分业务包给承包商。请列出这两种方法的各自优缺点。

日本的公司兼并

日本行业结构改革的一项主要障碍是，员工不愿意把对一家公司的忠诚转移到另一家公司。尽管美国或欧洲企业的兼并从宣布之日的两三个月内就能进行完毕，而日本的企业一般要用两到三年的时间来完成。而且，日本企业的兼并往往会带来更多的兼并标准以及痛苦的内部竞争。造成这一现象的主要原因之一就是“挽救面子”的需要。即使两家企业的实力和规模有非常明显的差距，例如，日本机场，一个国家级的客运公司和日本航空系统，一家国内客运公司，这两家公司的差距可想而知。而发生在这两家公司的兼并是在一种“平等精神”的理念上完成的。为了保持这种平衡，兼并过程产生了错误的期望并带来了一些问题。

1996年Tokyo银行与Mitsubishi银行(一家更大但是名气稍稍小点的银行)兼并后，东京银行裁掉了三分之一的员工。许多员工离开了公司，而留下来的一些人抱怨被放在一边。兼并后成立的Tokyo-Mitsubishi银行仍然有非官方东京银行“协会”，在协会里员工可以诉说自己的不满。尽管Nissan摩托公司在1966年就兼并了Prince摩托公司，但是在20世纪80年代的这两家公司老员工仍然把自己看做是原来公司的一员。1971年Dai-Ichi银行与Nihon Kangyo银行兼并后，新成立了Dai-Ichi Kangyo银行（DKB）。但在长达20年的时间里，新公司仍保留着两个人事部门。

资料来源：‘Marriage in name only’, The Economist, 2 March 2002, pp.72-73.

组织内部关系

在层级制和市场之间，我们能够发现组织内部关系这种中间状态。在组织内部关系里，为了实现一项共同的战略，两个或更多的组织分享资源并共同参与各种活动。在近些年，人们对组织内部关系越来越感兴趣（Oliver and Ebers，1988）。沃特·鲍威尔（Walter Powell，1987，第67页）注意到：“一方面通过把经济组织看做是市场和合同关系之间做出的一种选择，而另一方面，我们在公司内部制定计划，我们未能看到各种各样的合作形式。”他推断这些非市场、非科层制的组织关系会成为当今组织的显著特征。鲁伯（Rubery等人，2002）建议，新型的复杂组织形式发展的三大主要原因是：

1.减低交易成本：由于新技术成本较低，所以外包或共担活动的管理成本已经下降了。这也降低了与经营不太集中的公司有关的交易成本（Williamson,1985；Seminger,1991；Schendel,1995；The Economist, 2001a,2001b）。

2.获得竞争优先权：组织把注意力集中在自己擅长的行业，并排除了（外包）所有其他非核心业务进而由那些专家去经营。这样与其他公司的合作扩展了新业务（Penrose, 1959；Montgomery,1995）。

3.学习和知识的来源：这些结构安排为获得知识和学习提供了一种方式。在这种环境下，这些成为获得竞争力的重要因素（Cooms and Ketchen,1999）。

其他著作已经提出了一系列的内部因素和外部因素，这些因素带来了不同的组织，从而结成网络型工作关系。这些因素见表16.5。

表16.5　引发组织内部关系的各种因素

资料来源：Ewa Buttery, Liz Fulop and Alan Buttery, ‘Networks and inter-organizational relations’,in Liz Fulop and Stephen Linstead, Management: A Critical Text, Macmillan Business, London, 1999, pp.416-417. Reproduced with permission of Palgrave Macmillan.

鲍威尔注意到，许多组织在与商业伙伴建立关系的过程中形成了一种“联盟类型集合”。他使用了“联盟类型”这个短语来揭示出在文学作品中对现存术语的不连续性、模棱两可。术语“组织内部关系”在这里主要指两个或更多组织的不同合作关系的范围广度。我们会对最常用的例子进行区分、定义和举例说明。

一种比较流行的组织内部形式是战略联盟。这是一种带有法律意义的、严格正式的合同关系。在这种关系里，两个公司为了取得特定的商业目标和互惠互利而进行合作。一个商业联盟有可能是供应协议、购买协议、市场协议、销售协议或其他领域的协议。联盟往往是针对两家公司的特定活动而成立的，尽管后来也有可能涉及两家公司之间的其他活动。在一个战略联盟里，公司兼并另一个公司的主导领域的一部分，并利用各自现有的价值链去努力实现竞争优势。

战略联盟：指两家公司为实现特定的商业目标而同意合作的情形。

最近斯坦福保险公司和苏格兰皇家银行达成了一项金融服务联盟。前者（一家人寿保险公司）拥有后者（一家终端银行）30%的所有权。这两家公司从事对方产品和服务的销售。当一名客户要求提供个人抵押利息服务时，苏格兰皇家银行支行会为该客户办理抵押业务直到所有的抵御物都上了保险。在这个阶段，银行给客户指派一名财务顾问和一名第三方当事人。这位第三方当事人与斯坦福保险公司有抵押保险业务联系。有关联盟的另外一个例子是在航空业的Star联盟，这项联盟还涉及邮政共享。两家航空公司共同经营个人单程票销售业务。在一些不确定因素比较多的行业和市场里，例如，生物技术行业，联盟是盛行的（Reuer,1999）。

资料来源：© United Feature Syndicate, Inc. Reproduced by permission.

公司建立战略联盟的一个重要原因是便于组织学习。战略联盟不是战略伙伴对业务的分担（一家公司从事生产而其他公司从事销售）。战略联盟关注彼此间的学习，以此来加强自己最薄弱的环节。建立战略联盟的基本原因是为组织的生存获取实力和特定资源，并在全球市场中取胜，尤其是在技术日新月异变化的领域占据重要地位。但是，研究表明，参与战略联盟的组织常常以不欢而散作为收场（Koza and Lewin,1999）。

持续的组织重组

“使得组织设计正确”对于高级管理人员来说也许是重要的，但是“保持组织设计的正确性”却是他们要面对的问题。高效的组织结构设计可以使公司的股票价格大增（例如，在2002年早期，杜邦公司把公司分成了五个事业部，这使得公司股票价格提高了12%，公司价值高达70亿美元），但也有可能使公司的期望降低（例如，2000年夏季，Procter ＆Gamble's公司未能全面实施公司一体化结构调整）。公司的结构调整或多或少地都会涉及收购、兼并、消费者的重新组合和合理化。这样，我们可以更准确地把“组织结构”看做是一个旨在使结构与战略保持一致的持续改进过程。微软公司在近五年的时间里进行了四次组织结构调整。牛津大学对在1991—2000年期间的英国前50名企业进行了一项调查研究。该研究表明，在那十年的前几年中，被调查的公司中有20%的每年都对他们的组织结构进行了较大的调整，到后几年中，这一数字提高到了30%。因此，该调查得出的结论是，平均每个公司每隔三年就期望进行一次较大的组织调整。

惠廷顿、梅耶和史密斯（与Chartered Institute of Personnel and Development合作进行的调查）对300名首席执行官和500名人力资源专家进行的一项调查涉及800次结构调整，结构调整的内容从公司转型到部门兼并。在这些结构调整的案例中，有一半的结构调整是在更换首席执行官的同时进行的；一半与公司高层管理人员的较大变动、领导风格和文化的改变有关系；结构调整案例90%中，或者是首席执行官或者是部门负责人成为结构调整的推动执行委员会成员。调查人员得出了几条结论：第一，公司在某时进行结构调整的概率只有40%，而只有50%的成功机会；进行结构调整公司中有60%的公司是为了实现公司外部目标，诸如提高市场份额或对客户的反应能力；50%的公司是为了实现公司内部目标，诸如增加灵活性，或为了提高骨干员工的士气和留住他们（33%）。第二，首席执行官的个人信誉也加入到了组织结构调整中去，这使得他们被暴露且易受挫。第三，结构重组是在严格的控制管理下进行的。在有明确的目标、时间限制和项目负责人参与以及详细财务预算等的前提下，组织才更有可能及时地在预算范围内实现目标和提高效率。

资料来源:R. Whittington, M. Mayer and A. Smith,‘Restructuring roulette’, Mastering Leadership, supplement, Financial Times, 8 November 2002,pp.6,8; R. Whittington, and M. Mayer, Organizing for Success in the Twenty-First Century: A Starting Point for Change, Chartered Institute of Personnel and Development, London, 2002; R.Whittington, M. Mayer and A. Smith, Organizing for Success in the Twenty-first Century: Practice and Performance, Chartered Institute of Personnel and Development, London,2002 ©.

思考与评论

对生产者和消费者而言，战略联盟对谁更有利？思考战略联盟对这两个群体的各自优劣势。

组织内部关系的第二种形式是合资企业以及联合。在这里，两个（合资）或两个以上（联合）的公司保持着各自的独立性，同时成立一个由他们共同所有和管理的新组织。这些公司之间的关系是正式化的，或者是通过利益共享，或者是通过规定资产所有和利润分享的协议来实现。例如，瑞士的雀巢公司与美国的大众奶粉公司成立了一家合资公司，专门生产早餐谷物食品。这两个公司的其他业务是独立于该合资公司业务之外的（Anand,1999；Mitchell,1999）。在20世纪早期，一些西欧公司在前苏联建立了合资公司。前者进行投资和提供专家人员，而前苏联一方则提供劳动力和销售市场。西方公司在中国建立合资企业仍然是比较盛行的。

合资：两个或更多公司在保持各自独立性的同时，建立一个共同所有且共同经营管理的一种结构安排。

外包：指组织把以前由自己经营的一部分业务分包给另一家组织来做，由其保证供应。

组织内部关系的第三种形式是签订子合同或外包。这涉及到一个组织挑选另一组织来完成该组织需完成的一部分工作任务。在许多情况下，公司将以前要亲自做的一些工作，例如清洁、交通运输（运送货物）外包出去。以前承包组织不可能有自己的子承包商。但在最近一些年，这在许多组织中已经成为最司空见惯的一种趋势。在把自己的清洁、餐饮、培训、工资和物业管理外包后，目前，公司已经开始外包自己的业务流程。首先被外包的业务流程是人力资源/人事职能，后来是公司采购。按照鲍威尔（1987）的观点，这些承包正在使[公司]已建立的边界变得模糊不清。外包采用的合作形式既不是熟悉的“手臂长度”市场承包，也不是层级垂直一体化的承包。这些形式包括大型公司与专业公司的联合以及组成全球战略伙伴关系的大型公司之间的强强联合。

人力资源职能的外包

BP Amoco公司签订了一项价值370万英镑的合同。合同的内容是，在5年的时间里把公司的人力资源（HR）职能外包给了Exult公司——一家本部在美国的公司。BP Amoco公司拥有82000名员工，在这笔交易中，公司每年要支付的人力资源开销是每人90英镑。Exult公司将接管BP Amoco公司的多项人力资源职能，包括培训、员工关系政策、招募和法律咨询。但是，人力资源的核心战略仍然保留在BP Amoco公司内部。BP Amoco公司的300～350名员工将由Exult公司来接管，他们最终会以合同的形式为其他公司工作。这家石油公司的一位发言人说，这笔交易可以让公司管理者集中于战略，这意味着他们在为本公司提高人力资源工作。英国其他一些组织，包括Westminster（在英国）和Lincolnshire (在西部英格兰)当地政府也已经签订了相似外包合同。Exult公司不得不使150项工资支付方案和40个激励机制标准化。在外包合同运行的第一年里，BP公司大大削减了人力资源管理费用——由350万美元降到250万美元。人力资源专家吃惊的发现，如果这种外包能普及，则大公司的人力资源职能将会严重地减弱，而人力资源管理的作用会消失。

资料来源：Katie Hawkins, ‘BP makes $ 100m saving since handing HR to Exult’, Personnel Today,19 June 2001,p.3; Jane Pickard, ‘The truth is out there’, People Management, Vol. 6., No.3,3 February 2000, pp.48-50.

组织内部关系的第四种形式是单边协议。单边合同指一家公司为另一家公司提供有偿服务。例如，向另一家公司提供咨询建议、培训课程、市场和技术转让合同。大型公司对某家小公司的一笔小投资也是单边合同的一个例子。因为这种组织内部关系是严格地按照约定好的财务数字为基础的——这项服务的提供是有偿的——所以，实际上，双方对彼此的依赖性是有限的。一家公司可以与原来的供应商结束合同而与另外一家供应商签订新的供应合同。

组织内部关系的第五种形式，也是日益流行的形式是网络化组织。网络化组织是随着组织内部很难获得知识和资源而发展起来的。这就需要在不同业务和承包商的网络工作之间进行分配。组织的网络化工作是指彼此有归属感的个人或单位按照非正式的方式在一起平等工作（汤普生等人，1991）。公司期望的是长期工作关系、开放式的信息交流、互利互惠的依赖以及长期而不是短期的收益，所有这些都是在相互信任的基础上建立的。为了全面理解网络化工作，我们必须同时从个体角度和整体的角度来看这个问题（Ebers,1999）。

单边协议：指一家公司为另一家公司提供有偿服务。

网络化组织：指按照非正式关系在一起工作，并且彼此有归属感的个人或单位。

许多评论已经开始利用人际关系来描述网络化工作。他们把它看做是一场没有结婚证的婚姻，而不是一夜情。在网络化组织里工作的人们没有共同的家庭和共同财产。它既不是一种市场交易，也不是层级管理结构。网络化组织是具有独特逻辑的一种交换模式。在这种结构安排里，工作伙伴是彼此信任，而不是依靠正式合同关系，为了共同的利益而在一起工作。

在某种意义上，网络化组织与我们的关系就像商人与供应商、分销商、员工和客户的不断重复地交易，为的是做出是否把他们的某些产品外包出去的决定（Child and Faulkner, 1998b）。在以前，网络化工作要求语言上和书面上的交流，成员经过一段时间的共处形成彼此之间的信任。公司与其供应商和客户之间的电子沟通技术的发展已经改变了原来的手臂长度关系。供应商与公司开展了网上电子业务，现在他们成为了亲密的商业伙伴。客户可以获得公司的在线信息以及网页上不同公司的产品价格。这种新型关系参见表16.6。

表16.6　传统关系与组织内部关系的主要特征

资料来源：‘Corporate Strategy in the Digital Age’, strategy+business, Issue 15,2^ndQuarter 1999, Booz Allen Hamilton. www. strategy-business.com

一项针对全欧洲458家企业进行的调查研究表明，这些公司与其他公司共同采购、共同分担研究和开发（R＆D）以及共享市场信息的这种水平合作关系正在加强。60%的被调查公司也已经建立了外包和战略联盟(Pettigrew and Fenton,2000)。在英国境内，一项对2700家公司所做的调查表明，与供应商共享知识的公司增加了61%，与“其他网络关系的组织”共享信息的公司增加了41%。在美国，通用公司与其主要供应商建立了合作关系，每月和这些合作者分享25%的销售数据。他们共同的、协调有关销售、计划、生产和设计的数据能够很快的对需求变化和生产计划做出应对(Storey,2001)。

在另一种意义上，网络化工作关系中包括的组织代表了一种明显的结构形式，这种结构早在20世纪80年代就被讨论过了（Miles and Snow, 1986； Powell, 1990；Snow等人, 1992；Hinterhuber and Levin, 1994；Ebers, 1999）。网络化工作从原来的“主导”到后来的“平等的伙伴”，正如图16.2所示的那样（Child and Faulkner, 1998b）。在“主导型”的网络化工作关系中，有一个简单的延迟核心，“倾斜和外延”公司是它的核心。除了与战略至关重要的职能和核心竞争力密切的职能以外，这种公司会把生产职能外包出去：例如，Marks ＆Spencer公司只管理产品质量和供应。主导网络化工作的这一显著特征使得小公司之间只能进行有限的交流。而且，大多数的交流是采取一对一的直接交流。福特或通用公司与其供应商的关系就属于主导型网络工作关系。

连续性的另一个极端是平等伙伴的网络化工作，是由许多规模相似的公司组成的一个集合体。这种工作关系具有以下三个显著特征：

■没有一个合作伙伴已经建立了网络化工作关系或管理网络化工作的各种活动；

■伙伴有着各种各样的权力，而这些权力又是经常变化的；

■网络化结构并非代表一种对原存在的一体化（层级制）公司的替代。

这些组成公司之间的关系产生了一种基于合作的组织共同体而建立的一种子结构：例如，在加利福尼亚的硅谷中那些从事计算机和生物技术的小公司。Nohria（1992）报道了在各公司内部和公司之间如何建立一种平等关系。他们在寻找以一种更加合作的、通过采用网络化工作的关系来取代一种手臂长度的、竞争性的关系。无论是主导型还是平等伙伴型，所有的网络化工作关系都涉及把松散的组织聚集到一起，而每个组织还保留各自的自主权和决策权。

图16.2　主导型网络化组织和平等伙伴网络化组织

蔡尔德和福克纳（Child和Faulkner，1998b）从权变理论中提出了“有机结构”的概念。这一概念用在跨组织的结构安排和组织内部关系向外延伸的组织安排。他们注意到，在快速变化的、动荡不安的全球市场中，公司不得不采用强调战略灵活性、合作与竞争并存的结构安排。网络化工作关系包括，那些在生产、市场、生产模式或地区有重叠的主导企业，会与另外一家公司合作以取得合作的效益。

■网络化工作与其供应商、分销商和客户有关系。

■网络化工作是开放的、灵活的和有机的，其成员可以自由的进出。

■成员关心的是长远利益而不是眼前利益。

■成员努力建立、保持和加强彼此之间的合作关系质量。

管理一个网络化组织

约翰·斯托里（John Storey）警告说，通过供应链或网络关系来进行层级管理是不现实的。这种关系要比在市场交易中的关系更为复杂。伴随着从生产制造模式到过程模式的转变，狭窄的工作描述通常不得不被放弃。在层级管理中，以流程为中心的组织会更多地使用交叉职能团队、任务小组和外包。这导致了公司战略和人力资源管理的基本问题的提出。

从战略的角度来看，如果一定的活动业绩是由承包来完成，那么，公司会失去其专家地位和实力。的确，公司有可能成为“中空的”，但这样就减少了对外部承包商和顾问的依赖。从人力资源管理的角度来看，作为外包带来的结果，一名经理应该如何成为服务的提供者，而不再指导员工？在组织内部交流中，他们是应该参与进来还是被排除在外呢？在组织内部和不同的组织之间如何保持并发展传统边界的关系？新的组织形式要求使用有效的新方法。随着公司不断地增加授权型业务单位，工作程序和规章制度变得不再适宜了。

资料来源:John Storey, ‘When internal boundaries become network, relationships’, ‘Mastering People’supplement, Part 6, Financial Times, 12 November,pp.6,8.

自发性组织

雷蒙德·麦尔斯和查尔斯·斯诺提出了球面组织结构。他们认为，在网络工作中，这种组织结构可以更有效地配置和管理内部资源。在官僚层级结构中，已计划好的协调职能是由上至下垂直开展的。而在交叉职能团队和内部联盟里，协调活动是水平开展的。通过这两种组织结构的比较，我们得出了这样一条结论：经理们越来越注重各种管理职能的协调，以增加公司的灵活性、反应性和创新性等基本的方面要求。

这些理论学家建议用旋转球面结构代替金字塔型组织结构。这种金字塔型的结构表明，无论问题和机会从哪个方面进入层级制，他们都会被组织的高层人员不予考虑，解决方案最终是由那些没有事先准备的较低层管理人员提出。与这种结构相反，球面结构能够灵活迅速地安排或重新安排资源，以满足网络关系伙伴和客户的独特需要。当一个要求（问题或机遇）来到了组织，球面就会转动，允许要求最初的接触者获得公司全部的资源进行支配。这种接触可以从任何角度开始，所有的成员都有责任保证要求的完成。为了应对下一个机遇或问题，球面会再次转动。伙伴关系、合作和企业机会是盛行的。

资料来源：M.Brown and D. Beech, ‘Spontaneous organization’, Directions: The Ashridge Journal(Ashridge Web document:/directions/2000-1/04), reprinted by permission of Ashridge.

TCG公司是由澳大利亚悉尼的24个小公司组成的一个大团体。这些联合起来的公司构成了一种自愿的、合作的网络关系，而他们就是这一关系网中的“细胞”。每一个公司由5～15名技术专家构成。每一个细胞是由知识共享机制进行协调的。这种形式是自我组织、自我管理的专家团队，基本定位是项目管理发展。正如上图所展示的那样，在TCG里，新产品发展（以及网络工作的拓展）涉及一种三角的关系。这三方是大客户（例如Martin’ s newsagency）、一家TCG公司和一家外部的技术型公司（例如Fujitsu公司）。外部技术型公司提供资金、技术和分销渠道。在TCG网络化公司内部的任何一个子公司都有可能在一个项目中处于领导地位。当TCG的成员看到了一次新机遇，他们能够从其他细胞中抽取经验和专家人员，从外部寻求伙伴。这种三角生产发展过程包括五个步骤：确认市场机遇；找到发展伙伴；确定大客户；与其他TCG公司合作以及拓展新的三角关系。

资料来源：Martin Brown and David Beech,‘Spontaneous organization’, Directions: The Ashridge Journal, 2000(Ashridge web document:/directions/2000 -1/04); Raymond E. Miles and Charles C. Snow, ‘The new network firm: a spherical structure built on human investment philosophy, Organizational Dynamics, Vol.23,No.4, Spring, 1995, pp.5-18; John Mathews,‘TCG R&D networks: the triangulation strategy’, Journal of Industry Studies, October 1993, pp. 64-74.