组织的层级化

第四节　组织的层级化

由于管理者的精力、能力、时间等都是有限的，所以管理者的有效管理幅度都是有限的。有效管理幅度是决定组织层级数的最基本因素，管理层级和管理幅度是组织结构的两个决定因素。

一、组织层级与管理幅度

1.管理幅度

管理幅度是指组织中上级管理者能够有效地指挥和领导多少个下属。一个管理者应该领导多少下属最有效，没有一定标准。即便在同样成功的组织中，每位管理人员直接管辖的下属数量往往也不相同。影响管理幅度的主要因素有以下几个方面。

（1）管理者及下属的素质和能力。同层次、同类工作的管理者，素质和能力强的可以管理较多的下属；同层次、同类工作的下属，所受教育程度较高和培训较好的，主管人员可以花费较少时间对下属进行监督和指导，可以增加所管辖的下属人数。

（2）职务的性质。一般来说，高层管理者管理幅度比较低层管理者小，这是因为高层管理者工作多为决策性，较低层管理者多为事务性工作。如一个经理只管几个人，而一个领班可以管几十个甚至上百个人。

（3）标准化程度。工作标准较完善的，每个下属都知道自己的任务、职责及工作要求，管理者就可以相应地减少指导和纠正偏差的时间，管理幅度可以大一些。

（4）授权程度。适当和充分的授权，是可以增加管理者的管理幅度的。管理者可以把一些非重大问题授权给下级处理，这样可以节约管理者的时间和精力，管理幅度自然可以加宽。

（5）信息沟通情况。如果信息沟通渠道畅通，上下级意见能及时交流，同级之间能及时协调沟通，出现问题和偏差就能及时反映和解决，这样管理幅度可以适当增大一些。

除以上几个主要因素外，还有其他一些因素（如下属对待风险和责任的态度、组织变革的速度等）也会对管理幅度产生一定的影响。

2.管理层级

组织结构中纵向管理层的级数就是管理层级。

一个组织如果管理层级过多会产生许多问题。层级多，组织用于管理方面的精力和资金就多，费用也会相应地增加；而且，层级太多，就可能使得信息在传递的过程中失真，计划的有效传达更加困难，控制工作更加复杂。

3.组织层级与管理幅度

管理幅度决定了组织的横向结构。而管理层级决定了组织的纵向结构。当组织规模一定时，管理幅度与管理层级之间存在着一种反比例的关系。即管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越多。若其他条件不变，一般情况下，管理幅度越大，组织越有效率。

组织层级与管理幅度的互动关系如图8-8所示，如果一个组织的管理幅度各层次均为4，而另一个组织的管理幅度为8，则管理同样的作业人员（4096个），管理幅度大的就比小的少两个管理层次，从而较少约800名管理人员。所以管理幅度大的明显更有效率。

图8-8　组织层级与管理幅度的互动关系

根据管理层次的多少和管理幅度的大小，组织结构可以分为扁平结构和锥形结构。

扁平结构是指管理幅度大，管理层次少的结构。扁平结构由于管理层次少，信息纵向传递快，有利于缩短上下级之间的距离，密切上下级之间的关系；而且，由于管理幅度大，被管理者有较大的自主性和创造性，有利于对下属管理人员的培养和锻炼；但如果管理幅度过大，由于不能有效地指导和监督下属，上下级之间的沟通协调困难增大，而且同级之间的协调也较差。

锥形结构是指管理幅度小，管理层次多的结构。锥形结构由于管理层次多、幅度小，所以管理较严密，分工也较明确，上下级之间也易于沟通协调。但层次越多，组织的纵向沟通就越复杂，相互扯皮的事件容易发生，会造成决策缓慢，管理成本增加；由于管理幅度小，对下属的监督过严，也影响了下属的积极性和创造性，不利于下属的选择和培训。

【小故事】

十羊九牧

“十羊九牧”出自《隋书·杨尚希传》：“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分领；县寮以众，资费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才，百分无二……所谓民少官多，十羊九牧。”一则统计资料说，一个官吏，汉代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我们今天一个干部管理30人。这些统计数字的可靠性也许值得研究，但官冗之患确实日见其甚了。

管理大师杜拉克举过一个例子。他说，在小学低年级的算术入门书中有这样一道应用题：“两个人挖一条水沟要用2天时间；如果4个人合作，要用多少天完成？”小学生回答是“1天”。而杜拉克说，在实际的管理过程中，可能要“1天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永远完不成”。

这正好验证了管理学上著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多2倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。这条定律是西方著名管理学者苛希纳研究发现的，故得其名。

启示：要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。

二、组织中的职权

管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是指职务范围内的管理权限。职权与职位相关，与处在这一职位上的人无关。职权可分为直线职权、参谋职权和职能职权。

1.直线职权、参谋职权和职能职权

从上级到下级之间有一条职权线，这种上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权。直线职权是职权关系的最一般、最普遍的形态。直线职权从组织的最高层到最低层形成了等级链。等级链中的上下层次的指挥、命令关系以及各自的责权利，通常被予以明确规定。而且这种关系越明确，即各管理层次的直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。当然在组织设计中，每个层次的管理者所拥有的直线职权的大小和范围各有不同，规定和规范这种关系是组织设计的重要内容。

随着组织规模的扩大和外界环境的日益复杂，仅仅依靠管理者个人能力来进行决策就会显得力不从心，所以需要一些专业领域的专家的支持和帮助，来提供一些建议和意见。这些专家就是组织中的参谋，直线主管和参谋人员之间的这种建议和咨询的关系就是参谋职权关系。

直线和参谋两类不同的职权关系，直线关系是一种指挥和命令的关系，是授予直线人员决策的权力；而参谋关系是一种服务和协助的关系，是授予参谋人员建议和咨询的权力。直线和参谋的另一个不同是在组织目标的实现过程中的作用不同，直线人员在组织目标的实现过程中负有直接责任，而参谋人员则是协助直线人员有效工作的。

职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。在纯粹的参谋职权下，组织的管理者拥有管理和指挥各种活动的完全职权，参谋人员只是提出建议。但当管理者认为没有必要亲自处理一些专门领域的事务时，可以授权于参谋人员，允许他们在专业领域内直接向直线部门发号施令。这样，参谋人员在特定领域内就有了行使直线职权的权力，于是产生了职能职权。职能职权并不限于参谋或服务人员，直线主管有时也同样拥有职能职权。但一般情况下，职能职权是由服务或参谋部门的主管行使的。

2.直线、参谋和职能人员的关系

（1）直线、参谋和职能人员之间的关系。

从直线职权、参谋职权和职能职权的特点可以看出，这三种职权是使组织活动朝向组织目标的不可分割的整体，在现实的组织中，这三种职权在各级管理人员的职责中通常都包含在内。直线职权意味着作出决策。发布命令并付诸实施，是协调组织的各种资源保证目标实现的基本权力。参谋职权是协助和建议的权力，它的行使是保证直线管理人员作出的决策更科学、更合理的重要条件。职能职权则是直线职权的一部分，具有直线职权的特点，但其范围小于直线职权，主要解决的是关于怎么做和何时做的问题。同时，职能职权的行使者多是有一定专长的参谋人员，因此，更能从某一专业的角度出发来保证一项决策的科学性、可行性和实用性。

（2）直线与参谋之间的冲突。

由于组织中直线人员与参谋人员在完成组织目标过程中发挥的作用不同，性格、品质、知识、经验、职务、价值观等不同，加上还有相关规定不明确，信息沟通出现障碍等原因，使得直线和参谋人员之间常常会发生冲突。究其原因，一方面，参谋人员应有的职权未得到尊重，参谋人员多是某一方面的专家，应让他们根据客观情况，提出科学性的建议，直线人员不应随意左右或忽视他们的意见，当他们的价值没有被直线主管承认时，就会对直线主管产生不满。另一方面，参谋人员超越职权处理事务，参谋应多谋，而直线应善断。决策的权力在于直线而非参谋，所以当参谋越权行事，作用发挥失当时，直线主管就会对参谋人员产生敌视情绪。

要正确发挥参谋的作用，减少参谋和直线之间的冲突，美国学者路易斯·艾伦（Louis Alan）提出有效发挥参谋作用的六个准则：

①直线人员可作最后的决定，对基本目标负责，故有最后决定的权力。

②参谋人员提出建议和服务。

③参谋人员可主动地从旁协助，不必等待邀请，时刻注意业务方面的情况，予以迅速协助。

④直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员协商，参谋人员应配合直线朝向目标前行。

⑤直线人员对参谋的建议，如果有适当理由，可予以拒绝。此时，上级主管不能受理，因直线有选择之权。

⑥直线与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能解决问题时，可请求上级解决。

（3）适当限制职能职权的使用。

要想使直线、参谋与职能职权三种关系理顺，就要适当限制职能职权的使用。一方面要限制职能职权的使用范围，一般只有在解决如何做、何时做等技术方面的问题时才会有职能职权的使用，而像“在哪做、谁来做、做什么”等一系列问题应由直线人员来负责。另一方面要限制职能职权使用的级别。职能职权不应越过上级下属的第一级，即职能职权应当使用在组织结构中关系最相近的那一级。如财务部的主管要行使职能职权时不应越过生产主管这一级。

三、集权与分权

集权与分权反映的是组织的纵向职权关系。集权和分权的程度不同会产生不同的组织结构。集权与分权又是相对的，没有绝对的集权和分权。集权和分权作为两种倾向，它们所体现的只是权力分散程度的差别，而不是两种截然相反的极端。实际中的组织都是处于一定程度的集权和分权状态之中。

【小故事】

子贱放权

孔子的学生子贱有一次奉命担他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治理好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

启示：现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。

1.集权与分权程度的标志

如何判断一个组织的集权或分权的程度有多大呢？一般可根据各管理层所拥有的决策权的情况来衡量。

（1）不同类型决策的数量。如果组织中的较低层次管理者所制定的决策数量越多，则分权程度就越大；反之，则集权程度较高。

（2）决策的重要性和影响面。如果组织中的较低层次管理者所制定的决策越重要，影响面越广，分权程度就越大；反之，则集权程度较高。

（3）决策过程的参与程度。如果决策的全过程包括决策信息的收集、方案的拟订、方案的选择和执行过程的监督等都有不同部门的参与，分权程度就大。否则，集权程度较高。

（4）对决策的控制程度。如果组织制定出许多细致的政策、程序和规则来对管理者的决策行为加以约束，则分权程度较低；反之，则集权程度较低。

一个组织的分权程度宜高还是宜低，没有明确的定论，应根据组织的具体情况来确定。如：组织规模大、地理分布广、经营领域宽的企业应实行分权程度大的管理；而经营环境稳定，生产连续性强的企业，则应实行集权程度大的管理方式。

2.影响集权和分权程度的因素

影响组织集权或分权程度的因素很多，表8-1列出了一些相关因素。

表8-1　影响组织集权或分权程度的因素

3.分权的途径

权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（我们称为制度分权）与主管人员在工作中的授权。

制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，许多教科书也因此而对它们不作区分，甚至把授权视为分权的主要手段，然而实际上，这两者是有重要区别的。

制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析以及职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的管理者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

制度分权与授权的含义不同，决定了它们具有下述区别。

（1）制定分权是规定的职责和权限，工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。

（2）制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。

（3）分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。因此，制度分权是相对稳定的。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但由于授权不意味着放弃权力，在组织再设计之前，不管是长期或是临时授权的权力，授权者都可以重新收回，使之重新集中在自己手中。

（4）制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是管理者在管理工作中的一种管理艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

另外，有必要指出的是，作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的；组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题。因此，需要各层次管理者在工作中的授权来补充。

四、授　权

1.授权的概念

所谓授权，是指担任一定管理职务的领导者在实际工作中，将部分解决问题、处理问题的权力或职权委任给下属，使下属有相当的自主权和行动权。下属接受了这些权力或职权的委授后，就可以在授权范围内，自主决断，灵活处理问题，同时对委托工作负全责，及时将完成任务情况汇报给上级，并接受上级的指挥和监督。一个组织要发展，就必须进行必要的授权。授权包含以下几个方面的含义：

（1）授权不同于分权。授权与分权虽然结果相同，都可以使下属管理人员拥有较多的决策权，实现权力的分散化。但分权是将权力分配给某个职位，所以权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据组织结构的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力，委任后应怎样监督，不仅要考虑工作的需要，更要依据下属的工作能力。

（2）授权不是放权。授权是将部分权力分散给下属，这种分散既可以是长期的，也可以是临时的。当权力委任给下属时，并不表示把与权力并存的责同时分散下去。如：一位公关部经理，当下属的公关人员不能完成任务时，公关组长并不能负全责，经理也应负有一定的责任。

（3）授权是一个过程。授权实际上从分解目标开始，委派任务、授权下属，再到监督指导下属完成任务。这是一个完整的过程。

2.授权的原因

随着组织的发展，任务的增加，授权就越来越有必要，通过授权，可以带来很多益处。

（1）授权给管理者带来的益处。

①管理者通过授权可以有更多的时间从事其他工作，也可以有时间进一步学习，提升自身的素质和修养。

②使领导者增加晋升的机会。管理者通过授权，可以培养出自己的接班人，从而使自己有机会晋升到更高的职位。

③使整体氛围更融洽。管理者部分授权给下属，可以使下属感觉更贴心，领导是非独断的，从而使整体氛围更活跃。

（2）授权对较低层管理者的好处。

①当较低层管理者被授权后，可以使他们的价值得到肯定，提高他们的自信心，并对其他人产生榜样效应。

②真正的授权，可以激发下属的积极性和创造性。

3.授权的原则

授权的范围既可以是用人之权，也可以是做事之权等，在进行授权时，不能随意授权给某人，要遵循一定的原则。

（1）根据下属能力大小授权。授权时对被授权人的选择很重要，被授权人的能力和水平的大小决定着授权的程度和授权是否成功。当任务完成或出现失误后，要及时调整或收回授权。

（2）明确所授权力。对被授权人要明确告知所授事项的任务目标和权责范围，这样有利于所授任务的顺利完成，并可以避免一旦出现问题时推卸责任。

（3）不能越级授权。授权时只能对直接下属进行授权，不能越级授权，否则可能会带来矛盾和冲突，使管理混乱。

（4）授权要适度。对下属的授权是其职权的一部分，而非全部。所授的职权只要与所完成的任务相匹配就可以。不能过度授权，如果过度授权就等于放弃权力。更不能授予下属超过自己职权范围内的权力。

（5）授权后要指导监督。授权后不能就此放任不管，要进行指导监督，指导监督并不是事事汇报和处处监督，而是要求被授权人按照工作程序和标准进行汇报，当出现失误时，能及时采取措施。