虚拟化组织

第二节　虚拟化组织

所谓虚拟化组织，是指企业在组织上突破自身有形而固定的行政界限，虽有生产、行销、财务等功能，但企业内部没有完整地执行这些功能的组织设置。换句话说，企业在资源有限的现状下，为了获得最大的竞争优势，仅仅保留企业中关键的组织及其功能，而将其他次要的组织及其功能借助外力进行整合弥补。其目的就是为了寻求某一特定的商业机会而完成某种特定的需要，依靠一定的信息技术并以最快的速度，将生产者、销售者和购买者集中力量组合成为一种临时的网络集合体，在竞争中最大效率地利用企业的有限资源。虚拟组织的概念始于顾客、终于顾客。其目标是以一种能最好地满足顾客需求与期望的方式，将企业的资源、人员和运营与之连接。虚拟化组织的具体形式千变万化，但其基本精神在于突破组织自身有形而固定的行政界限，扩大资源优化配置的范围，实现内外资源的整合聚变。据统计，1987年，在全球最大的1000家上市公司中，有28%的公司号称其内部有一些自主小组，而到了1996年这个比例则增加到78%。目前，虚拟组织的创新已经成为全球企业的潮流，它对应的是追求组织趋于轻薄、经营讲求速度、管理富有弹性的经营管理趋势。

虚拟化组织也是一种网络化组织。由于互联网技术出现使企业外部环境发生了巨大的变化，“虚拟公司”或“模拟公司”这种新的网络化劳动形式和价值创造单位应运而生，逐渐取代了组织结构复杂、岗位等级森严、工作按部就班的传统组织形式。管理决策的信息流打破了传统的职务等级界限、地域限制等障碍，使不在同一地点的员工因工作需要组成虚拟的工作团队，任何岗位上的员工都能以迅捷的方式与任何层次的人员进行交流，企业价值在很大程度上，将由具有高度的独立性、灵活性和创造性的少数精干人才所组成的专责小组或特别任务小组去完成。美国Telepad公司仅是一个由几十个工程师组成的公司，它正在与24家企业进行合作，其中GVO公司为其设计，英特尔公司为其提供技术服务，IBM为其生产，因而其产品很快就推出市场。美国强生公司旗下有170个事业子公司，分别独立经营开发新产品，“每个组织尽可能缩小，权限尽可能扩大，凝聚一个主题”是强生公司三大经营原则。腹腔镜手术法是一种将取代身体切开法的具有革命性意义的手术法。1991年，强生公司决定将其旗下Eticon中的手术器具部门独立，另成立Eticon ＆Surgery的小公司，计划以小搏大，向当时手术器材领域的巨人U．S．Surgical挑战。设立这种小型“专门部队”之后，公司首先在美、日、德等国设置训练设施，培养大批能够实施腹腔镜手术的外科医师，这种训练设施在推广手术法上发挥了重要作用。其次所有销售营业人员都必须在美国的训练设施里接受6周训练，实际学习器材的操作方法，这对开拓和占有市场也贡献极大。1996年，Eticon ＆Surgery在美国市场的营业额已超过U．S．Surgical，这就是应用虚拟化组织的一个成功案例。通用汽车公司1995年成立的“尖端组合概念小组”也是一个令人称道的虚拟化组织。这个小组由40人左右组成，其任务是尽可能预测未来—观察发展趋势、采访社会学家和人类学家、尽量回答关于世界未来运输需要的各种未知和假设问题。该小组还负责寻找方法，帮助公司改进汽车产品或新产品，发现对公司业务的威胁。在此基础上，由5—7组成的工作组再献技献策，探讨哪种汽车可以满足未来各种趋势的需求。