管理控制的过程

第八章　控制

学习目的：

1．掌握企业控制的概念及含义。

2．理解控制理论及控制系统的主要内容。

3．理解组织绩效评价的基本方式及主要评价方法的基本原理。

4．理解几种主要控制方法。

5．熟悉管理控制的过程。

名词：

控制　事先控制　事中控制　事后控制　反馈　控制系统　战略控制　财务控制成本控制　作业控制　预算控制

控制是管理职能中不可或缺的部分，它是计划执行和完成计划目标的保证。控制职能有效地发挥是保证管理效率和效果的手段，可以保证管理各个职能的协调运行，提高管理效率，保证组织能够与现实环境的匹配，做到既能够保证管理制度实施的原则性又能考虑环境变化的适应性，因地制宜地完成各项管理任务。

第一节　控制概述

一、控制的含义和特点

控制这个词最早运用于军事和工程领域，用来保证军事活动和工程项目如期进行，保证到期完成任务的一种手段。

现代管理学引入了控制这个词语作为管理活动一个职能，是在考虑了管理者对环境变化理解的有限性和环境变化的复杂性的基础上，通过控制来保证管理目标的实现。因此，我们有必要首先了解管理学中控制的含义及其特点。

（一）控制的定义

现代管理理论对控制给予非常明确的定义。控制是指根据计划与任务的要求考虑环境的变化，通过调整管理的各项措施和方法保证管理目标实现的各种措施的综合。

对控制的定义，我们可以从以下方面进行理解：

1．控制是发现偏差与确定偏差的过程。在执行计划完成目标的过程中，控制的作用是保证计划目标的实现，凡是出现影响目标实现的现象都要分析原因并进行纠正。造成偏差出现的原因或者是由于企业内外环境变化导致计划执行不具有现实性，另外一个就是计划本身存在缺陷，需要对计划进行调整。因此在找到偏差的同时要进行偏差原因分析，通过控制使得计划执行的可靠性得到保证。控制的过程还使得出现偏差导致目标无法实现的几率下降。为最终计划的完成起到了保证作用。

2．控制是一个纠偏的过程。再详尽的计划也可能会出现执行偏差，这是非常客观的。关键是如何尽可能地避免偏差产生，减少偏差出现机会，这也是未来避免发生类似情况的前提和基础，也是最终能够消除这类偏差存在的关键。在管理过程中我们能否找到形成偏差的原因，产生偏差的条件，造成偏差的责任环节及责任人。只有这样才能针对性地纠偏。

3．科学合理的控制标准是控制目标完成的保证。所谓科学合理的控制标准实际上是指能够反映计划目标和环境变化现实以及计划运行状况的控制标准。这需要在程序上保证控制标准的科学性。也就是说在实施控制的过程中能够在每个步骤中有相应的科学合理的标准对应，有相应的措施对应，有相应的控制效果认定。这都需要有控制信息系统提供及时准确的信息。

4.一定保证控制的有效性。所谓控制的有效性是指能够针对偏差运用针对性措施保证控制目标的实现。这要求控制过程既要有效率又要有效果。一定要保证控制措施的可操作性，控制效果的可衡量性和可控制性。控制效果的幅度要有预先与标准一致的详尽而科学的定量界限。

5.控制过程要与环境变化保持即时匹配性。环境变化的复杂性和快速性要求我们的控制措施能够因应变化及时调整，必要时能及时采取合理高效的方式处理例外和突发事件。

6.准确有力的纠偏措施是控制目标完成的保证。纠偏措施是否有针对性就如同医生在对病人进行诊断后的用药一样，针对病情的药方才能药到病除。控制的措施亦是如此，准确纠偏措施通过有力的实施手段才能达到迅速高效的纠偏效果。

（二）控制的特点

1.目的性。控制的最终目标是保证计划的顺利执行，保证控制目标的实现。控制的目的性特点要求控制的一切手段和措施都是围绕控制目标的实现来进行。控制目标既可以是原计划目标也可以是根据环境变化调整后的目标，总之是符合企业管理任务要求的目标，因此，控制目标指引各项管理措施服务于完成特定目标的需要。

2.系统性。控制的系统性包括两层含义：其一是保证控制的方法、手段、措施与环境变化相一致，也就是说保证控制与环境的系统性。其二是保证控制职能与其他各项职能的一致性。保证控制职能的发挥与计划、组织、领导等其他职能的协调。只有这样才能保证管理系统目标的实现。

3.及时性。企业生存的内外环境变化越来越快，对与控制目标有关信息的捕捉要及时而准确，这是保证企业控制措施准确有力的前提和基础。这样可以保证和提高控制工作的有效性与灵活性。

4.经济性。控制既要保证效率和效果但还不能有过高的控制成本。要经济与高效相结合。控制所关心的，不仅仅是如何完成目标还应该关心如何高效低成本地完成目标。控制的经济性就是要以低成本的控制方法完成控制的目标。

（三）控制的必要性

控制是管理工作的重要职能之一，是保证组织运作和实际运作动态一致的管理职能。管理控制的必要性表现在如下几个方面：

1.环境变化的复杂性。随着全球经济一体化的加深，随着我国与世界经济接轨步伐的加快，我国与世界各国在政治文化经济技术方面的融合程度进一步加深。企业生存环境也越来越复杂。在复杂多变的环境中要保证计划目标的实现需要控制的及时准确。

2.保证竞争优势的需要。竞争优势是现代企业生存和发展的保障。企业核心竞争力的形成是竞争优势形成的前提和基础。企业核心竞争力的形成需要每个计划目标准确及时地完成，这个过程需要通过控制手段来得以实现。因此，控制是保证企业竞争优势持续存在的基础。

3.管理者工作能力的差异性。管理者的工作能力既涉及制定计划的能力又包括计划实施的能力。这两方面的能力决定了计划与现实环境的匹配水平。如果计划制定能力差，造成计划制定的不周密，这必然造成控制人员工作量及控制难度的增加；计划实施的能力也考验了计划执行的效果，如果计划实施能力很差，必然出现比较大的偏差，要求控制人员在发现偏差、处理偏差方面能力要强。

4.计划的原则性与环境的变化性。计划一旦制定、实施往往具有一定的固定性，在实施过程中各个组织部门容易依据计划实施缺乏对环境变化的敏感性反应。计划实施的过程恰恰是控制监控和调整作用发挥的过程，只有通过控制才能保证计划的原则性和环境变化时刻性，最终为完成目标共同发挥作用。

二、计划与控制的关系

控制与计划是既互相区别，又紧密相联的。计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。

（一）控制与计划的一致性

1.计划与控制在内容上是一致的。控制与计划两职能之间的关系不仅体现在计划提供控制标准，而控制确保计划实现这一“前提”与“手段”的关系上。有些计划本身的作用就已具有控制的意义。如政策、程序和规则，它们在规定人们行动的准则的同时，也对人的行为产生极大的制约作用。又如，预算和进度表等形式的计划，它们既是作为计划工作的一个重要组成部分而得到编制，同时又可以直接作为一种有效的控制工具。可见，某些计划形式实际上涵盖了控制的内容。

2.计划与控制在目的上是一致的。广义的控制职能实际上也包含了对计划的修改和重定。计划在执行过程中产生结果与目标之间的偏差，其原因除了执行不力外，还可能是计划之初对外部环境和内部条件估计出现失误，造成了目标设定过高或过低，或者是计划执行中所面临的内外环境条件出现了重大变化，导致目标脱离现实，这时，改变计划本身就是控制工作的一大任务。

（二）控制与计划的两面性

1.计划的事前性和控制的全程性。任何计划都是在实施之前完成的，只有这样才能开始计划的实施，因此计划具有事前性。而控制既可以发生在计划实施之前也可以在实施中和实施后进行，因此，计划具有全程性，也就是说计划实施的过程包含在控制中，而控制的过程往往超越了计划的过程，所以才有事前控制、事中控制和事后控制的划分。

2.控制的主动性和计划的被动性。控制工作远不仅限于衡量计划执行中出现的偏差，在有些情况下，正确的控制工作可能导致确立新的目标、提出新的计划、改变组织结构、改变人员配备以及在指导和领导方法上做出重大的改变等，控制具有主动性。计划只能被动实施并被修改。

3.计划的开始性与控制的终结性。真正的控制表明，纠正措施能够而且一定会把不符合要求的活动拉回到正常的轨道上来。因此，控制工作使管理工作成为一个连续的循环过程。在多数情况下，控制工作既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始。

（三）计划与控制密不可分性

计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。

1.计划和控制的效果分别依赖于对方。计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也就越好；而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利执行，并能更多地反馈信息以提高计划的质量。

2.一切有效的控制方法首先就是计划方法。如预算、政策和规划等，选择控制的方法和设计控制系统时必须要考虑到计划的特点；计划工作本身必须要有一定的控制，如对计划的程序、计划的质量等实施控制；控制工作本身也必须有一定的计划，如对控制的程序、控制的内容等，都必须进行一定的计划。

第二节　控制系统

一、有关控制的理论

（一）控制论

1.控制论的提出。“控制论”一词最初的意思是“操舵术”，即掌舵的方法和技术，1834年法国物理学家安培写了一篇论述科学哲理的文章，把管理国家的科学称为“控制论”，在这个意义下，“控制论”一词被编入19世纪许多著作词典中。作为一门科学的控制论（Cybernetics），它是由美国的数学家维纳（Norbert Wiener）创立的。1948年维纳发表了著名的《控制论——关于在动物和机器中控制和通讯的科学》一书，维纳的《控制论》一书成为控制论诞生的标志。自此，控制论的思想和方法渗透到了几乎所有的自然科学和社会科学领域。

2.控制论中控制的含义。在控制论中，“控制”的定义是：为了改善某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用，就叫控制。该定义的表述表明，控制依赖于信息，所有的控制环节都有相应的信息支持才能采取措施，任何控制又都依赖于信息反馈来实现。可见，控制的基础是信息，一切信息传递都是为了控制。

3.控制论的两个基本观点。控制论的基本观点主要包括两个方面：

（1）一切有生命和无生命的系统都是信息系统，具有信息变换的过程。信息的联系是客观世界存在着的一种普遍联系，任何耦合运行系统之所以能够保持自身的稳定性，正是由于它具有获得、运用、保持和传递信息的方法和功能。

（2）一切有生命和无生命的系统都是反馈系统，控制系统都是通过各种反馈来达到控制目的的。控制系统使输出信息回输，形成新的输入，以补偿输出存在的偏差，达到控制目的。

管理中最成功应用控制理论的是计算机集成控制系统（CIMS），CIMS首先是由美国国防部出巨资研发，在一些制造企业使用，它由管理信息系统（MIS），计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助工艺设计（CAPP），计算机辅助质量管理（CAQ），计算机辅助制造（CAM）组成。CIMS各个部分都有信息的相互传输，通过信息共享，使企业的全面管理、产品设计、生产过程的质量和过程控制合为一个统一的整体，大大提高了生产的效率和控制系统的可靠性。

（二）反馈理论

1.反馈的基本概念。反馈（feedback）的概念最初是由美国贝尔电话技术实验室的哈罗德·布朗克在20世纪20年代提出来的，它的原意是：把电子系统的输出信号全量或部分量回送到本系统的输入端。二十多年后美国电信工程师维纳拓展了反馈概念，将它发展成为控制论的两大基本概念之一。在控制论中，反馈就是：把施控系统的输入信号，作用于被控系统后输出的结果，再送回到系统的输入端，并重新对系统的再输入发生影响的过程。这种用系统活动的结果参与调整系统活动的方法叫做反馈方法。

2.反馈的类型。应用反馈方法对系统进行控制，一般会产生两种不同的效果:如果系统的输入信息和反馈信息之和加剧系统偏离目标的运动，这种反馈将使系统趋于不稳定状态，这种性质的反馈通常被称为正反馈；如果输入信息和反馈信息之和反抗系统偏离目标的运动，这种反馈就会使系统趋向稳定状态，这种性质的反馈被称为负反馈。

3.反馈与管理控制。反馈活动是自然界和人类普遍存在的一种现象，反馈原理也被广泛应用在各种领域。它是控制论的基本原理，同时也是管理控制职能的基本原理。从反馈原理来讲，管理活动就是管理信息输入、输出和反馈不断循环的过程。

在管理活动中，决策机构根据掌握的信息做出决策（如确定计划、目标、方案等），由执行部门具体组织实施，信息系统把实施的结果等情况反馈到系统的输入端，决策者将反馈的信息进行比较和分析之后，采取适当的调整措施（即做出新的决策），然后再以信息的形式发出指令，作用于受控对象后观察系统的效果，这样循环往复，直到经济目标的实现。

（三）时滞理论

反馈是在系统由于内外因素的变化和干扰而出现偏差后，发挥着检测和纠正偏差的作用。也就是说，正负反馈只有在系统出现偏差后能起到作用。然而在现实中，任何系统的运行都存在着惯性和时间延迟现象，即遇到干扰后需要一定的时间和过程，偏差才能反映出来，而这种偏差一旦出现又不易很快得到纠正，因此调控效果的显现往往存在着滞后的现象。这种现象我们称之为时滞（time lag）。

时滞对一个系统控制影响是很大的，它的存在使组织很难实现实时控制，它可能造成系统输出的剧烈波动和不稳定。但如果能够将对系统的干扰因素预测出来，并将干扰的变化经预测后送到控制系统的输入端，作为输入信息进行处理，使系统早在偏差出现之前就能克服和避免这些干扰因素的影响，将更有利于达到系统预定的目标。这就要求我们对活动实施预先的控制。

二、控制系统与管理控制系统

（一）控制系统概念及构成

1.控制系统的概念。控制系统是一个为了能够使组织活动按照预定的计划进行，保障组织目标实现的各控制主体运用控制工具和手段进行控制的有机整体。控制系统一般由以下几个要素构成，包括控制的目标体系、控制的主题、控制的客体、控制的手段和工具系统。这些要素包含在施控和受控两个组成部分中。

2.控制系统的组成实现。控制必须有两个系统或系统要素，即施控系统要素和受控系统要素。由施控和受控系统组成的系统称为控制系统。控制总是通过信息的传递来实现的。对施控系统来说，它有一个发出控制信息和接收信息并执行控制的问题。因此，施控系统可进一步划分成两个部分，一部分是控制信息的发出部分，称发控系统。另一部分是执行部分，称执行机构。执行机构直接控制受控系统的输入。对一个具体的系统来说，执行机构有时很难具体地划分出来，它和发控系统紧密联为一体。

（二）管理控制系统

1.管理控制系统。管理控制系统是指为实现管理控制而设计的互相关联和彼此互相沟通的组织和机制。管理控制系统在运行时按它的途径不同，分为正式的和非正式的控制系统。

企业是一个复杂的人造系统，它是为了达到一定的目的，由相互关联的元素组成，并依靠因果关系连接在一起的集合体。这样，就有可能和必要对其经营活动与过程实施控制，实现科学有效的管理，提高经济效益。为此，所有企业都要建立控制系统，尤其是领导者要考虑通过协调、资源配置、激励和绩效衡量更好地使用控制系统。对管理控制的理论与实践进行全面的阐述，并设计管理控制系统，也是主管领导者关心的事。管理控制系统的设计要充分考虑组织结构的变化以及多种因素带来的影响。

在管理控制中，这种施控系统往往是与管理机构融合在一起的，即管理机构就是施控系统。根据上述控制系统的结构分析，管理控制系统一般可用图8-1的结构框图来表示。

控制实际是一种选择，是施控主体根据目标状态在受控系统的状态空间中进行的一种选择，这种选择实现了使受控系统状态从无序到有序的转变。这恰恰是因为发控系统由于获得输入信息，并转换成控制信息，驱动执行机构的结果。前面讨论的控制系统，是一个开环系统，即输出的信息对输入不发生影响作用。在实际控制问题中，如果从信息传递的角度考虑，绝对开环的系统是不多的，大量存在的是闭环控制系统。在闭环系统中，系统通过输出对输入产生影响作用。输出对输入发生的影响作用称为反馈。存在反馈作用的控制系统称反馈控制系统。

反馈是控制的又一基本观点。由于反馈的是信息，而不是其他，所以从这一点看，控制与信息更是密不可分的。考虑了信息反馈以后，控制系统可用图8-2来表示。

图8-1　管理控制系统结构示意图

图8-2　反馈控制系统结构示意图

2．控制系统的特征。

（1）共享价值观的体现。一些适合环境并被员工广泛和深入地共享的价值观往往比正式实施的控制制度更有效。例如，价值观方面的客户至上、终身学习、团队精神等。

（2）沟通和集中的做法。例如，通过小组、各层次的机构委员会、培训项目、信息和沟通技巧及双向沟通来统一分散的组织。

（3）全方位的奖励。例如，正式的物质奖励、提升和非正式的奖励及组织价值对员工的行为的认同和鼓励。

（4）新的工具和过程。例如，新的工具包括全面质量管理、目标成本技巧、排序比较技巧、及时生产技巧等。

（5）衡量标准的体现。应用顾客满意度、员工满意度、效率、绩效等来直接衡量绩效的好坏。

（6）道德观的体现。控制系统的道德观。它是管理控制系统成功的基础。在组织中相互信任是控制系统成功的很关键的要素。

总之，我们要从整体上考虑管理控制系统在正式和非正式这两方面都形成相互支持的框架；我们要将管理控制的工作分解为战略性的长期过程和经营性的短期过程以与管理实践相一致；要强调管理控制系统有利于组织的适应性以转变环境和条件。尤其在今天，管理控制的适应性会更重要。创新的动力和持续改进是适应性的最主要成分。

3．控制系统中人的行为。在现代组织机构中都要建立控制系统。

（1）设计控制系统。不管是什么样的组织，都需要设计和建立管理控制系统，区别不在于有没有，而在于设计和建立得好不好，有意识、主动地设计和建立还是无意识、被动地、模糊地设计和建立控制系统。

在管理控制系统设计时，要充分考虑实施完成目标任务时，能对人的行为有利的影响。不仅需要理解怎样运作，同时也要理解人性行为。

这里说的人性，主要是侧重从自然属性方面的表现论述的，若不注意研究人性，忽略人的重要作用，而会导致管理控制失效。根据这一人性观，在设计管理控制系统时，可以假设一些人的行为。注重人性，不但可以提高工作效率，并可促进组织内员工的精诚合作，发挥和谐作用，提高人类文明。

（2）运行控制系统。我们应该清楚地认识到控制系统的有效性和控制主体之间紧密的关系。控制系统功能一定要充分地考虑这些动态的变化。在管理控制系统中，所采取的控制行动必然会影响到人。只要控制主体有能力并且有意识保持与环境变化的动态适应性，那么运行控制系统的效率就比较高。

4.管理控制系统的分类。

（1）正式的管理控制系统。正式的管理控制系统是指在组织系统内，依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织来贯彻这些政策和程序。在正式控制系统中，领导者能够利用正式组织的结构，使组织成员遵循执行这些政策和程序。这些组织结构、政策和程序的正式文件帮助成员来实施他们的职责。

一般正式管理控制系统由六个子系统所组成，即管理模式和文化子系统、奖励子系统、协调方式子系统、沟通子系统、基础结构子系统、控制过程子系统。管理模式和文化子系统是在价值观、信仰、社会动态环境的影响中发挥重要的作用；基础结构子系统是在指令、建立管理支持、制定组织使命等方面发挥重要作用；奖励子系统是在奖优罚劣方面的鼓励作用；协调方式子系统是在上下之间、部门之间增加了解、发挥团队作用方面的积极作用；沟通子系统是在每个子系统之间密切相互关系，并在提高效率上发挥作用；控制过程子系统在制定程序、形成书面文件、建立衡量参数、形成报告系统和提供反馈上发挥作用。通过这六个子系统形成了合理的正式管理控制系统的模式。每一个子系统又可以进一步分解为几个部分。正式的子系统是主要用来满足用户和市场的需要，同时，又要与非正式控制系统一致起来并且能够相互支持。每一个子系统都应有相应的规定来管理短期的问题以及使长期运行保持创新以适应环境的变化。

组织在建立目标和计划时，在评估绩效表现时，在做出决策保持组织运行在正确的轨道上，在通过员工来实施完成这些任务中，以及对这些的结果获得反馈中，都离不开这六个子系统。这些决策成功与否及有效性高低都依赖决策者从控制系统中获得的支持以及决策者本身的素质。

（2）非正式的管理控制系统。非正式的管理控制系统是指通过正式系统控制途径以外的所有控制。它是由人与人之间的关系来决定的，它是在突破、穿越某一相关组的界限进行人际接触和相互作用的。在一个组织中，非正式管理控制系统往往是伴随着正式管理控制系统而出现的。它是对正式管理控制系统的补充。

在组织中，人们通过非正式的接触来建立合作的意念。认可和奖励由人们对绩效表现的反馈来组成的。协调方式是一个合作的关系网络，这个关系网络是社会性和互相调整的结果。非正式的管理控制系统与正式系统一样，也包含了六个子系统。管理模式和文化由组织主要的价值观念和管理模式来组成。沟通渠道是通过非正式的人际交谈、电话对话和个人备忘录来实行的。

非正式控制过程是指不通过正式控制过程，由组织中的员工组成、参与并采取的控制行动。当组织碰到非一般的决策，如对组织目标重新再确定，或者对存在的问题寻找新的信息，以便进一步了解这些问题的症结，并找出对策和采取行动。这些非正式系统作为正式系统的补充，增加了组织及时做出适应性反应的能力。非正式控制通常发展为人与人之间的行动或者临时机动的模式，这些模式往往被组织的管理模式和企业文化所控制。这样，非正式的管理控制系统也支持了组织的适应性和维护性的管理。

当不可预见性越来越明显地出现时，管理者应该增加使用非正式的管理控制系统，特别是当环境变化太大、竞争激烈、技术创新需要迫切等，都增加了不确定性因素时，组织应能适应之，管理者通过从正式控制中退一步，而获得必需的灵活性以采用更好的行动。但是，特别需要指出的是，即使在混乱的时期，管理者必须依靠一定的正式系统，以防止在部门中产生混乱。

（3）管理信息系统。管理信息系统是能够经常为管理层提供所需信息的系统。理论上，它可以基于手工，也可以基于计算机。该系统提供的是信息而不仅仅是数据，所谓数据是未加工过的，未经分析的事实；信息是经过分析和处理过的数据。管理信息系统的目的就在于采集信息并将其转换为对管理者可用的信息。

管理信息系统的关键因素：

①决策系统分析。决策可以指导管理信息系统的设计，应识别所有的管理决策所用的信息，应包括一个组织中的全部工作职能。

②信息需求分析。在组织中各职能所需的信息也是不同的，因此设计一个完善的管理信息系统，如果要满足不同管理者的不同需要就应当充分地考虑到需求的多样性。

③决策集成。将重叠信息识别，可以让系统只包含尽可能少的重复信息。

④信息处理设计。由内部技术专家和外部顾问在一起共同开发一个收集、储存、传送和查询信息的实际系统，同时可以确定软硬件。系统实施前必须检查保证系统可以满足每一位高层管理者的需求，若只满足大部分管理者需求或管理者的大部分需求，对于组织整体来讲它是不可能提供最优数量或质量的信息。

第三节　管理控制的过程

企业管理中的控制工作十分广泛，如生产（作业）控制、质量控制、成本控制、资金控制等。控制的对象不同，其控制的方式和具体方法也会有很大的差别。无论控制的对象和方式方法是否相同，但根据控制的原理，控制工作的过程是基本相同的。最有代表性的控制是反馈控制，其控制过程由三个步骤构成，即确定控制标准、衡量绩效与发现偏差、纠正偏差。

图8-3　管理控制过程图

一、确定控制标准

控制必须以一定的标准为依据。控制标准是人们检查和衡量实际工作及其结果（包括阶段结果和最终结果）的规范，是由一系列计划目标构成的。标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。

管理控制的标准一般是由计划提供，或是由计划目标分解而成，有些计划目标可直接用来作为控制标准，如销售量、利润率等。但有时由于控制的内容不同或为了可操作性，计划指标并不能直接作为控制标准，需要进行分解或转换处理后方可作为控制标准。

（一）控制标准的分类

1.以标准的明确程度划分：数量标准与质量标准。根据控制标准的明确程度可以将控制标准划分为数量标准和质量标准两部分。前者具有明确、可证实、可度量等特点，在管理中被广泛采用，是企业各种控制标准的主要构成部分；而后者由于难以用定量方式表达，管理者往往只能借助经验和判断来形成衡量的标准，因此，具有较大的主观性，限制了它的应用。但无论是作为独立的控制标准，还是作为数量标准的补充成分，质量标准在实践中的作用是不可忽视的。

数量标准包括经验标准、统计标准和技术标准三种。

（1）经验标准。经验标准是一种估计的标准，它是在缺乏统计资料和客观依据的情况下，根据管理人员的经验，通过判断、评估等确定的标准。显然，采用这种方法来建立控制标准时，带有较大的主观性。因此要注意利用各方面管理人员的知识和经验，综合大家的判断，给出一个相对先进合理的标准。

（2）统计标准。统计标准是一种历史性标准，是利用各种历史数据，采用统计方法建立的控制标准。采用这种方法确定的标准由于有历史资料做依据，因此具有较高的可靠性和准确性，实施起来也容易为组织成员所接受。不过，统计标准受历史数据水平及准确性的限制，以及立足于根据历史推断未来的前提，所以其应用也有一定的局限。

（3）技术标准。技术标准通常也称为工程标准，它是根据事物的内在联系，采用科学的测量和计算方法，并经过科学分析确定的标准。技术标准准确性高，具有较强的稳定性，所以，在企业中一般都采用标准文件的形式把它法律化，如产品质量标准、材料消耗定额、工时定额，等等。通常国家或国际机构也制订相关的产品质量标准，企业可以根据自己的技术水平和市场竞争要求选择采用。

2.以管理职能的具体特点划分。管理组织性质不同，管理的环节不同的管理特点是不一样的，有的甚至是完全不同的。比如，服务性企业和生产企业在确定控制标准的时候就必须考虑其特点。因此，可以根据组织情况特点因地制宜地选择合适的控制标准。但一定要考虑标准的可考核性，现实中经常采用的标准有：

（1）实物标准，或物理标准。实物标准是非货币形式的衡量标准，普遍使用于基层单位，如使用原材料、雇佣劳动力、提供产品或服务等的标准。这些标准可以反映任务或工作的数量方面，也可以反映任务或工作的质量方面。从某种意义上讲，实物标准是计划工作的基石，也是控制的基本标准。

（2）费用标准，或成本标准。费用标准是货币形式的衡量标准。费用标准是以货币价值来衡量因作业造成的消耗，即作业消耗的货币价值形式。同实物标准一样，费用标准也适用于基层单位。

（3）资金标准，或资本标准。这是费用标准的变种，是用货币来计量实物项目而引起的。资金标准与投入一个企业的资金有关，而与经营费用无关。对于新的投资和综合控制而言，最广泛运用的标准是投资回收率。资产负债表通常还披露其他资本标准，如流动比率、资产负债率、固定投资与总投资的比率、速动比率、短期负债或债券与股票的比率，以及存货周转率和存货规模的大小等。资金标准与损益表无关。

（4）收入标准，或收益标准。收入标准是销售额的货币价值形式，通过收入的价值数量确定合理的控制标准，属于数量标准范畴。

（5）计划标准，或程序标准。在一些工作或任务的评价中需要运用主观判断，时间或其他因素通常被作为客观的判断标准。

（6）无形标准。一些问题要建立清晰的定量和定性标准是极其困难的。如，主管人员对下属的人事科长或医务主任的能力的评价。在任何一个组织中，都存在着许多无形标准。在这些情形下，主观判断、反复试验、知觉便成为衡量的依据。

（二）控制关键点与控制标准的匹配

一般而言，选择什么样的控制标准与所控制的对象有关，不同的控制对象需要不同的控制标准。因此，确定控制标准实际上就是要选择需要控制的对象。理论上，企业经营过程中所有的经营因素都应该成为控制的对象，但实际上是不可能的，也是没有必要的。在实践中，应该结合企业的具体情况选择一些关键环节作为控制的重点，而对其他因素则可以进行一般性的控制。

最常用的控制标准有四种：时间标准（如工时、交货期等）、数量标准（如产品数量、废品数量）、质量标准（如产品等级、合格率）和成本标准（如单位产品成本）。组织中的所有作业活动都可依据这四种标准进行控制。

（三）确定控制水平的原则

在确定控制标准的过程中，除了选择标准的种类外，对其水平的确定也是一项十分重要的工作。合理、恰当的标准水平有利于保证控制系统的有效性，促进实际工作能力不断提高；反之，则可能使控制系统流于形式，收不到预想的效果。因此，要确定合理的控制水平必须遵循一定的原则。

1.计划目标导向原则。所有的控制标准都应该围绕计划目标确定其水平。对于企业最终经营成果的控制，其标准水平一般直接由企业的经营目标决定，即计划目标。但对于中间各环节的控制，其标准水平却有着较大的不同，一些标准的水平可以通过经营目标的层层分解得到，而另外一些则可能与经营目标没有直接的联系，需要根据控制点对经营目标保证程度的要求来确定。

2.先进合理性原则。标准的水平应该保证其先进合理性，也就是说既要有先进性，也要有一定的合理性，要使大多数人经过努力可以达到。标准水平太低，轻易就可以达到，这显然是管理者不愿意看到的，也不能起到激励员工的作用。标准水平太高，多数员工经过努力也无法达到，他们就会放弃对目标的追求，员工的工作积极性也会受到极大的挫伤。

3.适度柔性原则。控制标准一旦确定下来，应该具有一定的严肃性，但这种严肃性不应该成为一种限制，应该允许员工在具体工作中根据不同的情况灵活执行。即标准应具有一定的弹性。标准建立起来后，可能在一段时期内保持不变，但环境却在不断变化，所以，控制标准应对环境变化有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。

（四）控制标准要达到的效果

1.操作性。要使标准便于对各部门的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位。如成本控制，不仅要规定总生产费用，而且要按成本项目规定标准，为每个部门规定费用标准等。

2.针对性。具体性建立的标准都应该有利于组织目标的实现。对每一项工作的衡量都必须有具体的时间幅度、具体的衡量内容和要求。

3.一致性。建立的标准应尽可能地体现出一致性。管理工作中制订出来的控制标准实际上就是一种规章制度，它反映了管理人员的期望，也为人们提供了努力的方向。控制标准应是公平的。如果某项控制标准适用于每个组织成员，那么就应该一视同仁，不允许个别人搞特殊化。

二、衡量绩效与发现偏差

（一）绩效衡量的基本要求

控制过程的第二步是衡量实际绩效，即以控制标准为依据，对实际工作各阶段进行检查、比较，从而确定实际绩效与标准之间的偏差，为下一步采取必要的纠正措施提供根据。为了使绩效衡量工作更加有效，企业的绩效衡量工作必须满足以下四点要求，即实用性、可靠性、实时性和经济性。

1.实用性。衡量的结果应该方便管理人员对绩效的正确评价，有利于纠正措施的实施，具有实用性。

2.可靠性。衡量实际绩效必须采用客观、公正、一致的方法和手段，同时务求准确，使绩效与计划的比较能够真正反映所存在的问题。这一点对于实际绩效中数量成分的衡量来说较容易实现，而对其中质量成分的衡量则需要特别注意，应尽量避免主观因素的影响。

3.实时性。绩效的衡量应该是及时的，并且衡量的结果能够快速传递到相关人员手中，以便适时采取措施防止偏差的扩大。如果衡量不具实时性，那么其结果也就失去了控制意义。这一点对于涉及较多变动因素的动态控制系统来说尤为重要。

4.经济性。绩效的衡量还应该考虑经济因素。绩效的衡量都不同程度地需要付出精力、时间、费用等，即具有一定的成本。经济性就是要求在满足控制工作需要的前提下，尽可能地采用低成本的衡量方法，从而使控制工作的总成本降低。

（二）获得绩效信息的方法

衡量实际绩效首先需要收集反映实际运行状态的信息，然后才能根据这些信息与标准的比较确定是否存在偏差，因此，衡量绩效实质上就是信息的收集与处理的过程。获得真实有效的信息是衡量绩效的基础和前提。可以根据组织情况选用不同的获取绩效信息的方法。通常管理者用于收集信息的主要途径有以下四种：亲自观察、分析报表资料、召开会议和抽样调查，这些都是衡量实况所常用的方法。

1.观察法。亲自观察可亲眼看到工作现场的实际情况，还可通过与工作人员现场交谈来了解工作进展及存在的问题，进而获得真实而全面的信息。但是，由于时间和精力的限制，要求主管人员对所有工作活动都亲自观察是不可能的。

2．报表法。利用报表和大量的统计资料了解工作情况也是常用的方法。这种方法节省时间，但获取的信息是否全面、准确，往往依赖于报表资料本身。

3.会议法。召开会议，让各部门管理者汇报各自的工作近况及遇到的问题，这既有助于管理者了解各部门工作的情况，又有助于加强部门间的配合协作。

4.调查法。抽样调查是对从整批调查对象中抽取出的部分样本进行调查，并把结果看成是整批调查对象的近似特征，这种方法可节省调查成本及时间。

（三）绩效信息的质量要求

衡量实际情况的目的是为管理者提供有用的信息，为矫正偏差提供依据。因此，不管采用什么样的方法，都要力争使收集到的信息达到以下三点基本质量要求：

1.绩效信息的及时性。一方面，信息的收集要及时。信息具有很强的时效性，对于那些无法追忆和不能再现的重要信息，如果没有及时记录和收集，过后便很难再获取。另外，对于多数的信息来说，如果不能及时收集，信息的利用价值会大大地降低。因此，组织内部要建立健全统计、原始记录等基础管理工作，应促使组织成员养成重视信息收集的意识，培养他们掌握信息收集的方法。另一方面，信息的加工、检索和传递工作要及时。如果信息不能及时提供给各级主管人员及相关人员，信息的使用价值就会丧失，而且会给组织带来巨大的损失。

2.绩效信息的可靠性。决策人员只有依靠可靠的信息方能做出正确的决策。信息的可靠性首先来源于准确，包括准确地收集信息，完整地传递信息等各个环节。当然，可靠性应该是程度的问题，在经济领域，完全可靠的信息是很少的。

3.绩效信息的适用性。信息的收集是为了利用，而组织中的不同部门乃至同一部门在不同时期对信息的种类、范围、内容、详细程度、准确性、使用频率的要求都可能是不同的。如果对这些管理部门不加区分地提供信息，不仅不利于做出正确的决策，反而会加重管理部门的负担。事实上，信息不足和信息过多同样有害。因此，工作人员要对衡量工作所获得的信息进行整理分析，并保证在管理者需要的时候提供尽量精练而又能满足控制要求的全部信息。

（四）有效衡量绩效的方法

在实践中，绩效衡量不仅仅是收集信息，然后比较这么简单，还必须使绩效的衡量更有效，以便能够更好地为管理者服务。但如何提高衡量工作的有效性呢？以下提供几点建议：

1.预警指标的建立。预警指标是指能够预示可能出现较大问题的一些因素，例如，车间较多的事故可能预示着工作条件的恶化或者工人出现不满情绪；产品返工数量的增加可能预示着质量控制的欠缺或者生产组织的不合理；等等。显然，充分利用预警指标可以及时发现在实际工作中潜藏的一些问题，如果能够及早解决就可以避免发生较重大的问题。

但预警指标应该在经过认真分析的基础上使用，因为有时引起指标变动的因素可能不是企业内部的原因，而是由企业无法控制的外部因素导致的。例如，企业新客户的减少，其原因既可能是市场拓展投入不足，也可能是市场竞争的加剧，因此需要进一步的分析才能确定。

2.衡量频度的设定。衡量频度是指一段时间内对同一控制对象衡量的次数。衡量频度过大或者过小都会影响衡量的有效性，衡量过多不仅会增加相关费用，而且可能会引起作业人员的不满，并因此影响他们的工作；而衡量过少，则可能使许多重大的偏差不能及时发现，因而不能及时采取措施纠正。一般而言，衡量频度的大小取决于被控制对象的性质和控制的要求，如果控制对象处于不稳定状态，或者控制要求较高，则衡量频度就应该大一些；反之就应该小一些。

3.衡量结果的处置。衡量结果出来以后，及时地处置也是有效性的重要保证。一般情况下，衡量结果应该立即送达有权对偏差做出纠正决策的负责人手中，以便及时采取措施；同时，还应该及时通知被控制对象的直接负责人以及相关的服务或配套部门，以便纠正措施能够很好地执行。

4.信息管理系统建设。对于大多数管理者而言，每天面对大量各种来源的信息，如果没有恰当的处理手段，很难想象他们能够及时处理各种衡量结果，并迅速采取恰当的纠正措施。事实上，现实中大量的不精确、不完整、过多或延误的信息严重地阻碍着他们的行动。建立管理信息系统是解决这一问题的重要途径。建立有效的信息管理网络，通过分类、比较、判断、加工，可以提高信息的真实性和清晰度，同时也可以将杂乱的信息变成有序的、系统的、彼此紧密联系的信息，并能在正确的时间、以正确的数量提供给管理者，极大地方便管理者的工作，提高他们的工作效率。

三、纠正偏差

控制过程的最后一个步骤就是根据绩效衡量的结果，采取必要的措施纠正偏差。这时实际工作与计划的偏差是已知的条件，而问题则是针对偏差究竟应该采取什么样的措施。为了得到这个问题的答案，需要知道引起偏差的原因，需要清楚该针对什么采取措施以及什么措施更有效。

（一）偏差的原因分析

1.偏差原因分析的必要性。在实际的控制过程中，并不是所有的偏差都需要纠正，换句话说，不采取任何措施也是偏差纠正的一种选择。通过对偏差的分析，偏差的性质决定了纠正偏差工作的形式和内容。

并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果。有些偏差可能反映了计划制定或执行工作中的严重问题，而另一些偏差则可能是一些偶然的、暂时的、局部性因素引起的，不一定会对组织活动的最终结果产生重要影响。因此，在采取纠正措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析。

2.偏差的定性。

（1）偏差程度的确定。要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动的威胁，从而值得去分析原因，并采取纠正措施。

（2）偏差原因的定性。对需要分析的偏差，还要探寻导致偏差的主要原因和次要原因，以便采取有针对性的措施。同一偏差可能是由不同的原因造成的，不同的原因要求采取不同的纠正措施。因此，需要通过评估反映偏差的信息，分析影响因素，透过表面现象找出造成偏差的深层原因，在众多的深层原因中找出最主要者，为纠偏措施的制定指导方向。

3.纠偏前的准备。一般来说，导致偏差的主要原因可以分为两类：一类是实际工作没有做好，与计划要求产生了偏差，即绩效不足；另外一类则是控制标准的问题，由于计划目标或标准制定的不科学，或者计划执行过程中客观环境发生了预料不到的变化使标准失效，导致实际绩效无法达到计划要求。显然，针对这两类不同的原因，需要完全不同的纠偏措施。因此，在采取措施纠偏以前要将这两类完全不同偏差根据原因的不同进行归类，为纠偏措施的选择作好准备工作。

（二）纠偏措施的选择

上面已经分析了偏差出现的原因，对于由于绩效不足所产生的偏差，管理者可以通过管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，来消除偏差，也可以重新分配员工的工作，或做出人事上的调整，以满足实际工作的需要。

对于由于标准出现了问题而造成的偏差应该对标准或者计划目标做出调整。这时候对实际工作做任何纠正都是没有意义的。这时需要注意的是：在对标准进行调整之前，不仅仅需要明确控制标准调整的内容和方法，更需要对标准调整可能带来的问题有所估计。实际上如果某个员工或某个部门的实际工作与目标之间的差距非常大时，通常他们对偏差的抱怨自然就会转移到标准上。因此，要在维护标准严肃性的基础上，才能考虑对控制标准的调整，并一定要有充分的理由。

（三）纠正偏差工作的基本要求

纠正偏差工作是针对偏差展开的，本质上是通过对偏差的处置而使活动能够按计划进行的一种保证，纠正偏差本身并不是目的。因此，绝不能为了纠正偏差而影响活动的正常进行。

从保证计划目标的顺利实现角度，纠正偏差工作应该满足以下四点要求：

1.及时性。及时性不仅仅是对绩效衡量工作的要求，也是对纠正偏差工作的基本要求，都是为了保证控制工作的有效性而提出的。基于同样的道理，如果发现偏差而不能及时予以纠正，则偏差有可能进一步扩大，对实际活动就会造成更大的影响，严重的可能还会造成无法弥补的损失。

2.综合性。纠正偏差时，纠正措施应该具有综合性，不仅仅针对产生偏差的直接原因，还要考虑到间接原因以及其他一些相关因素。如果头痛医头，脚痛医脚，不彻底、系统地解决问题，那么类似的偏差还可能以相同或不同的形式再次出现，造成不必要的时间和资源的浪费。

3.适合性。适合性是指纠正措施应该适合解决引起偏差的问题，具有针对性。不适当的纠正措施，或者不能解决问题，或者可能一时解决问题，但不能彻底解决，甚至产生副作用。例如在处理由于工人心理障碍而影响产品质量的问题时，如果不采取针对其心理障碍的纠正措施，而仅仅罚款了事，显然不能解决问题，甚至可能会加重其心理负担。

4.适度性。偏差的纠正还应该适度，既不能纠正不足，也不能纠正过度。纠正不足，偏差不能消除，计划的执行还会有阻碍；而纠正过度，则在消除现有偏差的同时，有可能产生新的偏差，从而引起新的问题。

上述是针对反馈控制而言的控制过程。对于开环控制或事前控制，本计划期内就没有纠正偏差的问题。但由于控制与计划构成了循环回路，如果把制定下一期计划联系起来考虑，那么制定下一期计划必然要考虑上一期实际结果与计划目标的偏差，这也构成了反馈控制系统。实际的情况是，无论是反馈控制还是开环控制，人们会随时检查计划执行情况，发现问题就会纠正，计划周期也不会那么严格固定。因此，绝对的开环控制很少见。

第四节　控制的类型及控制的有效性

一、管理控制可以从不同角度进行分类

（一）按控制结构划分

按控制结构可将管理控制分为集中控制和分散控制。

1.集中控制。集中控制是在系统中只设一个控制机构，上层主管领导授权给下级部门的领导，由下级部门的领导在各自的管辖范围内实施控制。如实行事业部制的企业中，各事业部对自己的进货、销售价格等均有自主决策的权力，这对总公司来说就是一种分散控制。由于分散控制必然形成权力结构和组织结构上的多层次，所以也是多级控制。

2.分散控制。分散控制也称多级控制，即在系统中设有多层和多个控制机构，上层控制机构对下一级控制机构进行控制，各下级控制机构则对本身系统进行控制。如M型组织结构就属于这种控制类型。

（二）按控制时间划分

按控制执行时间可以分为事前控制、事中控制和事后控制。

图8-4　按时间划分的控制

1.事前控制。控制可以在计划执行之前，通过设置控制程序、执行程序达到控制目的。这种控制称为事前控制或前馈控制（feed forward control）。事前控制是根据预先设置的程序进行的，与输出无关，所以它也应属于开环控制。如职工上岗前的岗位培训就是事前控制。

（1）事前控制的应用。事前控制，强调的是“事前”控制，即在实际问题发生之前就采取管理行动，避免预期问题的出现。前馈控制的主要目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再予以补救。要实现这个目的，及时、准确的信息以及对活动未来结果的预测就显得尤为重要。通常，管理者对此可以分两部分来进行：一是检查活动所需各种资源的准备情况和保证程度；二是分析影响活动的各种因素，预测活动可能的结果。如果资源不能充分保证，或者预测结果不能满足要求，管理者就必须采取相应的措施，要么督促相关人员加强有关工作，要么就必须对计划或者执行程序做必要的调整。

（2）事前控制的优点与不足。优点：①事前控制是在工作开始之前进行的控制，因而可防患于未然，避免了事后控制对于已铸成的差错无能为力的弊端。②事前控制适用于一切领域中的所有工作，企业、学校、医院、军队都可运用这种控制方法。因而，事前控制比现场控制的适用范围更广。③事前控制是在工作开始之前，是针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。

不足：实施事前控制的前提条件也较多。它要求管理者拥有大量准确可靠的信息，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律性并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题，否则就无法实施事前控制。

2.事中控制。控制也可以在计划执行的现场进行，这叫事中控制或称同期控制（concurrent control）。亦称现场或过程控制，是指在活动进行的过程中，对活动中的各种因素予以控制。管理者采用同期控制的方法，可以及早发现活动与计划的偏差，以便及时采取纠偏措施，在发生重大问题之前及时纠正。如主管人员现场指导营业人员的销售活动，发现不符合标准或违反规定，立即予以纠正。

（1）事中控制的应用。最常见的同期控制方式是直接视察。当管理者直接视察下属的行动时，一方面，管理者可以随时发现下属在工作中与计划要求相偏离的现象，从而及时采取措施，马上进行纠正，将问题消灭在萌芽状态，或者避免已经产生的问题对企业不利影响的扩散。另一方面，管理者有机会当面解释工作的要领和技巧，纠正下属错误的作业方法与过程，从而可以提高他们的工作能力。

（2）事中控制的优点与不足。优点：现场控制具有指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。

不足：①运用这种控制方法容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约。管理者不能时时事事都进行现场控制，只能偶尔使用或在关键项目上使用现场控制。②现场控制的应用范围较窄。对生产工作容易进行现场控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，如科研、管理工作等，几乎无法进行现场控制。③现场控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易损害被控制者的工作积极性和主动精神。所以，无论对于什么性质的组织，现场控制都不可能成为日常性的控制方法，而只能是其他控制方式的补充。

3.事后控制。控制还可以在计划执行已出现结果或出现部分结果时才开始进行，这种控制称为事后控制。事后控制，是指活动结束后，通过活动结果与计划的比较，肯定成绩，分析不足，总结经验和教训，为后续的计划提供参考与借鉴。事后控制是以输出的结果为依据进行的，如果反映输出结果的信息对输入产生影响，它就是一种反馈控制（feed back control）。是企业管理中最常用的控制类型，在生产、营销、人力资源管理等方面均有广泛的应用。

（1）事后控制的应用。事后控制是面向未来的。由于它是在活动结束后进行的，因此对已经形成的活动结果不可能产生任何影响，但对后续活动的计划、实施等却有非常重要的作用。所以，为了不断提高组织的工作效率、管理水平，采用反馈控制是十分必要的，更何况在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。

（2）事后控制的优点与不足。优点：①反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更有效。②反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。

不足：事后控制的最大弊端是在实施矫正措施之前，偏差就已经产生。但人们可以通过事后控制认识组织活动的特点和规律，为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，进而实现控制工作的良性循环，并在不断的循环过程中，提高控制效果。

事前控制、事中控制和事后控制这三种控制方式互为前提、互相补充。在实际控制工作中，不能只依靠某一种方式进行控制，必须根据实际情况，综合运用各种控制方式，以提高控制效果。

（三）按照控制的来源划分

按照控制的来源可以分为市场控制、组织控制和团体控制。

1.市场控制。市场控制是指利用组织外在的市场机制，如产品价格、市场占有率、销售增长率等，在系统中建立活动标准，这种方法通常用于产品或服务比较明确或确定，且市场竞争激烈的公司。

2.组织控制。组织控制是指主要依靠组织的管理规章、制度、政策、预算等进行活动的控制，衡量活动的标准主要是看其是否符合组织的规章、政策等要求。

3.团体控制。团体控制是指员工的行为依靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及组织文化等来调节控制。

（四）按信息反馈划分

按控制过程中是否存在信息反馈，可将控制分为开环控制和闭环控制。

管理控制中，大量的是闭环控制。如通过用户对商品质量的反映来决定对供货厂商进行选择；通过销售月报反映销售收入下降，商店及时采取促销手段以增大销售。这些均属于反馈控制。

（五）按照控制的状态划分

按控制的状态可以分为直接控制与间接控制。

1.直接控制。直接控制是指通过提高主管人员素质，使他们改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果的一种控制方式，这种控制模式的特点是通过培训等形式，着力提高主管人员的素质和责任感，并在控制过程中实施自我控制。

2.间接控制。间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制。

在现实的企业经营活动中，常常不是单一地采用一种控制方式，而是多种控制方式同时进行，构成一个复合控制系统。掌握管理控制的不同分类方式有利于我们更好地了解各类控制的特征，搞好控制工作。

（六）按照管理控制的对象划分

按照管理控制的对象可以将控制划分为人员控制、财务控制、作业控制、信息控制及组织绩效控制。

1.人员控制。组织人员是组织活动的主体，是组织计划的执行者和组织目标的实现者，所以管理控制首要的是对组织活动的相关人员进行有效的控制。对人员控制最常用的方法是直接巡视和实施评估。管理人员深入工作岗位直接观察员工的工作并纠正工作中出现的问题。管理者对员工的工作进行系统化的评估是一种非常正规的方法，通过评估来了解每一位员工的工作绩效。在实践中，管理者用各种各样的具体方法来影响和控制员工的行为，增大员工按计划去工作的可能性。

对人员的控制主要是对员工行为的控制，是管理控制活动中最重要也是最困难、最灵活的一项内容。人员的有效控制要求管理人员首先要了解员工行为的驱动力，既有内在的动力，如知识技能、需要和动机、情感态度等，也有外在的动力，如家庭、社会环境、组织文化等。因此，一个有效的管理控制可以采取多种措施进行，如甄选聘用人员、实施目标管理、技能培训、制定相应制度政策、实施绩效评估、运用强化手段、宣扬组织文化等。

2.财务控制。财务控制是为了实现企业预期财务目标，对企业财务活动的各个环节、各个方面，以及影响和制约公司财务绩效的各因素实施约束并对脱离预算或适度的偏差进行调节的一种管理活动。企业为了追求利润，保持企业的正常运作，必须进行财务控制，财务控制是通过审核各期的财务报表，把现金流量和债务负担控制在一个合理的水平，进而保障各项资产得到有效的利用。财务控制是企业财务管理的重要内容，也是当今企业需要解决的重要问题。许多企业因为财务控制薄弱导致经济效益低下，甚至导致企业破产。在财务管理活动中常用一些财务比率指标来考察组织在利用资产、负债和库存等方面的效率，如流动比率、速动比率、资产负债率、利息收益倍比、存货周转率、总资产周转率、销售利润率和投资收益率等。财务控制渗透到了管理控制的其他方面，如人员控制、生产控制等都涉及了一些财务指标，因此我们可以把它看作是管理控制的核心内容。

3.作业控制。将劳动力、原材料、资本等资源转化成最终产品和服务提供给顾客，这是一个由此及彼、由内到外的有序集合体，这个有序的集合体就是组织的作业链。作业控制的目的通过实施作业管理来优化企业的作业链，即尽量地去提高每个作业所创造的价值和降低该作业所消耗的资源。它通常包括：订货控制：即以尽可能低的价格提供生产所需的质量和数量的原材料；存货控制：即保持合理的库存水平，以较低的存货成本保证组织生产经营的顺利进行；质量控制：通过建立质量标准，进行质量检查对产品或服务出现的问题进行纠正；还有对生产设备、设施的控制。此外，对员工的控制，既是作业控制的一项重要内容，也是人员控制的一个方面，只是控制的对象根据工作性质更加具体化了。

4.信息控制。信息遍布于组织活动的每个环节，是组织的一项重要资源，也是现代化管理的依据和基础，及时、准确、全面的信息是管理者做出正确决策的前提。因此，组织应该建立一个信息管理系统，对信息进行管理和控制，使其能在正确的时间，以正确的数量，为正确的人提供正确的数据信息。以计算机为工具的管理信息系统（MIS）在目前组织的信息管理活动中应用广泛。

5.组织绩效控制。斯蒂芬·P.罗宾斯这样给组织绩效下定义：组织绩效（organizational performance）——所有组织中工作流程和活动的最终累积结果。可见，组织绩效衡量的是一个组织的整体运营效果，需要对整个组织管理工作的成效进行总的衡量和评价。对组织实施恰当的控制可以使组织获得更好的资产管理，提供更多的顾客价值，并由此树立良好的组织形象。

一般而言，我们可以从五个方面来衡量组织绩效：组织的生产率、组织财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力。

对于组织绩效的控制是一种综合控制，它在很大程度上是通过对组织的财务活动进行控制来实现的，如总预算、损益控制及投资回收率等。此外还有一些非财务方法：

（1）平衡计分卡（balanced score card）。作为一种全新的绩效测评体系，平衡计分卡既有财务衡量指标，也包括对客户满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标；前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。平衡计分卡方法强调所有这些领域对组织的成功都是重要的，并强调它们之间需要保持平衡。

（2）标杆管理（Benchmarking）。标杆管理在管理上是衡量组织相对于其他组织绩效的一种实用的工具。标杆管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此可以通过寻找与确定在某些活动、功能和流程等绩效上，仔细地找出“最佳表现”、“出类拔萃”的顶尖企业，研究其能有如此绩效的原因，并将自己企业的绩效表现与这些企业的相比较，进而拟定出要提升到哪些企业绩效标准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，进而改进组织的经营活动。

二、控制的有效性

不管采用什么样的控制方法和手段，最终总是要达到一个好的控制效果。因此，必须保证控制方法应用的有效性，这才能保证最终的效果。控制的有效性是一个明确的概念，是指管理者能够根据管理环境的变化适时采用合理科学的管理方法和手段，针对性地应用管理控制技术保证计划目标的实现。控制的有效性需要多方面的保证，既需要在原则和理念上形成控制有效的价值观念，也需要在制度和措施上有所保证。

（一）控制的有效性原则

1.重点例外原则。在任何一系列需控制的因素中，总是存在着少数相当重要的因素，而其他许多因素是无关紧要的。因此，在控制工作中有必要对那些重要的点和位置进行重点控制，而无须对所有的点、过程和位置进行控制。

如果管理者能关心其下级工作的关键领域，他的下级也会这样做。如果管理者只关心琐事而忽略了工作的关键领域时，其下级也会同样如此。个人监督应当是周期性、系统性的，并辅以随机性的个人关注。在他的随机性检查中，管理者必须寻找那些可能出现差错的、不寻常的、例外的事件。在控制过程中注重这些例外事件，被称为“例外控制”。

控制关键点原理意味着必须注意那些需要观察的点，而例外原理则强调必须观察在这些点上所发生的偏差的大小（特别好或特别差）。

2.科学合理原则。我们希望能够以客观的标准来衡量下属的业绩，但是作为管理者不可避免地会受到许多主观因素的影响。因此，需要有科学合理的控制标准去衡量计划执行的效果，并进而合理的控制。因此，这个过程需要精确和适宜的衡量计划执行的绩效。这需要掌握控制的科学性。

3.简单灵活原则。现代社会环境复杂多变，不可预见的环境因素使得计划的实施面临着诸多不确定因素。如果要保持计划实施的有效性那么就必须在计划实施的控制方面能够灵活运用。这需要给予控制者以适当授权。让计划的实施者能够根据环境的变化主动调整实施方案，如果没有这个权利，过分强调实施的计划性那么可能得到适得其反的效果。当然，控制的灵活不是无原则的灵活，是要保证目标任务完成的前提下的灵活，是不脱离控制的灵活。这需要在灵活控制时把握度，防止过度灵活而伤害目标的实现。

4.及时经济原则。控制的过程是管理的过程，这个过程必然会形成控制成本。也就是说控制也要讲究投入产出的合理性。控制的方案可能有多个，既可能达到同样的效果，也可能有不同的效果。我们要选择控制成本最低，控制效果最好的方案。但这是不容易做到的。应该考虑及时性和经济性的原则。

（1）偏差分析的及时性。作为管理者对于计划实施过程出现偏差的特征要清楚。当计划实施时出现某些不符合标准的偏差要及时认定偏差的性质和寻找出现偏差产生的原因。及时采取措施，把偏差的出现可能造成的负面结果控制到最小状态，抑制偏差的发展。

（2）纠偏措施的适当性。采取纠偏的方法要适当。根据企业的规模、复杂程度、企业生产特点，确定不同的控制系统，控制系统运行成本可以预先计算出来。根据控制成本结合企业的规模及产品特点确定一个合理的控制系统。比如，大型企业运用电子监控的成本分摊到产品上可能单位产品的成本非常低。但是小型企业，尤其是生产数量比较小的企业电子监控系统的成本分摊在产品上可能就比较高，倒不如运用人工监控的方法，当然，要根据监控的质量进行详细设计。

（3）控制措施的经济性。随着控制技术的发展，控制的科技性越来越强。由于科技进步控制系统逐渐降低了成本，建议更多地采用先进的控制技术和方法进行控制。因为，这代表了控制的发展方向，只要能够精心地控制预算，保证控制的经济性，就应该采用高水平的控制技术及控制系统保证控制的及时性。

（二）影响控制效率的因素

1.失当的权力划分。分权和控制之间存在着因果关系，分权是控制的原因之一，控制是分权的保障。如果管理者在管理中分权不当，权力失控，就会影响控制效率。管理实践中常见的分权不当有如下几种情形：

（1）将不应下放的管理权力不适当地下放给下级，如企业给非独立性的车间、分厂单独对签订合同的权力，就有可能造成经营失控；

（2）权力下放和责任落实不对称；下级权大责小，下放的权力失去约束，造成权力滥用，失去控制；

（3）因为分权造成内部竞争，组织内部各种矛盾变得更加复杂。这种局面使组织内的关系复杂化，控制变得更加困难。

2.反馈信息的不畅。控制必须以有效的信息为前提。如果组织内的信息不能顺畅流动，缺乏信息传递和反馈，控制就无法进行。所以，信息通畅与否直接影响着控制效率。信息流通不畅的主要表现及原因有：

（1）反馈不真实。下属受多种因素影响，不及时向上级报告新发生的问题，计划执行中产生了偏差的信息不能及时传递到施控者手中。下属不愿向上级如实汇报情况的主要原因常见的有：上级好大喜功，下级报喜不报忧；下级故意隐瞒错误，逃避责任。

（2）层次太多。反馈不及时，环节太多，程序繁杂，文牍主义，造成信息传递缓慢，等情况递到施控者手中，问题已经成了堆，并且，层次太多造成层层过滤，施控者接收到的是不完整的信息，据此无法做出判断与决策。

3.过严的标准。标准是控制的依据，但控制标准必须实事求是，科学可行。标准不能太低，低的标准缺乏压力，不利于调动员工的积极性。更值得注意的是，标准也不能过高过严。若标准过高，下级和员工经过努力之后仍然不能达到，就会产生抵触情绪。如果过严的标准进行控制，施控者与受控者往往会产生对立情绪，控制也将失去作用。

4.不健全的控制制度。控制制度决定着控制工作本身的效率。控制制度规定着组织内司控人员的职责、权力、工作内容和程序等。若控制制度不完善，控制效率肯定低下。

控制制度不完善常常表现为：

（1）缺乏完善的检查考核制度，不能及时获得信息；

（2）控制机构和人员无约束，缺乏责任制；

（3）缺乏明确的控制机构和人员，纠正措施不能及时落实，无法了解纠偏措施的执行效果。

5.部门之间的目标冲突。控制的最终目标是要保证计划顺利完成，实现组织的目标。在一个较大规模的组织中，组织的目标和计划往往要进行分解，再落实到各个部门中去。目标分解和执行过程中，稍不注意，就可能使各部门之间的工作不一致，甚至各自的目标相互冲突，这会给司控人员的控制带来困难，降低控制效率。

（三）提高控制效率的措施

提高控制效率，最为主要的是必须做到如下几点：

1.现代控制观念的树立。现代控制观念与现代管理观念的主要组成部分虽然在管理科学的诞生初期就被确立为管理的职能之一，但今天的控制所包含的内容已远不是早期控制职能所包含的内容了。什么是现代控制观念呢？这必须先理解什么是传统的控制观念，传统的控制管理观念认为：施控者处于绝对支配地位，受控者处于被支配地位。二者之间只有命令和服从的关系。现代控制观念则认为，控制者与受控者是平等的，施控者的权威只有被受控者承认和接受才有意义，施控者只有靠权力和威望才能施控，控制才能发挥作用。

2.对反馈的重视。反馈是现代控制的特征之一，没有反馈，控制不可能高效率。施控者不是万能的，他必须依据受控者的反馈来判断和决策。建立反馈观念，重视反馈，不仅要建立制度化的反馈机制。更为重要的是要让下级畅所欲言，敢讲，愿讲真话；全面、及时地反映真实情况。

3.分权的合理性。分权是控制中的问题，也是组织机构设置的中心问题。怎样才能做到合理分权，没有放之四海而皆准的真理，分权的合理与否只能根据实际情况来判定。一般来说，以下几条原则保证分权合理性：权力下放和责任落实相一致，保证权责对等；切忌越级接权，越级接权必然导致越级指挥，从而给中层管理人员的控制活动造成困难；从实际出发，分权是因人、因时、因地、因事而异的管理活动，管理者的分权必须从实际出发，不能盲目地照搬他人的做法。否则，分权不仅难以调动下层的积极性，反而会造成失控的局面。

4.控制制度的优化。控制制度建设包含着广泛的内容，在某种意义上来说，基本上与管理相等同。就狭义的控制制度建设而言，主要应做好如下工作：①建立精简、高效的控制机构，配备合格的司控人员；②建立明确的控制责任制；③完善组织内部的信息沟通体系，保证信息上下沟通顺畅，反馈及时；④搞好协调工作，形成有机的控制网络。

第五节　控制的方法及应用

组织在管理活动中，可以利用各种技术、使用多种方法来进行控制活动。既可以利用预算实施预算控制，还可以利用管理经济学和管理会计所提供的一些专门方法，如比率分析和盈亏平衡分析等对实际系统进行经济分析；此外还可以借用行政手段监测、控制受控系统，主要包括实地观察、资料统计、报告、企业诊断、制度规范与培训；另外，审计控制也是一种有效的控制方法；而近年来一些新的管理观念（目标管理、全面质量管理等）的兴起、信息技术的迅猛发展都对管理控制活动的方式和方法产生着重大影响。

一、预算控制

（一）预算控制概念

预算（budgeting），也可以称之为预算编制，是一种计划，是用数字编制来反映组织在未来某一个时期的综合计划，也可以简单地理解为预算是计划的数量体现，即用数字来表明预期的结果。它预估了组织在未来时期的经营收入或现金流量，也限定了各项活动的资金、人、材料、设施、能源等方面的支出额度。

从这个概念里我们可以看出：

1.预算是个比较宽泛的概念。预算不仅是计划收支预计，即是计划中花费金额的反映，还应该是计划数量的反映。它贯穿于组织的一切活动中，预算是按财务项目或非财务项目来表明组织的预期成果。其中的财务项目如收入、费用以及资金等，非财务项目如直接工时、材料、实物销售量等。

2.预算是一种计划。为了实现计划目标，它首先要确定各种管理工作的收入（投入）与支出（投入）各是多少；还要明确为什么必须收入（产出）这么多数量，以及为什么需要支出（投入）这么多数量；然后计划什么时候实现收入（产出）以及什么时候支出（投入），必须使得收入与产出取得平衡。

3.预算是一种预测。它是对未来一段时期内的收支情况的预计，可以采用统计方法、经验方法或工程分析法。预算的数字是估计的，在大数力求准确的情况下可以忽略小数，这一点不同于财务账目，财务记录要求做到准确无误。

4.预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步，即拟订标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而预算本身具有可考核性。编制预算有助于根据标准来评定工作成效，当计划营业收入（产出）数与计划成本投入数发生巨额差异时，向决策者和责任经理们发出信号，促使他们找出偏差，并采取纠正措施，消除偏差。

组织在未来时期的几乎所有活动都可以利用预算来进行控制。预算是为组织内部的每一个分部、部门编制的，无论这些单位的规模多小，只要是执行独立的项目和功能，就应该编制预算。

（二）预算控制体系

是指通过编制预算并根据预算规定的收入和支出标准为基础，来检查、监督和控制组织各个部门的生产经营活动，在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。下面我们来看一看存在于组织中的预算控制体系，见表8-1。

表8-1　组织中的预算控制体系

以上控制项目大部分都是可以数字化的。通过编制预算有助于改进计划工作，更有效地确定目标和拟订标准。但是，预算的最大价值还在于它有助于改进协调和控制工作。当为组织的各个职能部门都编制了预算时，就为协调组织的活动奠定了基础。同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。所以预算可以导致更好的计划和协调，并为控制提供基础。此外，要使预算对主管人员具有指导和约束作用，预算就必须反映组织的机构状况。只有充分按照各部门业务工作的需要来制定，协调并完善计划，才有可能编制一个足以作为控制手段的分部门预算。将各种计划缩略为一些确切的数字，有助于主管人员清楚地看到哪些资金将由谁来使用，将由哪些单位使用，并涉及哪些费用开支计划，收入计划和以实物表示的投入量和产出量计划。主管人员明确了这些情况，就可以放手地授权下属，以便使之在预算的限度内去实施计划。

（三）预算的内容

不同的组织、同一组织的不同时期，由于其经营活动的不同，预算表中的项目会有所差异。一般来说预算内容主要包括以下几方面：

1.收支预算。这是从财务的角度即以货币表示的企业经营管理的收支计划，即企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。

2.销售预算。是销售预测的详细说明，即通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业未来时期内，为了实现目标和利润必须达到的销售水平。销售预算是应该和企业的具体业务活动相对应，不同的产品、不同的销售区域、不同的时期的销售状况往往会有很大差别，所以销售预算需分项、分期编制。由于销售预算是计划的基石，企业主要是靠销售产品和提供服务的收入来维持经营费用的支出并获利的，因此销售预算是预算控制的基础。

3.生产预算。是指组织在预算期内生产多少产品产量才能满足销售和期末存货需要的预计，按产品品种、数量分别编制的。生产预算取决于销售预算、期初产成品存货量以及期末产成品预计存货量。确定预计生产量的公式如下：

预计产量=预算的销售量-期初产成品存货量+期末产成品存货量

选择期末产成品存货量的大小时需要平衡两个相冲突的目标，一是组织不愿意因缺货而丧失销售机会；二是产成品存货过多又会损失成本。在生产预算编制好后，还应根据分季度的预计销售量，经过对生产能力的平衡，排出分季度的生产进度日程表，或称生产计划大纲。

4.成本预算。在生产预算和生产进度日程表的基础上，可以编制直接材料采购预算、直接人工预算（即直接工资及其他直接支出预算）和制造费用预算。这三项预算构成对企业生产成本的统计。而推销及管理费用预算，包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，例如，销售费用、广告费、运输费等。对于实行标准成本控制的企业，还需要编制单位生产成本预算。

5.时间、地点、原材料和产品预算。这种预算一般以产品单位或直接工时为单位的预算。如，直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等。这是一种以实物单位进行预算，在预算控制中，有时用实物单位表示更好。例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有8千工时劳动力预算，要比知道每周7万元工资的工人数更容易安排工作。

6.资本预算。是对企业固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究基础上编制的预算。其基本内容包括：何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间收回全部投资等。投资预算应力求和企业的战略以及长期计划相结合。

7.现金预算。这实质上是一种现金收支预算，主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。完成初步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间内需要多少资金，财务主管人员就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。现金预算可用它来衡量实际的现金使用情况。从某种意义上讲，这种预算是组织中最重要的一种控制。为了有计划地安排和筹措资金，现金预算的编制期应越短越好。如按季度、按月编制现金预算，甚至逐周，按天编制预算。

8.资产负债预算。它可用来预测将来某一特定时期的资产、负债和资本等账户的情况，或用来反映企业在计划期末那一天预计的财务状况。其编制是以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期间各项预算的有关资料进行必要调整而形成的。由于其他各种预算都是资产负债表项目变化的资料依据，因而利用资产负债表可以验证所有其他预算的准确性。

9.总预算。它是把各部门各种预算集中起来的一种预算。

（四）预算控制的特征

1．风险自抗。预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身具有了一种主动的反风险的机制特征。不仅如此，以资源聚集整合与有序运作为基本点的预算控制，不仅为企业冲击市场、抗御风险提供了优势的资源支持与保障，更直接带来了资源配置与使用效率的极大提高。而高效率本身同样也直接意味着企业具有了最为强大的风险抗御机能。

2．权力制衡。预算组织结构体系的设置应当满足两个基本原则：一是各组织权责利对等原则；二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则，以保证权力的制衡及系统的有序运转。

3．以人为本。预算管理制度的内核在于谋求人本主义，并依托环境预期，在管理上确立“预则立，不预则废”的事前战略思想与灵活机动的事中战术原则，从而确保决策目标实现的秩序化与高效率性。预算控制过程应当体现为“人管”而非“管人”的过程，是一种制度约束下的人性化的自我控制机制。

（五）预算的方法

1．弹性预算。在传统的预算编制过程中，某预算期内编制财务预算所依据的成本费用和利润信息都只是在一个预定的产销业务量水平基础上确定的。这种百分之百地依赖一种业务量编制的预算属于一种静态预算，也称为固定预算。显然，一旦预计业务量与实际水平相去甚远时，必然导致有关成本费用及利润的实际水平与预算水平因基础不同而失去可比性，从而不利于考核与控制。弹性预算是在固定预算模式的基础上发展起来的一种预算模式。它是根据计划或预算可预见的多种不同的业务量水平，分别计算其相应的预算额，以反映在不同业务量水平下所发生的费用和收入水平的财务预算编制模式。由于弹性预算随业务量的变动而作相应调整，考虑了计划期内业务量可能发生的多种变化，故又称变动预算。弹性预算有两方面的特性：①弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不是以某个单一业务水准为基础。②弹性预算的性质是“动态”的。弹性预算的编制可适应任何业务要求，甚至在期间结束后也可使用。也就是说，企业可视该期间所达到的业务要求编制弹性预算，以确定在该业务要求下，“应有”的成本是多少。弹性预算总是提出一个产量幅度——在这个幅度内，各种固定性的费用要素是不变的。如果产量低于该幅度的下限，就要考虑采用一个更适合于较低产量的固定费用，例如压缩行政人员，处理闲置设备等。如果产量超过了该幅度的上限，那么，为了按较大生产规模来考虑必需的固定费用，例如增加设备，扩大厂房面积等，则应另外编制一个不同的弹性预算。弹性预算的编制采用弹性预算方法编制财务预算有效地弥补了固定预算方法的不足。由于弹性预算的出现，使不同的财务经济指标水平或同一经济指标的不同业务量水平有了相应的预算额。因此，在实际业务量发生后，可将实际发生量同与之相适应的预算数进行对比，以揭示生产经营过程中存在的问题。

弹性预算的具体编制步骤是：

（1）选择和确定与预算内容相关的业务量计量标准和范围。如产销量、材料消耗量、直接人工小时、机器工时和价格等。

（2）计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测计划期或预算期可能达到的各种经营活动业务量；例如，预测随业务量增减变化而变化的变动成本，应计算每单位业务量所负担的某种成本费用。

（3）计算各种业务量的财务预算数额，并以列表、图示或公式等方式表示。弹性预算方法实际上仅指出变动成本具有弹性。

为了加强预算控制，企业应根据自身情况选择相应的项目编制弹性预算。

2．零基预算。增量预算是一种传统的预算方法，是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，或预算的数额是否正确。在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。针对传统预算编制方法存在的问题，美国得克萨斯仪器公司的彼得·A.菲尔于1970年提出“零基预算法”。零基预算法的含义，大体可以表述如下：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作是重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用—效果分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。

零基预算法的程序包括以下四个步骤：

第一步，在审查预算前，主持这一工作的主管人员应首先明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定量目标之间的关系和重要次序搞清，建立起一种可考核的目标体系。第二步，在开始审查预算时，将所有过去的活动都当作重新开始。要求凡是在下一年度继续进行的活动或续建项目，都提交计划完成情况的报告；凡是新增项目都必须提交可行性分析报告；所有要继续进行的活动和项目都必须向专门的审核机构证明自己确有存在的必要；所有申请预算的项目和部门都必须提交下一年度的计划，说明各项开支要达到的目标和效益。第三步，在确定出哪些项目是真正必要的之后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序。第四步，编制预算。资金按重新排出的优先次序分配。尽可能满足排在前面的需要。如果分配到最后，对于一些可进行但不是必须进行的活动，已无多少剩余的资金可供分配，那么最好将这些活动暂时放弃。

零基预算也有不足之处，如预算本身要投入大量的人力、物力、财力；在安排项目的优先次序上存在着主观性等。因此，在实际执行中，零基预算很可能犹如画圆，费了半天劲，由终点又回到了起点。

（六）预算的作用及其局限性

1.预算的作用。

（1）使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。

（2）预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准。

（3）通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。

（4）数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。

2.预算的局限性。

（1）只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视。

（2）编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。

（3）在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。

（4）对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。

（七）预算控制中应该注意的问题

1．预算控制可能过于全面和详细，容易导致控制过细，从而束缚主管人员的手脚。

2.预算目标可能取代组织目标，容易导致本位主义，使主管人员只把注意力集中于尽量使本部门的经营费用不超过预算，而忘记自己的基本职责是千方百计地去实现组织的目标。

3.主管人员倾向于根据过去的费用来编制预算，并习惯于使预算费用的申请数大于实际的需要，这容易导致掩盖效能低下的缺点。

4.预算控制缺乏灵活性。

二、传统的非预算控制

（一）监督检查

监督检查也许算得上是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手的信息。作业层（基层）的主管人员通过监督检查，可以判断出量、质量的完成情况以及设备运转情况和劳动纪律的执行情况等；职能部的主管人员通过监督检查，可以了解到工艺流程要求是否得到了认真的贯彻，生产计划是否按预定进度执行，劳动保护等规章制度是否被严格遵守，以及生产过程中存在哪些偏差和隐患等；而上层主管人员通过监督检查，可以了解到组织方针、目标和政策是否深入人心，可以发现职能部门的情况报告是否属实及员工的合理化建议是否得到认真对待，还可以从与员工的交谈中了解他的情绪和士气等。所有这些，都是主管人员最需要了解的，但却是正式报告中见不到的第一手信息。

但是，监督检查的优点还不仅仅在于能掌握第一手信息，它还能够使得组织的管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，使他们感觉到事情是否进展顺利以及组织这个系统是否运转得正常。监督检查还能够使得上层主管人员发现被埋没的人才，并从下属的建议中获得不少启发和灵感。此外，亲自监督检查本身就有一种激励下级的作用，它使得下属感到上级在关心着他们。所以经常亲临现场监督检查，有利于创造一种良好的组织气氛。

当然，主管人员也必须注意监督检查可能引起的消极作用。例如，也存在这样的可能，即下属可能误解上司的监督检查，将其看作是对他们工作的一种干涉和不信任，或者是看作不能充分授权的一种表现。这是需要引起注意的。

尽管如此，亲临监督检查的显著好处仍使得一些优秀的管理者始终坚持这种做法。一方面即使是拥有计算机化的现代管理信息系统，计算机提供的实时信息，作出的各种分析，仍然代替不了主管人员的亲身感受、亲自了解；另一方面，管理的对象主要是人，是要推动人们去实现组织目标，而人所需要的是通过面对面的交往所传达的关心、理解和信任。

（二）报告制度

报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计能出现的问题等情况的一种重要方式。控制报告的主要目的是提供一种如必要，即可用作纠正措施依据的信息。

对控制报告的基本要求是必须做到：适时；突出重点；指出例外情况。

尽量简明扼要。通常，运用报告进行控制的效果，取决于主管人员对报告的要求。管理实践表明，大多数主管人员对下属应当向他报告什么，缺乏明确的要求。随着组织规模及其经营活动规模的日益扩大，管理也日益复杂，主管人员的精力和时间是有限的，从而，定期的情况报告也就越发显得重要。

负责实施计划的上层主管人员对掌握情况的需要按照报告制度应进行四个方面的工作：①确定投入程度，即主管人员需要确定他本人参与的程度确定他应在每项计划上花费多少时间，介入多深；②进展情况，即主管人员需要获得哪些应由他向上级或向其他有关单位（部门）汇报的有关计划进展的情况，诸如：我们的进度如何，怎样向我们的客户介绍计划进展情况，在费用方面我们做得如何，如何向客户解释费用问题等；③重点情况，即主管人员需要在向他汇报的材料中挑选那些他本人应注意和决策的问题；④全面情况，即主管人员需要掌握全盘情况，而不能只是了解些特殊情况。

（三）比率分析

比率分析法是一种必需的控制技术。一般可以把这些比率分为：财务比率分析和经营比率分析。

1.财务比率分析。主要用来分析财务结构，控制财务状况，并通过这种资金形式来集中对整个系统进行控制。有助于直接控制企业的经营活动。

（1）流动比率——企业流动资产和流动负债的比率，反映了企业流动负债的能力。其计算公式为：

这一比率普遍被用来衡量企业短期偿债能力，流动比率越高，表示短期偿债能力越强。企业资产应有足够的流动性来增强企业的偿债能力和信誉，但也要防止追求高流动性而导致财务资源得不到充分利用而使收益受损。

（2）负债比率——企业负债总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。其计算公式为：

该比率用来衡量企业利用债权人提供的资金进行经营活动的能力，也反映了债权人借出资金的安全程度，负债比率低虽然表明了企业的长期偿债能力强，但会影响企业利用外部资金发展并获取额外利润，因此确定合理的债务比率是企业成功举债经营的关键。

（3）盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度，主要包括：

它反映企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够利润为企业控制经营活动提供信息。

反映了企业是否从全部投入资金的利用中实现了足够的利润，企业可以利用这一比率来考虑如何调控资金的投入分配，可以获得最大的利润。

2.经营比率分析。经营比率（活力比率），是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用，为企业管理控制工作提供依据。

（1）库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。

（2）固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。

（3）销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。

（四）盈亏平衡分析法

盈亏平衡分析是进行经济分析的一种重要工具，它也称量本利分析或保本分析。它是根据对生产成本、销售利润和产品数量三者之间相互制约关系的综合分析，来掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可以使企业获得最大利润的经营方案。

盈亏平衡分析图。盈亏平衡分析的核心是盈亏平衡点的分析。即通过盈亏平衡点的分析，可以预先判定产量或销售量达到什么水平才能保证企业不亏损。所谓盈亏平衡点是指：盈亏平衡。即：不赢也不亏，不赚也不赔，收入和支出刚好平衡，利润为零。

三、管理典型领域内的控制方法

（一）战略控制

战略控制是对战略计划实现程度的控制。战略控制中不仅要进行负馈控制，更需要进行正馈控制。也就是说，在战略控制过程中常常可能引起战略计划重大修改或重新制订。因为这个缘故，人们倾向于将战略的计划与控制系统笼统地称作战略计划系统，而将任务的计划与控制系统称作是任务控制系统。同理，在较低层次的管理控制中以负馈为手段的常规控制占主要地位，随着组织层次的提高和管理责任的加重，正馈控制的成分就越来越大。

（二）组织结构控制

组织结构控制是通过组织结构的设计，使企业内部的部门或个人之间形成一种相互牵制、相互拨调的有效运行机制，在这种机制下，使每一项业务的处理过程或过程中的重要环节，不是由一个部门或个人单独办理，而是由两个以上的部门或个人在相互协调、相互制约的基础上共同完成。例如，差旅费的报销必须由部门领导审批、财务主管审核、会计员制证、出纳员报销和分管会计记账；商品到货必须实行由验货、点数、开单、入库、记账系统环节组成的验收入库程序。组织结构控制的关键是授权，授权形成的权力结构应使企业中的每个部门和个人既具有完成本职工作的职能权力，但同时又要受到一定的监督和约束。一个部门或个人行使职能权力总是要被他人监督和约束，包括企业的最高层领导者也是如此，否则就会失控。

（三）人力资源控制

人力资源控制是通过人力资源安排和人员培训达到控制的目的。职工是企业的根本，职工素质和能力是实现企业计划目标的基本保证。“因事用人”是企业用人的基本原则。企业在选择安排人员时，应使工作人员的基本素质和能力与工作性质相适应，能力应与责任和权力相对称，避免由于能力不足或责任心差而造成工作失误。如果职工的素质和能力不能满足工作岗位的要求，应对其进行培训，增强素质，提高能力，然后才能安排到相应的工作岗位上去。

人力资源控制一般属于事前控制，但如果考虑到对不称职的人员，一经发现就进行撤换，那就是反馈控制了。人力资源控制重点在于控制绩效表现（即绩效评价），而不是操纵员工。英特尔总裁安迪·格罗夫（Andy Grove）曾说：“在英特尔，我们估计一位主管可能将8小时中的5小时用于做每个雇员的评价……如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效（哪怕是一年中的一小段时间的绩效），这难道不值得吗？”

绩效就是员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。绩效评价（performance appraisal）是评估员工绩效表现的持续进行过程。一般来说，公司老板一向都很讨厌做这件事，员工也很不喜欢被人评价，因此绩效评价对经理人员来说是最重要又最难执行的功能之一，也非常吃力不讨好。对人力资源绩效表现来说，我们需要用到领导技巧来控制员工的绩效表现。

一般来讲，有效的绩效评估系统包括四个部分，即绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法体系、薪酬和发展系统表。

（四）目标管理控制

目标管理（Management By Objectives，MBO）是由美国著名管理学家德鲁克在1954年的著作《管理实践》中提出的一种管理方法，并由其他一些人发展，逐步成为许多国家普遍采用的一种系统地制定目标，并据此进行管理和监督控制组织行为的一种有效方法。它是以泰罗的科学管理和后来的行为科学（其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使员工亲自参加目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成目标而努力。这种管理制度在美国得到了广泛的应用，被称为“管理中的管理”。

图8-5　目标管理过程

（五）财务控制

财务控制致力于资金的积累，它是维持一个企业所必需的。着重于资金的妥善支配，以确保企业的生存与发展。

财务控制已大大超出了财务主任和会计的职权范围。虽然这些行家里手为财务控制打下了不错的基础，但完成这项任务的，主要是靠企业里从上到下的各级管理人员。

1.资本结构和财务报告。预备控制和追加控制是财务主管们独领风骚的领域。举例来说，他们为企业的资本结构设立目标及其标准：以长期借贷、短期债务或者以产权资财价值来筹措资金的限度。

财务人员们也为公司的财务操作设置目标与标准，并加以控制。这种主要的追加反馈控制，主要有以下三种财务报告，它们至关重要。

（1）资产负债表。它是定期审核一个企业在特定时刻的财务结构，它必须特别指明企业的资产、负债与业主权益。从资产负债表中，派生出几个众所周知的控制“比率”，比如债务—资产比率、流动比率和速动比率。

（2）收益表。它报告了一家公司在一个时期内的业务成绩，表明它在这个时期内的收入、开支，以及两者之间的差额（是盈利，还是亏损）。

从收益表中——或者把它和资产负债表结合在一起——派生出几个十分有用的控制比率，其中包括销售利润率、投资回收率、资产周转率和存货周转率。

（3）现金流量表（或称资金流量）。它使得管理人员对实际进出一个企业的现金能够进行计划与控制，在一个时期内现金从哪儿来，往哪儿去。

2.预算。大多数的经理、基层管理人员、项目主任对这种控制手段再熟悉不过了。从字面上讲，预算是一项特定的业务，一个措施，一项计划，或一个部门确定的财务标准。它以数字来表达，主要是用美元——不管是从销售中获得，还是为一个具体目的而花费——并且在时间跨度上是明确规定的。预算派生出计划中的目标和预测。对大多数企业来说，销售预算——用美元和售出商品的数字来表示收入——是其他一切预算的根基。

预算中的收入，可以规范地按比例分配给两种主要的费用预算：

（1）可变预算——在这项预算中，费用是根据销售量或者生产量而变化的。

（2）管理费用预算——它负担了与销售或生产的关系相对固定的那些费用。

3.弹性预算。由于对销售收入的预测是极不确定的，因此，许多公司宁可用弹性预算，而不用固定预算。弹性预算是一套预算系列，其中每一项预算都取决于不同的销售量或生产量。实际采用哪一个预算将根据前一时期的销售量、生产量来选择判断。

4.差异报表。预算递交到具体负责业务的经理或基层管理人员手里，才由他们来实施控制手段。预算规定的时期一结束，便要发布一份差异报表。差异报表提供了预算数字和实际使用的数字，显示了其中每一项上的差额是多少。根据先前确立的对这些偏差的容限程度，管理人员应该采取适当的纠正措施，或者追加行动，也许两者都需实例分析。

（六）审计控制

审计控制是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断组织有关的经济活动的真实、合法和效益，从而为控制和管理组织活动提供依据。根据审查的内容和主体不同，可将审计划分为：由外部机构进行的外部审计；由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计；由外部和内部审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。

（七）几种作业控制方法

1.成本控制。成本控制是生产作业系统中最主要的工作，努力降低成本历来是管理者致力追求的目标。毫无疑问，成本优势会给竞争带来巨大的好处，因此，我们应把成本控制放在战略的高度来把握，而不能仅将其当作是由会计人员控制和发展起来的、临时的改革运动。

2.采购控制。

（1）与供应商建立紧密的关系。制造业中一个迅速发展的趋势就是使供应商转变为合作伙伴。人们发现，将供应商视为合作者与伙伴，而非竞争对手，供应商就更愿意提供质量更优、次品更少和成本更低的物资供应。

（2）订货控制。最常用的生产计划控制是订货控制。

（3）存货控制。为了生产和销售的需要，应保持适当的供应水平，包括原料、产品部件和制成品存货。主要问题是避免积压资金、占据有用场地和物资变质损耗；同时也要避免供应的不及时或存货的不均衡。

3.质量控制。质量控制指的是以监控质量来确保质量满足预先制定的标准。与全面质量管理不同，它强调的是识别已经发生的严重失误。监控的内容包括：重量、温度、密度、色泽、味道、可靠性、完整性或其他许多产品、服务、工作等方面的质量特征。质量控制可能要从收到输入的加工单之日就开始，持续地贯穿整个加工过程直到最终产品。在转换过程的中间阶段进行评估是质量控制典型的工作。

（八）全面质量管理

全面质量管理的含义。质量管理一直是组织经营的一项重要内容，也是对相关组织活动实施控制的一种重要手段。随着组织管理理论的演变，质量管理经过了从检验质量管理、统计质量管理、全过程质量管理到全面质量管理的演变。全面质量管理作为一种全新的质量管理观点和方式，是企业为了保证和提高产品质量，综合运用一整套质量管理体系、手段和方法所进行的系统性管理活动。具体地说，就是组织企业全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。

全面质量管理于20世纪60年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。它应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。它通过计划——实施——检查——处理的质量管理循环，提高质量管理效果，保证和提高产品质量。因此，它比传统的质量检验、统计质量控制等质量管理更加完善与全面。全面质量管理是一个系统化、综合化的管理方法，是一套能够控制质量、提高质量的管理技术和科学技术。

1.全面质量管理的基本内容。

（1）对全面质量的管理。全面质量指所有质量，即不仅是产品质量，还包括工作质量、服务质量。在全面质量中产品质量是核心。企业应以质量为中心。

（2）对全过程的管理。对产品的质量管理不限于制造过程，而是扩展到市场研究、产品开发、生产准备、采购、制造、检验、销售、售后服务全过程。

（3）由全体人员参与的管理。企业把质量第一，人人有责作为基本指导思想，将质量责任落实到全体职工，人人为保证和提高质量而努力。

2.全面质量管理工作程序。PDCA循环工作法，用四个阶段、八个步骤来展示反复循环的工作程序（见图8-6）。

（1）计划阶段（Plan）：①找出质量存在的问题；②找出质量问题的原因；③找出主要原因；④根据主要原因，制定解决对策。

（2）实施阶段（Do）：按制定的解决对策认真付诸实施。

（3）检查阶段（Check）：调查分析对策在执行中的效果。

（4）处理阶段（Action）：①总结执行对策中成功的经验，并整理为标准巩固；②执行对策中不成功或遗留问题转入下一个PDCA循环解决。

图8-6　PDCA循环工作程序

PDCA循环对全企业可画大圈循环，对各部门、各车间班可在大圈循环中又有各自范围的小圈循环，形成大圈套小圈。PDCA每循环一次，质量提高一步；不断循环则质量不断提高。

3.全面质量管理的实施措施。

（1）采用科学的系统的方法。目前，全面质量管理的很多方法和技术都引起了广泛的重视。如可以成立质量管理小组定期的讨论解决实施该项工作中遇到的问题，找出解决办法；实施业务外包，把公司内部职能承包给相关领域内较强的外部单位；简化工作周期；持续改进等外，还包括统计质量控制技术和方法、质量功能展开（QFD）和六西格玛法等这些定量的分析。QFD是对产品性能进行定量描述，实现对功能的量化评价。六西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标、资源和时间框架。推行六西格玛模式采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

（2）以预防为主，实施事先控制。预防性质量管理是全面质量管理区别于质量管理初级阶段的特点之一。进入20世纪90年代以后，新的生产模式，包括适时生产（JIT）、精良生产（Lean Production）、敏捷制造（Agile Manufacturing）等对事前控制提出了更高的要求，在产品的生产阶段，除了统计过程控制（SPC）外，新的基于计算机的预报、诊断技术及控制技术受到越来越广泛的重视，使生产过程的预防性质量管理更为有效，同时，80%的产品质量问题是在产品设计阶段发生的。预防性质量管理在设计阶段更为重要。在产品设计阶段采用故障模式和影响分析（FMEA）和失效树分析（FTA）等方法找出产品薄弱环节，加以改进消除隐患已成为全面质量管理的重要内容。

（3）计算机支持的质量信息管理。及时、正确的质量信息是企业制定质量政策，确定质量目标和措施的依据，质量信息的及时处理和传递也是生产过程质量控制的必要条件，信息技术、计算机集成制造的发展为企业实施全面质量管理提供了有力的支持。CAQ系统及集成质量系统在计算机网络及数据库系统的支持下不仅可以及时地获得正确的质量信息，有效地实现对全过程的管理，而且使企业的全体人员以先进的、高效率的方式参与全面质量管理。

（4）突出人的因素。与质量检验阶段和统计质量管理阶段相比较，全面质量管理阶段格外强调调动人的积极因素的重要性。实现全面质量管理必须调动人的积极因素，加强质量意识，发挥人的主观能动性。在这一方面日本的汽车工业获得了成功，发展了一整套日本模式。如采用质量管理小组方式将职工组织在一起，激发职工的主动精神和协作精神，最大限度地发挥每个雇员的聪明与天才。企业注重发展雇主和雇员之间牢固的信任关系，形成家族式结合关系，公司利益与个人利益息息相关，每一个雇员都为提高产品质量，满足用户需要献计、献策。

（九）其他控制技术和方法

网络技术，是指用网络图等方式，把一项任务的有关活动，有机地组成一个整体，通过分析和计算，寻求最佳规划与控制的一种方法或技术。网络技术一般包括计划评审法和关键线路法。

（1）计划评审法，是一种计划和控制技术，用来分析在时间和项目的推移过程中如何把计划的各个局部恰当地结合在一起。这种方法重视计划和控制的时间因素。

（2）关键线路法，关键线路是一条从项目开始直至项目结束的整个过程中，由若干个不间断任务组成的任务链。关键线路上任何一项任务的延迟都会威胁整个项目的如期完工。因此，这些任务被称为关键任务。关键任务在资源分配和管理精力投入上享有优先权，是项目管理和监督的重点。

进度表是20世纪初由甘特首创的一种计划控制工具，它简明地表示出每项任务的预计时间与实际使用时间，使管理者对哪些活动提前，哪些活动正好，哪些活动被拖延一目了然。

统计分析，是管理人员通过对过去的资料或未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比自己企业的经营实绩，实行有效的控制，这种控制方法被称为统计分析。该方法的优点是简单明了，例如用曲线、图表画出的趋势图或历史资料使人一目了然。

制度和规范也是组织普遍使用的一种控制方法。即组织通过建立健全各种制度和规范来约束员工的行为，达到控制的目的。

事实上，最简单的也常常是最有效的控制方法是亲自观察，即主管人员到车间或办公室进行实地观察，取得最直接的一手信息，且可以给予现场指导与控制。

［本章小结］

本章主要内容有：

控制是监视各项活动的运作，及时纠正活动中出现的偏差，使活动按计划进行的过程。控制运用在管理活动中就称为管理控制，它是管理工作的一项基本职能。适时有效的控制有助于组织达到预期的目标。掌握管理控制的不同分类方式有利于我们更好地了解各类控制的特征，搞好控制工作。管理控制的主要对象是人员、财务、作业、信息和组织绩效。控制活动由三个基本环节构成：确定控制标准、衡量绩效与发现偏差、纠正偏差。为了达到对计划的有效控制，在控制执行过程中我们应遵循合理性和多重性原则、系统性原则、突出例外原则、及时准确性原则、灵活性原则和经济性原则。此外还需要运用恰当的技术和方法，既可以利用预算实施预算控制，还可以利用管理经济学和管理会计所提供的一些专门方法，如比率分析和盈亏平衡分析等。此外还可以借用行政手段，另外，审计控制也是一种有效的控制方法。而近年来一些新的管理观念（目标管理、全面质量管理等）的兴起、信息技术的迅猛发展都对管理控制活动的方式和方法产生着重大影响。

［思考题］

1．谈谈控制对于整个组织管理的意义。

2.简述按照时间划分的控制的概念、特征及如何选择控制方式。

3.简述反馈控制。

4.谈谈组织如何利用目标管理和全面质量管理实现有效控制。

5.联系实际谈谈组织如何做到有效控制。

6.管理控制的特点是什么？

7.控制与计划是什么关系？

8.列举三种不同控制类型的优缺点是什么。

9.有效控制系统的特性及有效控制的原则是什么？

10.试分析控制过程的步骤。

11.控制标准的确定应该遵循的原则有哪些？

12.如何能够更有效地衡量工作？

13.有效控制系统对信息的基本要求是什么？

14.有几种作业控制的方法？

15.全面质量管理有哪几个程序？

16.什么是弹性预算？

17.如何理解采购控制？

18.网络技术一般包括哪两种方法？

19.人力资源控制一般属于什么性质的控制？

20.比率分析有哪两种形式？

［实验］

控制过程实验。

一、实验目的

1．通过观察家乐福、美廉美超市的计划科（或者运营总监）的运营流程及控制模式，进一步思考并明确控制过程中的概念范畴。

2．运用所学的管理控制知识，探讨关于控制过程中确定控制过程三个阶段方案。

3．练习运用综合控制的思维解决控制的问题。

4．熟练ppt文件的制作，训练团队合作。

二、实验内容

一个企业控制体系中必然涉及控制过程中的三个阶段，结合超市零售企业特点发现并研究这三个控制阶段在该企业的功能表现。

无论控制的对象和方式方法是否相同，但根据控制的原理，控制工作的过程是基本相同的。最有代表性的控制是反馈控制，其控制过程由三个步骤构成，即确定控制标准、衡量绩效与发现偏差、纠正偏差。

为了让学生更好地了解控制过程的知识，本实验选择具有代表性的国内外比较著名的两家超市，家乐福和美廉美作为实验对象。

成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。北京美廉美连锁商业有限公司，是一家专业从事商业零售的大型综合性连锁企业，自成立起便以商业新兵和超市奇兵的姿态异军突起，经过长期快速发展，现已成为国内颇具规模、具有相当知名度的商业连锁企业。2006年，经全球权威调查公司AC尼尔森评定美廉美门店价值指数继2004年后，再次超越家乐福位居北京第一。

实验要求学生对两家公司的管理控制过程进行调查，详细了解这两个公司是如何在运营超市时科学控制，尤其是通过观察两个超市控制的具体表现加强对控制过程的理解。

本实验要求将全班学生按5～6人一组进行分组，每位小组成员都要参与本实验。

三、实验步骤

1．通过网上查询或者亲自到家乐福和美廉美超市或者超市经营本部，观察了解它们在确定经营计划，实施经营计划以及修改经营计划的方式。

2．对观察和了解到的两个超市在实施控制过程中的特点进行总结找出它们共同点和不同之处。

3．参与实验对象决策的一个过程并观察这个决策的控制的全过程，记录实施步骤，并形成书面材料。

4．观察记录一个决策后的全部控制过程。

5．观察两个公司经营决策者在决策执行中出现环境变化后对原决策的修改方式，并提出自己的看法。

6．以小组为单位展开讨论。讨论时每个小组成员需要将收集到的资料与其他成员共享，讨论要以思考题为中心开展。

7．把讨论结果制作成ppt文件，在课堂上进行陈述。

四、实验时间

累计4小时。

五、思考题

1.家乐福和美廉美都通过哪些方式完成了控制过程中的标准制定，绩效分析及纠正偏差，效果怎么样，你认为还有哪些可以提高的？

2.家乐福和美廉美在进行绩效分析时，采用哪些具体方法，能够准确地分析出偏差吗？这些过程有没有出现过失误，你认为应该怎样调整？

［案例］

案例一　佳乐公司的控制方法

佳乐公司是张先生用5000元创建起来的一家化妆品公司。开始时只经营指甲油，后来逐渐发展为颇具规模的化妆品公司，资金已达6000万元。张先生于1984年发现自己患病之后，对公司的发展采取了两个重要措施：①制定公司要向科学医疗卫生工作发展的目标；②聘请周先生接替自己的职位，担任董事长。

周先生上任以后，采取一系列措施，推行张先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需的产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制系统：要求各部门制定出每月预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，要求每月定期举行一次由各部门经理和顾客参加的管理会议。要求各部门经理在会议上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向。他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。

由于实行了上述措施，该公司获得巨大成功。到20世纪80年代末期，年销售量提高24%，到1990年达到20亿元。然而进入90年代以来，该公司逐渐出现了问题：1992年以来出现了公司有史以来第一次收入下降趋势。商品滞销，价格下跌。主要原因：①化妆品市场的销售量已达到饱和状态；②该公司制造的高级香水，一直未能打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；③国外公司对本国市场的占领；④公司在国际市场上出现了不少问题：推销员的冒进，得罪推销商，公司形象未能很好地树立。

周先生也意识到公司存在的问题。准备采取有力措施，以改变公司目前的处境。他计划要对国际方面市场进行总结和调整。公司开始研制产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久也可进入市场。

讨论题：

1.你认为周先生的哪些行为表现了控制理论的内容？

2.你认为周先生采取的措施符合控制的原理吗？

资料来源：本文来自网络，特向作者表示感谢。

案例二　华润公司运行6S管理体系

中国华润总公司控股的华润（集团）有限公司设在香港。6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。

一、利润中心编码体系（Profit Center number system）

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心等），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

二、利润中心管理报告体系（Profit center management account system）

在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告。

三、利润中心预算体系（Profit center budget system）

在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

四、利润中心评价体系（Profit center measurement system）

预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。

五、利润中心审计体系（Profit center audit system）

集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。

六、利润中心经理人考核体系（Profit center manager evaluation system）

预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。

围绕6S管理体系的建设，集团还做了一些完善和配套工作：

1．建立服务中心考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。

2．改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。

讨论题：

1.华润的预算控制系统的主要内容是什么？

2.这一系统有什么优缺点？请试评价之。

资料来源：魏斌：《新理财》2005年第4期。

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