控制过程的原则

6.3.4　控制过程的原则

控制的目的是保证组织的活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。控制过程应该遵循以下几项原则。

1.适时控制

组织活动中出现的偏差首先要被及时掌握，然后根据情况，对需要采取措施的偏差一定要及时采取措施加以纠正，才能避免偏差继续扩大，或防止偏差给组织带来的不利影响扩散。适时纠偏，首先要求管理者能及时掌握相关信息，通过这些信息分析偏差是否产生及其影响的严重程度。如果等到偏差已经扩散，甚至对组织产生的负面影响已经不可挽回，反映偏差的信息才姗姗来迟，那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。其次，适时控制并不是“时时”控制，要根据掌握的信息进行准确的评估，未必是所有的偏差都需要马上采取措施，但是一旦认识到这种可能的偏差会继续扩大并带来负面影响，就要及时地采取正确的纠正措施。三鹿奶粉在“三聚氰胺”事件中的反应就是适时控制的一个反面教材，在事件初现端倪的时候不加以重视，进一步则是采取隐瞒等错误的措施，最后事件彻底爆发，完全失控。

2.适度控制

适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。管理控制的必要性并不意味着控制在任何的时候都被需要，实践证明，控制过多和控制不足同样有害。

过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终会影响企业的效率。

过少的控制，将可能使组织活动丧失应有的秩序，无法保证各部门活动进度和比例的协调，最终影响总体目标的实现。过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，不提供组织所需的贡献，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。

控制尤其是过多的控制尽管能减少组织的混乱、保证企业的秩序但总是会给被控制者带来某种不愉快，进而损失企业的一些效率和士气等。在得与失之间存在的合理均衡决定了组织有效控制的程度。最终有效的控制应该既能满足管理者对组织活动监督和检查的需要，又要避免过多的控制导致的组织成员之间的冲突。

控制程度适当与否，要受到许多因素的影响。判断控制程度或频度是否适当的标准，通常要视管理幅度、管理活动的性质、管理所处的层次、下属的能力与素质等多方面的因素而定。一般来说，科研机构的控制程度应小于生产劳动;企业中对科室人员工作的控制要少于现场的生产作业;对受过严格训练、从而能力较强的管理人员的控制要低于那些缺乏必要训练的新任管理者或单纯的执行者。此外，组织的外部环境的变化也会影响人们对控制严厉程度的判断:在经济不景气、市场疲软时期，为了共渡难关，部分职工会同意接受比较严格的行为限制，而在经济繁荣时期则希望工作中有较大的自由度。

3.重点控制

任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制，而是要有选择性的进行重点控制，因为:(1)并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率。青藏铁路的施工整体都具有很高难度，但是总体的工程进度取决于几个“控制性工程”，比如高海拔隧道、冻土桥梁等，这些工程难度更大，更可能出现问题从而导致工期延误。(2)并不是所有可能发生的偏差都会给组织带来相同程度的影响。在预期2008年我国通胀压力较大的情况下，发改委于2008年1月15日宣布启动临时价格干预措施，主要是提价申报和调价备案，品种范围涉及成品粮及粮食制品、食用植物油、猪肉和牛羊肉及其制品、牛奶、鸡蛋、液化石油气等重要商品，对达到一定规模的生产经营企业实行提价申报和对达到一定规模的批发、零售企业实行调价备案。这个控制措施中我们清楚地看到，国家控制商品价格的对象选定为“达到一定规模的生产经营企业”生产或销售的“重要商品”，就是一个典型的重点控制思想的体现。

重点控制的核心就是要求组织找到最容易出现偏差或(和)同量偏差影响最大的要素进行控制。重点控制要求组织在建立控制系统时，利用二八原理、例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。

4.注重效益

管理控制能帮助组织更好地完成目标，但同时控制过程也要耗费相当的成本。某项控制工作的过程中，衡量工作成绩，分析偏差产生的原因，以及为纠正偏差而采取相应的措施，都要支付或多或少的费用，构成组织的运营成本;在进行了该项控制工作之后，由于纠正了组织活动中潜在的或已存在的偏差，也会相应地给组织带来一定的收益。

所以管理控制工作也要进行成本收益分析，注重控制的效益，做到有所为有所不为。只有当某项控制工作能带来的潜在收益大于其所需成本时，才是值得进行的控制活动。控制的成本收益分析实质上是从经济利益的角度去分析控制的程度和范围甚至具体的对象的问题，对所有追求效益最大化尤其是追求利润最大化的企业来说，这一点尤其重要。对某些控制成本高但控制收益差的偏差在设定标准过程中就加以包容或在出现之后采取忽略的态度甚至是更值得选择的。

5.客观控制

控制工作应该针对组织运营的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。要使管理控制是一种有目的的行为而不是对组织活动的随意干涉，管理控制必须是客观的。控制的客观性要求有以下两层意思:(1)控制标准在控制活动开始之前制定。控制的依据在控制活动开始前就客观存在，而不是控制活动进行中随意设定的。这种事先制定的目标明确并且目标的承担者清楚这个目标的话，发生偏差的可能性反而会比较小。组织运作的过程中，首先忌讳的事情就是相关责任人不知道自己的目标是什么，而更加忌讳的是，对目标负有控制责任的人也不知道目标是什么，后者可能对组织产生的危害远比前者更大。(2)事先设定的标准应该是客观的，符合企业的要求和发展规律。标准太低的目标会使工作变得简单而缺乏挑战性，不利于组织的更好发展，而标准太高的不切实际、超越现实的目标，要么会严重地打击相关责任人的信心，使其放弃努力，要么逼着他们采用虚假的方式造成完成目标的假象，进而给组织带来更大的危害。比如我国在20世纪50年代末、60年代初的“大跃进”、“浮夸风”和“三年自然灾害”就恰恰是不切实际的目标，完成目标的虚假方式给我们留下了惨痛教训。由此可见，任何组织都必须定期检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现阶段组织的要求。没有客观的标准和准确的检测手段，人们对企业实际工作就不易有一个正确的认识，从而难以制定出正确的措施，进行客观的控制。

6.弹性控制

组织在运作过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使组织在事先制订计划时所设定的一些前提条件与现实的情况严重背离。如泰国在1997年突然遭遇金融危机，或如蒙牛等乳制品企业在2008年突然遭遇“三聚氰胺”事件，有效的控制系统应在组织遭遇严重突发事件时仍能发挥作用，维持组织的运作，换言之，组织的控制应该具有足够的灵活性和弹性。

控制的弹性通常与控制标准的弹性正相关。组织的预算通常规定了各级主管人员在一个财务年度内可以支配的资金额度。比如某企业预算设定了今年购置生产设备的额度，这个额度如果规定太死，那么一旦实际产量或销售量与预测数发生差异，预算控制就可能失去意义:经营规模扩大，会使企业扩大再生产的经费不足，贻误市场机会;而销售量如果低于事先的预期，则可能使事先准备的资金额度不能充分使用，降低资金的使用效率。所以，作为控制标准的预算等应该表现出足够的弹性和灵活性。

但是控制的弹性或者灵活性一定是有限度的。近年来，各级人大代表普遍对政府财政预算太过粗放、笼统导致政府资金使用不明提出了批评，民众也津津乐道于国外财政预算细到每一顿饭、每一道菜，使官员连多吃一道菜的钱也无法从国家财政中支出。因此，对控制的弹性限度的把握一定要格外慎重。