控制及控制过程

学习目标

1.理解控制活动、控制方法及控制过程。2.学习进行有效控制。

【任务导入】

天天低价沃尔玛

现在全球都在研究沃尔玛是如何成为世界500强第一位的，有人认为沃尔玛的竞争力是天天低价，有人认为是物流配送，有人认为是增值服务。

那么，沃尔玛是如何实现天天低价的？应该是由于沃尔玛有主导竞争力的成本控制能力。

1.天天低价源于成本控制

零售企业的竞争力应该包括三个层次：竞争的资源、竞争的能力和竞争的优势。提升零售企业竞争力也要从这三个层次入手，这三个层次每一个层次都是不可缺少的。

一是表现层，即竞争优势，是企业竞争能力的外在表现。其要素都是顾客可以直接感知的，如产品质量、服务实现诺言、价格诚实、沟通守信、分销便利和环境舒适等。

二是中间层，即竞争能力，是竞争优势形成的内在原因。它包括业态创新能力、店铺扩张能力、营销管理能力、成本控制能力和财务运作能力等方面。

三是核心层，即竞争资源，是竞争能力形成的关键因素。它包括企业的人员、设备和企业所拥有的业务流程、制度和文化。

沃尔玛成功的原因是什么？就此问题，一些国外专家研究得出的结果是，沃尔玛的竞争优势就在于价格的优势，天天低价，不过，天天低价是价钱属性，不是产品，不是服务，不是环境，而是价格。

在沃尔玛有五项竞争能力，最为核心的是成本控制能力，其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕着成本控制能力来运行的，这五个能力最终都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本，都是为运营成本服务、为竞争优势服务的。

在业态创新上，创新都是围绕着低成本运营的这些业态进行组合的。比如说营销管理，在营销管理当中，通过天天低价这个稳定的促销手段，大大降低了促销的费用，同时增加了单位成本和每个员工的销售额，就使单位成本下降了。

2.成本控制源于竞争资源

沃尔玛的成本控制能力最终来源于什么？应该来源于竞争资源，也就是说企业资源是围绕着控制成本进行运行的。

同时，沃尔玛低成本的业务流程是非常重要的。另外，沃尔玛有两种设备来保证成本控制，一种设备是配送中心，还有一种是信息系统。另一方面就是沃尔玛自身的制度和独特性的问题。

有人问过沃尔玛全球总裁李斯阁，沃尔玛成功的因素是什么？他自己的认识是什么？李斯阁给出这样一个回答：成功的因素在于配送中心、信息系统和企业文化。

沃尔玛低成本业务流程都是围绕低成本运行形成一个业务流程，比如说低成本采购、批量采购、集中订货，这使它的成本大大下降了。

由于采购价格降低以后，又有自己的配送系统，所以以低成本对店铺进行配送，由于这种配送就使它形成了天天的低价格销售，由于实现了天天低价格的销售使它的销售量大大增加，销售量增加使得采购量增加，采购量的增加又回到低成本采购上，形成了业务流程低成本运行。

沃尔玛在全球建立了62个配送中心，为450多家店铺进行配送，配送半径最远为500公里。

沃尔玛大约80个店铺需要建立一个配送中心，10万平方米的店铺面积一般有1万平方米左右的配送中心，配送中心有6个，比如有服装的配送中心、进口商品的配送中心、退货的配送中心等。

在中国，沃尔玛的物质设备就是信息系统。沃尔玛的信息系统建设累计已经达到了7亿美元，很多扫描系统都是在全球零售业最早开始用的，不断进行信息系统的开发和建设，使沃尔玛总部在一个小时之内可以对全球的店铺库存和销售情况盘点一下，可以及时了解到销售情况，也可以使得厂商了解自己的产品卖得如何，使商场和厂家的库存大大降低，利润增加，这两种物资设备都是围绕着成本控制进行的。

3.制度文化的核心是控制成本

沃尔玛是有独特的组织制度和文化的，不过这些制度和文化本质上是为控制成本服务的。

沃尔玛的员工对顾客提倡的是忠于顾客。忠于顾客的内涵就是提供有价值的商品给顾客，忠于顾客的外延就是实行天天低价，为顾客节省每一分钱。

这不仅仅是制度，而已经成为了沃尔玛的文化。

沃尔玛在企业和员工间建立了伙伴关系。每一位员工都是沃尔玛的合伙人，是伙伴关系的外延，与员工共同分享，每个员工在退休和离开沃尔玛的时候会分享一部分利润分成，另外，也可以以比较低的价格购买沃尔玛的股份。

【任务书】

1.系统掌握控制的基本概念和基本原理。

2.熟悉常见的控制类型、控制的基本原则及管理控制过程。3.掌握有效控制的基本前提。

【相关知识】

控制是管理工作的最重要职能之一。它是保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着组织目标的方向前进，而且，控制系统越完善，组织目标就越易实现。

一、控制活动

控制一词原意为“驾驭、支配”。一般意义上的控制是任何系统都必须具备的职能。随着科技的发展和社会的进步，各种各样的系统不断增加而且日益复杂，系统管理的要求也越来越高，越分越细，致使一般意义上的控制在各行各业中得到广泛的应用，组织系统的管理自然也不例外。

所谓管理控制，是指为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。根据管理控制的定义，管理的控制职能既可以理解为一系列的检查、调整活动，即控制活动，也可以理解为检查和纠正偏差的过程，即控制过程。总之，管理者进行控制的根本目的在于保证组织活动的过程和实际绩效与组织目标及计划内容相一致，最终保证组织目标的实现。一般控制与管理控制既有相似之处，又有明显区别。

（一）控制的必要性

斯蒂芬·罗宾斯曾这样描述控制的作用：“尽管计划可以制订出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。”理想的状态是不可能成为企业管理的现实的。无论计划制订得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的。

1.环境的变化

如果企业面对的是一个完全静态的市场，其中各个影响企业活动的因素永不发生变化，如市场供求、产业结构、技术水平等，那么，企业管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式组织企业经营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。事实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制订的计划作出改变，从而对企业经营的内容作相应的调整。

2.管理权力的分散

只要企业经营达到一定规模，企业主管就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的劳动。时间与精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作。这便是企业管理层次形成的原因。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。如果没有控制，没有为此而建立的相应控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况。即使出现权力的滥用或活动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。

3.工作能力的差异

即使企业制订了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍然是必要的。这是由不同组织成员的认识能力和工作能力的差异所造成的。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。

（二）控制的基本原理

（1）任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系，就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。

（2）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即Z＝f（S）。例如，为了控制飞机的航行，必须确定航线，飞机在航线上的位置S的值是不断变化的，所以控制标准Z的值也必然是不断变化的。

（3）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。

企业也是一个耦合运行系统。企业生产经营活动的全过程就是由严密的因果关系链联结起来的。无论是整个过程或其中的某个阶段、某个环节，为了得到一定的产出，就必须有一定的投入。通过控制投入生产过程的资金、人力、物资及管理和技术信息，就可控制企业生产经营活动的产出。

（三）控制的分类与原则

1.控制的分类

在组织中，由于控制的内容、性质、范围不同，控制可以分成很多类型。了解控制的各种类型，根据组织的实际情况选择合适的控制类型，对于实施有效的控制十分必要。尽管控制的种类很多，但是关于控制的各种分类方法并不是孤立的，有时一个控制可能同时属于几种类型。表7.1是较为常见的几种分类方法。

表7.1　控制的类型

（1）按控制活动的性质分为预防性控制和更正性控制。使用预防性控制是为了避免产生错误，尽量减少今后的更正活动。一般来说，企业的规章制度、工作程序、人员培训和培养计划等都起到了预防性控制的作用。

在组织管理实践中，更正性控制使用得更为普遍一些。其目的是当出现偏差时，使行为或实施进度返回预先确立或所希望的水平，如审计制度增加了管理部门采取迅速更正措施的能力，因为定期对企业进行检查有助于及时发现问题、解决问题。

（2）按控制点的位置分为预先控制、过程控制和事后控制。预先控制，也称为前馈控制、事前控制，是指通过情况的观察、规律的掌握、信息的分析、趋势的预测，预计未来可能发生的问题，并在问题发生之前即采取措施加以预防。预先控制的着眼点是通过预测对被控制对象的投入或过程进行控制，以保证获得所期望的产出，并可以较好地解决由于时滞现象所带来的问题。由此可见，预先控制需要及时准确的信息，并进行细致、反复地预测。预先控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面，这是一个组织在一项活动正式开始之前所进行的管理努力。之所以需要对资源投入进行预先控制，主要是为了防止组织所使用的资源在“质”和“量”上产生偏差。

过程控制，也称为事中控制、即时控制、现场控制、实时控制和同期控制，是指某项活动或工作过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。实施过程控制，主管人员越是较早地知道业务活动与计划的不一致，越可以快速地采取纠正措施，越能够在重大问题发生之前及时纠正偏离的现象，从而将问题解决在萌芽状态，或者避免已经产生的问题对组织的不利影响的扩散。

事后控制也称为反馈控制，这是古老的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类。所谓事后控制，是指在一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及其成果进行总结。由于事后控制是在经营过程结束之后进行的，因此，它的主要作用在于总结过去的经验教训，为将来的计划制订和活动安排提供借鉴，也就是根据过去的情况，来指导现在和将来。事后控制在组织中尽管得到了广泛的应用，但简单的事后控制并不能有效地解决一切控制问题，因为从发现偏差到纠正偏差之间存在时滞现象。事后控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析和员工成绩评定等内容。

（3）按控制来源分为正式组织控制、群体控制和自我控制。正式组织控制是指由管理人员设计和建立的对一些机构或规定进行的控制。例如，规划、预算和审计部门就是正式组织控制的典型例子。

群体控制是指基于群体成员的价值观和行动准则而进行的控制，是由非正式组织发展维持的。非正式组织有自己的一套行为规范，尽管这些规范没有明文规定，但非正式组织中的成员都予以认可，并遵循这些规范。

自我控制是指组织成员有意识地按照某一行为规范进行活动。自我控制能力取决于组织成员个人本身的素质。具有良好素质和顾全大局的人，一般来说自我控制能力也比较强。

（4）按采用的手段分为直接控制和间接控制。直接控制是指对执行计划的人采用一定的控制方法和手段，使其能够有效地执行计划，从而保证计划完成的控制形式。直接控制主要是一种对人的控制，人的素质越高，产生偏差的可能性越小。这是一种对偏差产生源头的控制。

间接控制是指根据计划的执行情况，发现计划执行中的偏差，分析产生偏差的原因，找出责任人，改进下一步的工作。可见，间接控制主要是针对事件偏差而进行的控制。

（5）按控制范围分为全面控制和局部控制。全面控制是对计划执行全方位、全过程所实施的控制，如成本控制等。

局部控制是指对计划的某一方面或某一过程所进行的控制，如项目的预算控制和库存控制等。

（6）按控制主体分为内部控制和外部控制。内部控制是一种自我责任控制。它通过增加责任感，自觉完成各项既定目标和标准，在工作中实行自我管理。

外部控制是一种强制性控制。它是通过行政权力系统实现的，实施中需要严格执行各种标准和各种规章制度。

（7）按有无信息反馈分为开环控制和闭环控制。开环控制的控制程序对系统的干扰影响和控制系统的未来行为都是预先认定的，不考虑实施程序中出现的外界干扰，这种控制方式缺乏适应力和应变性。

闭环控制的控制程序考虑到系统被控量的信息反馈过程，并根据结果反馈，对实施程序中出现的各种干扰影响采取措施及时纠正偏差，从而起到良好的调控作用。

2.控制的原则

（1）计划控制原则。控制与计划相连接，使管理过程形成一个循环过程。在现代管理活动中，控制既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始，控制职能使管理工作成为一个闭路系统，成为一种连续的过程。计划越明确、越完整、越全面，所设计的控制就越能反映这样的计划，控制系统也就越能有效地为主管人员服务，控制过程也就会更加有效。由于控制的任务是保证计划能够按预期的目标进行，所以，没有计划的控制系统是不可能工作的。

（2）组织适宜性原则。组织适宜性原则可表述为：一个组织结构中的职责与职务的要求越匹配，就越有助于纠正脱离计划的偏差。组织适宜性原则的另一层含义是：控制系统必须切合每位主管人员的特点。也就是说，在设计控制系统时，不仅要考虑具体的职务要求，还应考虑到担任该职务的主管人员的个性。控制必须反映组织结构的类型，组织结构既然是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，那么它也就成为明确执行计划和纠正偏差职责的依据。在设计控制信息的格式时，必须针对送给每位主管人员的信息所采用的形式分别设计，避免过于依赖于人的因素。在组织管理中经常听到“疑人不用，用人不疑”这句话，就反映出组织在实施控制的时候，不是靠组织制度、组织机制，不去建立健全的规章制度，这样一来势必造成追悔莫及的后果。英国巴林银行倒闭，就是因为该银行过于相信尼克森·李这位“期货神童”的虚假赢利，对他提出的资金需求几乎有求必应，致使巴林银行总部失控，最终导致银行破产。

（3）及时控制原则。及时控制原则，也称为控制效率原则。高效率的控制系统，要求能够迅速、准确和及时地采取纠正偏差的措施。追求控制效率是控制活动的核心，是为了保证控制活动取得良好的成果。否则，就有可能导致事态的进一步恶化，带来预想不到的后果。由于经济活动是极为复杂的，受多种因素制约，经常会有许多潜在的因素尚未显露，或因其发展势态难以确切估计，因此，在客观上不存在有百利而无一弊的方案、手段与途径，需要进行多方面的比较与选择，反复权衡，或者需要相辅而行。例如，有的控制活动虽能短期见效，但只能缓解一时，不能从根本上解决问题。有的控制活动虽然有助于从根本上解决问题，但需要经过较长的时期，有远水难救近火之虞。因此，为使控制有高的效率和好的效果，往往需要进行多种方案、多种手段和多种途径的比较和选择，在权衡利弊之后有选择地加以使用。

（4）重点控制原则。组织既无能力也无必要针对组织中的所有活动进行管理控制。只能或只需在影响其最终经营成果中的众多因素中，选择若干关键环节作为管理控制的重点对象。由于经济活动受多种内外部因素的影响与干扰，即使发生偏离与错误，也有其错综复杂的原因，特别是在市场经济条件下，各种组织都有其自身独立的经济利益，更增加了组织行为的复杂程度。在管理中运用控制活动进行纠偏和矫正时，必须善于捕捉最具有影响的和起干扰作用最大的、最亟须解决又最能取得成效的因素，有重点地进行控制，这样控制才能最强有力地起到控制一点而影响全局的功效。否则，不分巨细、不分轻重缓急地将控制对象分化，就难以奏效。有些组织管理者认为控制得越紧越好，结果产生了过分控制。对员工在组织内的一切，越是事无巨细地过度控制、过细控制，员工越是感到控制过分，反对和抵制控制的情绪就越强烈。另外，组织中的权力过于集中，事事需要审批，没有或者很少授权，难免导致僵化，失去效率，不能适应变化的环境和激烈的竞争。

（5）关键点控制原则。有效控制要求对那些评价个别计划执行情况的关键因素给予注意。对一个主管人员来说，时刻关注执行情况的每一个细节通常是浪费的和没有必要的。他们应当把注意力集中在工作过程中的突出因素上，因为这些因素将表明计划的重大偏离。至于他们应注意哪些关键点，则没有什么简易的准则可遵循，因为关键点的选择主要是一种管理艺术。没有控制点或者控制点不清晰、选择不当，控制不符合以人为本的精神，或放任自流，或组织目标不明确、标准不具体、差异不清楚，控制以惩罚为主，以为惩罚越严，控制力度就越大，效果就越好，这些都将影响控制的有效性。

（6）直接控制原则。管理系统内的主管人员质量越高，就越没有必要实行间接控制。大多数控制在很大程度上是基于这样一个事实，即人们常常犯错误，并经常不能对此采取适当而及时的纠正措施。主管人员对他们所担负的职务越能够胜任，也就越能够觉察出偏离计划的误差，并及时采取措施来避免误差的出现。这意味着任何一种控制的最直接有效的方式，就是采取措施来尽可能地保证和提高主管人员的质量。

（7）例外控制原则。主管人员越是注意对例外情况的控制，其控制结果就越有效。这个原则说明，主管人员应当注意那些重大的偏差，以及特别好或特别差的情况。它与控制关键点的原则常常混淆，两者也确实有一些共同之处。但是，控制关键点的原则是要认识到观察的关键点，而例外原则是要观察偏差的大小，自然也是这些关键点上的偏差大小。

（8）灵活控制原则。未来的不可预测性是客观存在的，要使控制有效，不因计划不可预见的因素的改变而失败，在控制中就需要灵活性。按照这个原则，要求增加组织管理控制的弹性，适当地制定多种应对变化的方案和留有后备力量。绝不能机械地将控制强硬地与某个计划联系在一起，以免在整个计划失策或发生突变时，控制也随之失效。需要注意的是，这一原则应当用于计划失策的情况，而不是用于计划指导正确但人们工作不当的情况。

（9）经济性控制原则。控制的经济性原则有两层含义：一是要求实行有选择的控制，包揽无余的控制不仅是不必要的，同时也是不可能的，组织的管理者要正确和精心地选择控制点的数量，控制点太多会不经济，太少又会失去控制。二是要求努力降低控制的各种耗费而提高控制效果，改进控制的方法和手段，以最少的成本查出偏离计划的现有和潜在的原因。控制是一项需要投入大量人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是目前许多应该控制却没有加以控制的主要原因之一。是否进行控制，控制到什么程度，都涉及控制的经济性问题。因此，必须考虑控制的经济性，要把控制所需要的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当有利可图时才实施控制。费用的降低使人们有可能在更大的范围内实行控制。花费少而控制效率高的系统才是有效的控制系统。

二、控制过程

控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。不论控制的对象是新技术的研究与开发，还是产品的加工制造，或是市场营销宣传；是企业的人力资源，还是物质要素，或是财务资源，控制的过程都包括三个基本环节的工作：①确立标准；②衡量绩效；③纠正偏差。

（一）确立标准

标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。制定标准是进行控制的基础。没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。

1.确定控制对象

标准的具体内容涉及需要控制的对象。企业经营与管理中，经营活动的成果是需要控制的重点对象。控制工作的最初动机就是要促进或比较有效地取得预期的活动结果。因此，要分析企业需要什么样的结果。这种分析可以从盈利性、市场占有率等多个角度来进行。确定了企业活动需要的结果类型后，要对它们加以明确的、尽可能定量的描述，也就是说，要规定需要的结果在正常情况下希望达到的状况和水平。

要保证企业取得预期的成果，必须在成果最终形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动。因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们列为需要控制的对象。影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：

（1）关于环境特点及其发展趋势的假设。企业在特定时期的经营活动是根据决策者对经营环境的认识和预测来计划和安排的。如果预期的市场环境没有出现，或者企业外部发生了某种无法预料和不可抗拒的变化，那么原来计划的活动就可能无法继续进行，从而难以为组织带来预期的结果。因此，制订计划时所依据的对经营环境的认识应作为控制对象，列出“正常环境”的具体标志或标准。

（2）资源投入。企业经营成果是通过对一定资源的加工转换得到的。没有或缺乏这些资源，企业经营就会成为无源之水、无本之木。投入的资源，不仅会影响经营活动按期、按量、按要求进行，还会影响最终的物质产品，而且其取得费用会影响生产成本，从而影响经营的盈利程度。因此，必须对资源投入进行控制，使之在数量、质量以及价格等方面符合预期经营成果的要求。

（3）组织的活动。输入到生产经营中的各种资源不可能自然形成产品。企业经营成果是通过全体员工在不同时间和空间上利用一定技术和设备对不同资源进行不同内容的加工劳动才最终得到的。企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素，因此，必须使企业员工的活动符合计划和预期结果的要求。为此，必须建立员工的工作规范以及各部门和各员工在各个时期的阶段成果的标准，以便对他们的活动进行控制。

2.选择控制的重点

企业无力，也无必要对所有成员的所有活动进行控制，而必须在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。美国通用电器公司关于关键绩效领域（key performance areas）的选择或许能对我们提供某种启示。

通用电器公司在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的8个方面，并为它们建立了相应的控制标准。这8个方面分别是：①获利能力。利润率实现情况与计划的偏离，可能反映了生产成本的变动或资源利用效率的变化，从而为企业采取改进方法指出了方向。②市场地位。市场地位是指对企业产品在市场上占有份额的要求。这是反映企业相对于其他厂家的经营实力和竞争能力的一个重要标志。③生产率。生产率标准可用来衡量企业各种资源的利用效果，通常用单位资源所能生产或提供的产品数量来表示。其中，最重要的是劳动生产率标准。企业其他资源的充分利用在很大程度上取决于劳动生产率的提高。④产品领导地位。产品领导地位通常指产品的技术先进水平和功能完善程度。通用电器公司是这样定义产品领导地位的：它表明企业在工程、制造和市场方面领导一个行业的新产品和改良现有产品的能力。⑤人员发展。通过人员发展规划的制订和实施，为企业及时供应足够的经过培训的人员，为员工提供成长和发展的机会。⑥员工态度。员工的工作态度对企业目前和未来的经营成就有着非常重要的影响。测定员工态度的标准是多个方面的：可以通过分析离职率、缺勤率来判断员工对企业的忠诚；也可通过统计改进作业方法或管理方法的合理化建议的数量来了解员工对企业的关心程度；还可通过对定期调查的评价分析来测定员工态度的变化。⑦公共责任。企业的存续是以社会的承认为前提的。而要争取社会的承认，企业必须履行必要的社会责任，包括提供稳定的就业机会，参加公益事业等多个方面。能否很好地履行公共责任关系到企业的社会形象。企业应根据有关部门对公众态度的调查，了解企业的实际社会形象同预期的差异，改善对外政策，提高公众对企业的满意程度。⑧短期目标与长期目标的平衡。企业目前的生存和未来的发展是相互依存，不可分割的。因此，在制订和实施经营活动计划时，应能统筹长期与短期的关系，检查各时期的经营成果，分析目前的高利润是否会影响未来的收益，以确保目前的利益不是以牺牲未来的利益和经营的稳定性为代价而取得的。

3.制订标准的方法

控制的对象不同，为它们建立标志正常水平的标准的方法也不一样。一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有三种。

（1）统计方法。统计方法是根据以前的历史记录，运用统计学的方法确定控制标准。如确定销售收入标准，就是收集前几个月或前几年的销售收入的历史资料，采用直线法确立本月的标准。收集相关信息特别是收集数据，是为了获得每个预定特性的度量情况。收集数据的工作可以由人来做，也可以由机器来做。数据可以由施加控制的人或者是群体来收集，也可以由被控制的人或者是群体来收集。当然，在后一种情况下，数据有失真的可能。如果否定的数据是被用来作为奖惩被控制对象的标准的，那么被控制对象就可能曲解或隐瞒数据。特别是当正式控制过分强调惩罚，而不是强调更正错误的行为或措施时，被控制对象就会受到刺激，以至于经常把曲解了的数据或信息报告给上级，这会使辨别责任相当困难。高层管理者为了得到高质量的数据和信息，可以成立专门的部门来从事这项工作，如统计部门、审计部门等。此外，还需要注意，要针对目的来收集数据和信息，不同的部门收集数据和信息的目的是不同的。人事部门收集数据和信息是为了对员工进行评价，以及确立员工的工资待遇并安排工作岗位；财务部门收集数据和信息可能是为了确定收入与消耗方面的记录是否符合某些财务标准。利用组织的历史性资料为某项工作确定标准，具有简便易行的好处。但是，据此制定的工作标准可能低于同行业的最佳水平，甚至低于同行业的平均水平。

（2）工程方法。工程方法是以实测数据和技术参数为基础，对工作情况进行客观的定量分析进行的。如确定某一生产单位的产出，就需要根据主设备的生产能力参数进行分析和计算。

（3）经验估计法。控制标准的确定既没有历史资料，也没有工程参数时，只能由有经验的人凭经验确定。它是前两种方式的补充。这是因为，并不是所有的工作质量和成果都能用统计数据来表示，也不是所有的活动都保存着历史统计数据。对于新的项目与活动，或者统计资料比较缺乏的工作，可以根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立一个平均先进标准。

（二）衡量绩效

所谓衡量绩效，就是通过实际工作情况与标准的比较获得一定的信息，根据这种信息来评估实际工作的优劣。在实际工作成果不能保证公正客观地评价业务活动时，只有将实际工作成果与标准进行对比后，才能对业务活动进行公正客观的评价。不应把实际业绩简单地理解为某项工作或某个项目的最后结果，有时它可能是中间过程或状态，有时它可能是由中间过程或状态推出来的结果。实际业绩的确定，直接关系到控制措施的采取，因此要十分重视。要进行系统检查，通过调查、汇报、统计、分析等比较全面、确切地了解实际工作的进展情况。这项工作要定期而持续地进行，使它成为一项经常性的工作。要建立一定的检查制度、汇报制度。要抓重点，对关键之处进行重点检查，以使控制更有针对性。控制的目的不是为了衡量业绩，而是为了达到预定的绩效，所以，在控制的过程中也要预测可能出现的偏差，以控制未来的绩效。

（三）纠正偏差

纠正偏差的前提是估价偏差的类型和数量，并寻找产生偏差的原因。偏差有正负之分，正偏差说明计划的执行效果比计划标准要求的好，这是期望和经常出现的情况。但是，如果这种偏差过大，就要对标准的准确性和合理性进行检查，及时修订。如果这种偏差是通过工作的努力得来的，就属于正常现象。如果正偏差过大，而且是由于标准制定得太低造成的，就需重新修改计划或标准，以使控制更加科学有效。负偏差说明计划的执行效果比计划标准要求的差。这种情况也是需要采取措施进行纠正的。

纠正负偏差首先需要查出偏差产生的原因，有时是计划目标错了，有时是计划和组织不适应，有时是人员不称职或培训不到位，有时还可能是高技术条件的影响。找出问题产生的实质性原因以后再采取措施纠正。纠正偏差的措施有：重新制订或修改计划、标准；重新委派任务或明确职责；加强领导；增加投入；培训有关人员；修改有关奖惩制度和激励措施，等等。

总之，诊断之后，就应采取措施来纠正实际工作结果与标准之间的差异。但这也并不是说任何偏差都需要采取更正措施，也不是任何人都能采取更正措施。仅在偏差较大且影响目标时，才需要采取行动，也只有被授权的人员才能采取行动。因此，着眼点应是如何采取更正措施，防止今后偏差的再次发生。正因为产生偏差的原因是复杂的，所以更正行动可能是各种各样的。

【知识链接】

控制方法

企业管理实践中运用着多种控制方法。管理人员除了利用现场巡视、监督或分析下属依循组织路线传送的工作报告等手段进行控制外，还经常借助预算控制、比率分析、审计控制、盈亏控制以及网络控制等方法。

一、预算控制

企业在未来的几乎所有活动都可以利用预算进行控制。预算预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。

（一）预算编制

为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营进行全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。分预算是按照部门和项目来编制的，它们详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平，规定了他们在生产活动、销售活动、采购活动、研究开发活动或财务活动中筹措和利用劳力、资金等生产要素的标准；全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。只有编制了总体预算，才能进一步明确组织各部门的任务、目标、制约条件以及各部门在活动中的相互关系，从而为正确评价和控制各部门的工作提供客观的依据。

（二）预算的种类

不同企业，由于生产活动的特点不同，预算表中的项目会有不同程度的差异。但一般来说，预算内容要涉及以下几个方面：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算。

（三）预算的作用及缺点

由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明方向；通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。更重要的是，预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的，编制预算是为企业的各项活动确立财务标准；用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠。在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。

由于这些积极的作用，预算手段在组织管理中得到了广泛运用。但在预算的编制和执行中，也暴露了一些局限性。

（1）它只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。

（2）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要，因此会导致这样的错误：上期有的而本期不需的项目仍然沿用，而本期必需的上期没有的项目会因缺乏先例而不能增设。

（3）企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜。因此，缺乏弹性，非常具体，特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。

（4）预算，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果，也为他们得到这些成果而有效开支的费用规定了限度。这种规定可能使得主管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。

（5）在编制费用预算时通常会参照上期已经发生过的本项目费用，同时，主管人员也知道，在预算获得最后批准的过程中，预算申请多半是要被削减的。因此他们的费用预算申报数要多于其实际需要数，特别是对于那些难以观察、难以量化的费用项目更是如此。所以，费用预算总是具有按先例递增的习惯，如果在预算编制的过程中，没有仔细地复查相应的标准和程序，那么，预算可能成为低效的管理部门的保护伞。

二、生产控制

（一）对供应商的控制

毫无疑问，供应商既为本企业提供了所需的原材料或零部件，同时根据波特的市场竞争模型，他们又是本企业的竞争力量之一。供应商供货及时与否、质量的好坏、价格的高低，都对本企业最终产品产生重大影响。因此，对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用。

目前比较流行的做法是在全球范围内选择供应商，其原因是能够有保障地获得高质量低价格的原材料，同时也可避免只选择少数几个供应商可能构成的威胁。大型跨国公司多采用这种方法。

还有一种控制供应商的方法是持有供应商一部分或全部股份，或由本企业系统内部的某个子企业供货。这常常是跨国公司为了保证货源而采用的做法。日本的很多大型企业采用这种做法控制供应商。但要注意，采用这种做法不应以大幅度降低原材料质量或提高原材料成本为代价。

（二）库存控制

对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。管理人员使用经济订购批量模型（economic order quantity，简称EOQ）计算最优的订购批量，使所有费用达到最小化。这个模型需要考虑两种成本：一是订购成本，即每次订货所需的费用（包括通讯往来、文件处理、差旅、行政管理费用等）；二是保管费用即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、利息、保险、折旧、损坏变质损失等费用）。

当企业在一定期间内总需求量或订货量为一定时，如果每次订购的量越大，所需订货的次数就越少；如果每次订购的量越少，所需订购的次数就越多。对第一种情况而言，订货成本较低，但保管费用较高；对第二种情况而言，订购成本较高，但保管费用较低。通过经济订购批量模型，可以计算出订购量为多大时，总成本（订购成本和保管成本之和）为最小。

日本企业发明了一种准时制库存系统（Just⁃in⁃time inventory system，JIT），其目标是实现零库存。它的基本思路是企业不储备原材料库存，一旦需要，立即向供应商提出，由供应商保质保量按时送来，生产继续进行下去。JIT的具体做法如下：企业收到供应商送来的装有原材料的集装箱，卸下其中的原材料准备用于生产装配，同时把箱中的“看板”（Kanban，日语中卡片或标牌的含义）交回给供应商；供应商接到“看板”后立即进行生产，并将新生产出来的原材料再送来。如果双方衔接得好的话，此时，上次的原材料刚好用完。

（三）质量控制

所谓质量有狭义和广义之分。狭义的质量指产品的质量，而广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量。产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质。这些功能和性质可以具体化为下列五个方面：性能、寿命、安全性、可靠性和经济性。工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。

迄今为止，质量管理和控制已经经历了三个阶段，即质量检查阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理（total quality management，简称TOC）阶段。质量检查阶段大约发生在20世纪20—40年代，工作重点在产品生产出来的质量检查。统计质量管理阶段发生在20世纪40—50年代，管理人员主要采用统计方法，对生产过程加强控制，提高产品质量。

从20世纪50年代开始的全面质量管理是以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系。它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。如今，全面质量管理已经形成了一整套管理理念，并风靡全球。

三、财务控制方法

财务控制方法主要有比率分析、经营审计、统计分析和亲自观察等。

（一）比率分析

单个地去考虑反映经营结果的某个数据，往往不能说明任何问题。企业本年度盈利100万元，某部门本期生产了5 000个单位产品，或本期人工支出费用为85万元，这些数据本身没有任何意义。只有根据它们之间的内在关系，相互对照分析才能说明某个问题。比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。

利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率，常用的有两种类型：财务比率和经营比率。

1.财务比率

财务比率及其分析可以帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。

（1）流动比率。流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力则弱，这样会影响企业的信誉和短期偿债能力。因此，企业资产应具有足够的流动性。资产若以现金形式表现，其流动性最强。但要防止为追求过高的流动性而导致财务资源的闲置，从而避免使企业失去本应得到的收益。

（2）速动比率。速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比。该比率和流动比率一样，是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。

（3）负债比率。负债比率是企业总负债与总资产之比。它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。只要企业全部资金的利润率高于借入资金的利息，且外部资金不从根本上威胁企业所有权的行使，企业就可以充分地向债权人借入资金以获取额外的利润。一般来说，在经济迅速发展时期，债务比率可以很高。

（4）盈利比率。盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。它反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有销售利润率和资金利润率。

销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系。它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。将企业不同产品、不同经营单位在不同时期的销售利润率进行比较分析，能为经营控制提供更多的信息。

资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比。它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映了企业是否从全部投入资金的利用中实现了足够的净利润。同销售利润率一样，资金利润率也要同其他经营单位和其他年度的情况进行比较。一般来说，要为企业的资金利润率规定一个最低的标准。同样一笔资金，投入到企业营运后的净利润收入，至少不应低于其他投资形式（比如购买短期或长期债券）的收入。

2.经营比率

经营比率，也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用的情况。

（1）库存周转率。库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系。它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。

（2）固定资产周转率。固定资产周转率是销售总额与固定资产之比。它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。

（3）销售收入与销售费用的比率。这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。由于销售费用包括了人员推销、广告宣传、销售管理费用等组成部分，因此还可进行更加具体的分析。

反映经营状况的这些比率也通常需要进行横向的（不同企业之间）或纵向的（不同时期之间）比较，才更有意义。

（二）经营审计

审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：①由外部审计机构的审计人员进行的外部审计；②由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计；③由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。

1.外部审计

外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。为了检查财务报表及其反映的资产与负债的账面情况与企业真实情况是否相符，外部审计人员需要抽查企业的基本财务记录，以验证其真实性和准确性，并分析这些记录是否符合公认的会计准则和记账程序。

外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要的系统的检查，因此起着鼓励诚实的作用：由于知道外部审计不可避免地要进行，企业就会努力避免做那些在审计时可能会被发现的不光彩的事。

外部审计的优点是审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，不需看企业经理的眼色行事，只需对国家、社会和法律负责，因而可以保证审计的独立性和公正性。但是，由于外来的审计人员不了解内部的组织结构、生产流程和经营特点，对具体业务的审计过程中可能产生困难。此外，处于被审计地位的内部组织成员可能产生抵触情绪，不愿积极配合，这也可能增加审计工作的难度。

2.内部审计

内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。例如，制造质量完善、性能全面的产品是企业孜孜以求的目标，这不仅要求利用先进的生产工艺、工人提供高质量的工作，而且对构成产品的基础——原材料，提出了相应的质量要求，这样，内部审计人员在检查物资采购时，就不仅限于分析采购部门的账目是否齐全、准确，而且要力图测定材料质量是否达到要求。

根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促使公司政策符合实际，工作程序更加合理，作业方法的正确掌握，从而更有效地实现组织目标。

内部审计有助于推行分权化管理。从表面上来看，内部审计作为一种从财务角度评价各部门工作是否符合规定和程序的方法，加强了对下属的控制，似乎更倾向于集权化管理。但实际上，企业的控制系统越完善，控制手段越合理，越有利于分权化管理。因为主管们知道，许多重要的权力授予下属后，自己可以很方便地利用有效的控制系统和手段来检查下属对权力的运用状况，从而可能及时发现下属工作中的问题，并采取相应措施。内部审计不仅评估了企业财务记录是否健全、正确，而且为检查和改进现有控制系统的效能提供了一种重要的手段，因此有利于促进分权化管理的发展。

虽然内部审计为经营控制提供了大量的有用信息，但在使用中也存在不少局限性，主要表现在：

（1）内部审计可能需要很多的费用，特别是进行深入、详细的审计。

（2）内部审计不仅要收集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在。要能很好地完成这些工作，而又不引起被审计部门的不满，需要对审计人员进行充分的技能训练。

（3）即使审计人员具有必要的技能，仍然会有许多员工认为审计是一种“密探”或“侦察性”的工作，从而在心理上产生抵触情绪。如果审计过程中不能进行有效的信息和思想沟通，那么可能会对组织活动带来负激励效应。

3.管理审计

外部审计主要核对企业财务记录的可靠性和真实性：内部审计在此基础上对企业政策、工作程序与计划的遵循程度进行测定，并提出必要的改进企业控制系统的对策建议；管理审计的对象和范围则更广，它是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。管理审计虽然也可以组织内部的有关部门进行，但为了保证某些敏感领域得到客观的评价，企业通常聘请外部的专家来进行。

管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。

（三）其他方法

管理人员通过对过去的资料或未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比自己企业的经营实绩，实行有效的控制，这种控制方法被称为统计分析。该方法的优点是简单明了，如用曲线、图表画出的趋势图或历史资料使人一目了然。但缺点是可比性较差，已经发生的未必一定会再发生，对未来的预测准确性不高。

事实上最简单，常常也是最有效的控制方法是亲自观察，即主管人员到车间或办公室进行实地观察。这种方法有利于主管人员获得来自第一线的信息，而不是被文山会海所淹没。