掌握控制原理及应用

学习任务3 掌握控制原理及应用

【案例引入】

西湖公司的控制体系

西湖公司是由李先生靠3 000元创建起来的一家化妆品公司。开始是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6 000万元。李先生于1984年发现自己患癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：① 制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；② 高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。

雷先生上任后，采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新项目，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，各部门经理在会上提出本部门当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向和人事、财务收入及降低成本费用方面的工作。

由于实行了上述措施，该公司获得了巨大的成功。到20世纪80年代末期，年销售量提高了24%，到1990年达到20亿元。然而，进入90年代以来，该公司逐渐出现了问题：1992年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：① 化妆品市场的销售量已达到饱和状态；② 该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；③ 国外公司挤占了本国市场；④ 公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进，得罪经销商，公司形象没有很好地树立，等等。

问题:

1.雷先在西湖公司采取了哪些控制方法？

2.假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？

3.就西湖公司目前的状况而言，如何健全新的控制系统？

一、控制的含义及特征

现代管理的实质，就是确定目标，组织实施，跟踪变化，调节关系，保证整体系统能够始终围绕锁定的目标而运行。所谓控制原理，也就是根据现代管理对象、管理活动过程以及管理目标具有动态性这一特点，运用控制技术与方法，围绕目标对管理过程进行动态的控制。

1.控制的含义

控制，是指控制者按照给定的条件和预定目标对控制对象(一个过程或一系列事件)施加影响的一种行动，其目的是为了保持事物状态的稳定性或促使事物由一种状态向另一种状态转换。控制一词最初运用于技术工程系统中，表示按照给定条件和预定目标使系统处于预先规定的最佳运转状态中。自从控制论问世以来，控制的概念便更加广泛地用于有生命机体、人类社会、经济管理等系统之中。

2.控制的特征

(1) 控制必须有明确的目标。控制是一种有目标的主动行为。没有目标，就谈不上控制。所以目标是控制的前提，这体现在管理控制中就是必须首先明确目标，围绕目标来控制。因为管理者只有事先明确自己进行管理的整体目标是什么，要达到什么具体要求，才能有的放矢地进行管理控制工作。否则如果连管理的组织或企业应完成的任务指标都不清楚，就根本无法调节和控制整体单位的工作。目标与控制的关系是:目标决定控制内容，控制工作是为实现目标服务的。所以控制要时刻以实现目标为中心。

(2) 控制行为由控制主体和控制对象两个部分构成。控制主体即实施控制的部分，由它决定控制的目标，并向控制对象提供条件，发出指令。控制对象即被控部分，它是直接实现控制目的部分。其运行效果反映出控制的效果。按照系统的定义，系统是为了达到一定目的、相互影响、相互作用的诸要素构成的具有特定功能的整体。所以上述两个部分(要素)发生相互作用之后，就具有了控制功能，因而我们可以把控制行为看成是一个系统，即控制系统，见图2-2。

这里顺便说明一下，由于管理组织系统是一种链式的等级结构，控制主体和控制对象的区分是相对的，变换一个角度，控制主体可能转化为控制对象，控制对象也可能转化为控制主体。鉴于管理组织系统的主体和对象的相对性，就使管理控制活动的目标是按分层逐级展开的，成为宝塔式结构。因而建立上下关联、左右协调的目标体系，是实施管理控制活动的一大特色。

图2-2　控制系统示意图

(3) 控制对象的行为必须有状态变化，而且状态变化是可以描述、可观察到的。这是因为没有状态变化也就不需要控制，状态变化的情况不能描述出或无法观测到，就不可能找到控制对象的行为与控制目标的偏差，从而无法采取纠正偏差的措施，以达到控制的目的。在管理活动中，控制的根本目的在于实现管理系统的目标。所以对各类管理活动的目标做出具体的、可量化的描述并确定检查、考评方法是实施控制的基本要求。

(4) 控制必须是目标和手段(或能力)的统一。这是一个主观愿望与客观可能性的关系问题。能否对事物变化状态进行有效控制，不仅要有明确的目标，还必须有相应的手段(能力)。在管理活动中，由于管理者的控制能力有一定限度，因而使组织系统成为层次结构。这种系统结构决定了管理控制必须按层次去逐级施加控制。

(5) 控制活动要有组织机构以及规章制度予以保障。因为控制的目的是要对系统的运行过程进行计量，并采取纠正措施以确保计划或系统目标的实现，所以必须知道在实施中发生偏离计划的情况和纠正措施的责任应由哪个单位负责。同时控制活动是要人来进行的，而且是按照一定的组织层次进行的，如果组织职、责、权、利没有明确的规定，就不可能知道哪个部门或哪个人应承担产生偏差的责任，也不知道应当由谁来采取必要的纠正偏差措施。总之，组织机构以及规章制度是控制工作的组织保证，控制工作是组织机构的中心任务和存在的基础之一。建立一级组织机构，总是为了要承担一定的责任，按责任来完成一定控制工作的。否则，这种组织机构就没有存在的理由。

二、控制原理的应用

1.运用反馈来实施有效的控制

任何一个管理系统，都离不开控制与反馈。决策者(或机关)向执行者(或机构)发出指令(或完成的任务)，执行者把执行的民政部反馈回来，决策者根据反馈的信息再加以控制，通过控制使整个系统正常运行，才能保证实现既定的目标。

所谓反馈，是指施控系统作用于被控系统后，把产生的结果返送回来，并对施控系统向被控系统的信息再输入发生影响的过程。反馈的特点是根据过去操作的情况，去调整未来的行动。用这种方法控制，一般有两种效果:一是加剧系统正在偏离目标的运动，使系统越发不稳定，称为正反馈；二是减弱系统正在偏离目标的运动，使系统趋于稳定状态，称为负反馈。

一个管理系统就是一个控制反馈系统。通过反馈进行控制可以引起三种作用:一是保持系统的稳定性。如果一个社会动荡不稳，那么这个社会就不能发展；一个企业生产经营秩序混乱，这个企业的效益就肯定不好。二是消除偏差。通过反馈和控制，使管理者对管理对象认识得更全面、准确，便可提高决策、计划的科学性。三是实现最优化。通过不断的反馈，及时的控制和采取切实可行的方法、措施，就为实现预期的目标提供了重要保证。

一个管理系统与外部环境不断地进行物质能量、信息的交换，从这个意义上说，管理系统必须是开放的。但从其内部组织结构上讲，管理方式又应是封闭的。管理系统的决策、执行、监督、反馈等环节，应当是首尾相接，形成一个连续封闭的回路(见图2-3)，这样才能进行有效控制，保证管理工作顺利开展下去。

图2-3　管理系统相对封闭回路

由图可见，一个管理系统可以分解为指挥中心、执行机构、监督机构和反馈机构。指挥中心是司令部，由此发出指令从而开始了管理的起点；指令一方面下达到执行机构实施，同时又输向监督机构，由其监督实施情况，指令实施的效果输入反馈机构，反馈机构对信息处理，比较效果与指令的差距后，把信息反馈回指挥中心，以便根据新的情况发出新的指令，这便形成了管理系统的封闭回路。如果管理内部结构不封闭，就可能出现漏洞，如果下达了指令，执行的好坏没有监督、检查，就不能控制，也就难以完成预定的任务。

2.按动态管理要求实施弹性管理

弹性管理是指由于客观世界的一切事物都是不断变化发展的，所以管理活动必须保持充分的弹性，以及时适应客观事物各种可能的变化，有效地实现动态管理。

管理弹性在实际工作中可分为两类:

一是局部弹性。就是任何管理必须在一系列管理环节中保持可以调节的弹性，特别是在重要的关键环节要保持足够的余地。例如美国阿波罗登月飞行航向，在全部过程中就有十三次可调节校正的机会，从而保证了一旦遇有故障也可安全地到达目的地。再如企业计划管理，也需要在厂、车间、工段(班组)等一系列层次上保持可调节的余地。

二是整体弹性。每个层次的管理系统都有整体弹性问题，它标志着系统的可塑性或适应能力，整体弹性是局部弹性的综合。例如企业的生产经营系统就应有可塑性，以应付市场对品种、批量、规格等需求方面的变化。

弹性原则的应用很广，如在计划管理上，就要求计划指标要有区间幅度即上限和下限，计划方案要有几套，要有各种应急方案，计划控制要有控制度。在工作时间管理上，有的组织如科研单位采取弹性工作时间，能更好地发挥组织成员的潜力。总之，管理要具有一定的弹性，才能灵活应变。

在应用弹性原则时，还要严格区别另外两种性质的弹性，即消极弹性和积极弹性。消极弹性的根本特点是“留一手”，不去发挥潜力，如计划指标过低，费用预算夸大，人员积压，规章制度松弛，对整个管理系统采取应付态度，墨守成规地维持现状，不善于发挥人、财、物的潜能，等等，这是守摊式的管理，最后必然导致管理混乱，组织生命力衰竭。积极弹性着眼于遇事“多一手”，最大限度地开发管理的潜力，消除管理资源冗余现象，使整个管理系统具有灵活应变的特性。我们应该大力倡导和应用积极的弹性管理。