控制的类型及过程

一、控制的类型

根据控制时点的不同,可以将控制分为前馈控制、同步控制和反馈控制。

(一)前馈控制

前馈控制也称事前控制或预防控制,它是在系统运行的输入阶段就进行控制,以防止问题的发生,是发生在行为之前的控制行为。前馈控制强调建立一个控制系统,在问题发生之前就能够采取措施避免问题的发生,而不是当问题出现时再补救。这种控制利用的是系统的输入信息。一般来说,这种方法是最经济的。制造商在购买部件之前,就先制定一个质量标准,这就是一种前馈控制。在购买高质量部件的同时,制造商也就避免了其产品出现故障的很多情形。招聘中录用员工的标准,也是前馈控制,如招聘中不用责任心不强的人,那么在招聘中就会刻意去考核其过去工作经历中的行为,以预测其是否有责任心。

(二)同步控制

同步控制又称同期控制或事中控制,它是在系统运行之中同步进行控制,是监控正在发生的行为,是一种现场控制。它能及时发现偏差,及时采取纠正措施,使损失控制在最低程度。但是这对控制人员的素质要求较高,管理者要现场完成比较、分析、纠错等控制工作。最典型的同步控制,即当管理人员发现错误时,立即提出建设性的建议。例如,销售经理无意中听到一名销售员没有获得客户订单,他就应该指导销售员如何能够获得订单。

(三)反馈控制

反馈控制又称事后控制,它是在系统运行之后进行的一种控制,是在行为执行之后的评价行为,注意力集中在行动的结果上,并以此作为改进下次工作的依据。它最大的缺点是滞后性,从衡量结果、比较分析,到制定纠偏措施,最后实施,需要一定的时间,而且损失已经发生。财务报表就是一种反馈控制。如果财务报表显示公司发生亏损,那么管理层就会研究如何改善现状,但是亏损已经发生。反馈控制是通过信息反馈及行动调节来保证系统的目标实现,它要求反馈的速度必须大于控制对象的速度;否则,错误会不断发展。

反馈控制虽然有不足之处,但仍然是一种常用的控制类型,因为很多事情只有在发生后才能看清结果。再者,事物往往是循环发展的,反馈控制能够给后面的工作提供信息和借鉴。

大多数公司兼用前馈控制、同步控制和反馈控制。管理者的一项重要工作就是选择最适合具体情况的控制方法。图6.1总结了上述三种按照时间分类的控制方法。

图6.1　三种建立在时间基础上的控制类型

控制可以发生在一个事件或者过程中的前期、中期和后期。前馈控制通常为组织提供了最大的利益。

小故事

扁鹊的医术

魏文王问名医扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?”

扁鹊答:“长兄最好,中兄次之,我最差。”

文王再问:“那为什么你最出名呢?”

扁鹊答:“长兄治病,是治病于病情发作之前。一般人不知他事先能铲除病因,所以他的医术无人知晓;中兄治病,是治于病情初起时。一般人以为他只能治轻微小病,所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时,一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。”

启示:事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数经营者并未能体会到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失后才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”,结果也往往于事无补。

另外根据控制来源的不同,可以把控制分为外部控制与内部控制,或组织控制与非组织控制;根据控制活动的性质,可以分为预防性控制与更正性控制。

外部控制策略的前提假设是:员工主要受外部奖励激励,并且需要管理者的控制。

建立有效的外部控制系统有三个步骤:(1)为了激发团队成员的最佳状态,要设定相对比较困难的目标并且在业绩指标中保留一点余地。(2)目标与评价标准应该不易被人伪造和歪曲。例如,高层管理者需要亲自调查顾客的满意度,而不是听取员工的报告。(3)奖励必须透明,并且直接与绩效挂钩。外部控制策略会产生很多积极的影响,员工知道好的绩效会带来奖励,他们就会做得更好。然而外部控制也会产生一些问题,员工努力可能不是为了对企业忠诚,而是为了追求奖励;他们也许达到了绩效标准,但或许没有产生真正的生产效率,从而造成一种“华而不实”的现象。例如,某公司把接听顾客电话数量作为客服人员的绩效标准,结果客服人员就尽可能多地接听电话,而缩短每个电话的接听时间,造成顾客意见大、服务质量下降的状况出现。

内部控制策略的前提假设是:员工能够被自己对实现组织目标的承诺所激励。自我管理的工作团队以及其他各种形式的授权就是基于内部控制策略。管理可以实施控制,但是员工不会因此而效忠。丰田汽车公司提供了一个使员工忠于职守的好范例,特别是在高度的质量标准和清洁标准方面。追求高质量是丰田文化的一部分,所以大部分的丰田生产工人乐于达到管理层设定的质量标准。

建立有效的内部控制系统有三个步骤。首先,团队成员必须参与目标的设定。这些目标会在以后的目标控制中成为绩效评价的标准。其次,绩效标准(控制尺度)只能用来解决问题,而不能用来处罚与责备。当发现与绩效标准有明显偏差时,监督者与员工要共同解决实质的问题。最后,虽然奖励要与绩效挂钩,但不应该仅以一两个尺度作为标准。内部控制策略需要评价员工的整体贡献,而不是一两个方面的绩效。

内部控制系统不一定好,而外部控制系统也不一定差。内部控制适合于那些技术水平高、容易被激励的员工。外部控制则适合于那些缺乏自控能力,也并不忠实于组织目标的员工。如果能够有好的判断力和敏感性,外部控制也能起到很好的作用。控制的有效使用需要有一定的前提条件,也就是“如果……,那么……”的管理方法。

组织控制是由组织的管理人员设计并负责实施的控制行为。组织控制的典型例子有组织对计划、财务、人事、生产、销售等部门进行的控制,对员工进行的纪律处分等。组织控制的特点是这些控制行为是在组织的领导下实施的,具有明显的强制性。

非组织控制是指除组织控制以外的控制行为。非组织控制又可以分为群体控制和自我控制。群体控制是由组织内部的非正式群体基于群体成员的价值观念与行为准则而进行的控制。由于非正式群体的目标与组织的目标不尽相同,因此群体控制有可能对组织目标的实现有利,也可能对组织目标的实现不利。因此,应当正确对待群体控制,使之朝着有利于组织目标的方向发展。自我控制是指组织成员个人基于自己的价值观与行为理念而进行的控制。自我控制与个人素质有很大关系,也与个人的目标有关。作为组织而言,应该加强对员工的教育和引导,如通过组织文化、企业价值观、企业使命的建设与宣传来影响员工的价值观与行为理念,使员工的自我控制有利于组织目标的实现。

预防性控制是指为了预防组织和员工的活动偏离组织的目标而采取的控制措施,其目的是避免产生错误。一般而言,像规章制度、工作流程等都属于预防性控制的范围。当然,预防性控制必须与一定的监督体系相结合,才能充分发挥作用。

更正性控制是指为了发现工作中存在的问题以便进行更正而进行的控制。更正性控制目的是发现行为的偏差,并使行为或者实施进程回到预先确定的或者管理者所希望的水平。如企业管理中的质量检查、各种审计制度等都属于这一类型。

二、控制的过程

控制过程分为四个阶段:确定控制标准→衡量实际成效→分析偏差→采取管理行动(见图6.2)。

(一)确定控制标准

控制过程最初所要确定的是一系列切实可行并且被员工接受的绩效标准。标准是衡量结果的单位。标准可以是数量上的,如销售额、利润、完成任务的时间等;也可以是质量上的,如顾客满意度、广告效果等。

图6.2　控制过程

控制标准的要求主要有:

1.简明

即对标准的量值、单位、可允许的偏差范围要有明确说明;对标准的表述要通俗易懂,便于理解和接受。

2.适用

即标准要有利于组织目标的实现,要能够反映组织活动状态。

3.稳定

即标准要能适用于一段较长的时间,即使有弹性,也是在一定的原则范围内变化。

4.可行

即标准不能过高,也不能过低,要使绝大多数员工经过努力都可以达到。

5.可操作

即标准要便于比较、衡量、考核。

(二)衡量实际成效

衡量实际成效就是根据控制标准衡量、检查工作情况,并对计划执行的现状和阶段性成果进行如实反映和客观评价。

有了完备的控制标准体系,第二步工作就是要采集实际工作的数据,了解和掌握实际工作的情况。管理者经常直接观察工作现状来控制系统。

在衡量实际成效工作中,衡量什么以及如何衡量,是这一阶段的核心问题。

1.衡量什么

衡量什么,这个问题在衡量工作开始之前就应该得到确认。一般来说,管理者在确立标准时,就已经确定了。管理者并不要去观测所有的活动,而是要选择一些关键的控制点,通过这些关键的控制点来对全部活动进行控制。关键控制点一般是计划实施过程中起决定作用的点,或者是内容出偏差的点。

2.如何衡量

(1)个人观察,即直接取得第一手资料。这是一种非常有效的衡量方法,但有一定的局限性。

(2)统计报告,即按统计方法对实际工作的数据进行加工处理后形成的报告。它的价值取决于数据的真实性和全面性。

(3)口头报告和书面报告。口头报告的优点是快捷方便,能够得到即时反馈,缺点是不易保存和调查。书面报告要比口头报告来得更加准确全面,如财务报告、工作总结等,但在时间上会滞后些。

(4)抽样调查。在工作量较大而工作质量又较平均的情况下,管理者可以通过抽样检查来衡量工作。

在衡量工作中,除了要注意衡量方法外,还要特别注意所获取信息的质量,如信息的准确性、及时性、可靠性和实用性等。

衡量实际工作的成效是整个控制过程的基础性工作,而获得符合要求的信息又是整个衡量工作的关键。

(三)分析偏差

偏差就是控制标准与实际工作的差距。分析比较的结果有两种:一是存在偏差,二是不存在偏差。实际的工作中,我们会为偏差制定一个允许范围,只要不超出这个范围,就算正常。当使用数量衡量时,统计分析能决定偏差多少算严重。基于预期理论,只有当出现较大偏差时才采取相应的改进。

一般来说,造成偏差的原因有三大类:

(1)工作操作原因。这是由于执行者自身的原因造成的偏差,如工作不认真、能力不够或者不熟练等。

(2)外部环境因素。当外部环境发生重大变化时也会导致计划不能实现。如国家政策变化、国际局势变化、原材料市场的变化、供应商的变化等,这些原因通常是不可控的。

(3)计划不合理。计划制订不合实际,或者形势判断失误,也是造成偏差的原因,如销售指标定得太高、经济环境预测走好但实际发生疲软等。

为了保证控制系统正常工作,在分析偏差以后,管理者必须与有关人员充分沟通比较的结果。这些人员包括员工、员工的直接上级,有时事情严重或者牵涉面较广时,还要与高层管理者和相关部门沟通。

(四)采取管理行动

控制过程的最后一项工作就是采取管理行动来纠正偏差。由于偏差是控制标准与实际成效的差距,因此纠正偏差的方法也有以下两种:

1.改进工作绩效

如果分析表明计划是可行的,控制标准也是切合实际的,问题出在工作者本身,那么就要采取改进工作的行动;如果问题出在外部环境上,那么就要采取其他的补救措施,尽量消除不良影响,随后修改战略、修正目标、另辟蹊径。

改进工作绩效的行动可以分为立即纠正行动和彻底纠正行动。立即纠正行动是指发现问题后马上采取行动,用最快的速度纠正偏差,以避免造成更大的损失。彻底纠正行动是指发现问题后,通过对问题本质的分析,挖掘问题产生的根源,并且采取切实的措施,力求永久性地消除偏差。在实际工作中,通常结合使用这两种方式。一般来说,管理者会与团队成员讨论问题的性质,其他优秀团队也会参与到解决问题的过程中来。

2.修改控制标准

如果偏差来自于不合实际的标准,那就要修订标准。用考试做一个类比,如果90%的学生在考试中不及格,那么真正的问题可能是考试内容太难。

由于环境在不断变化,标准也应该适时修改。创建新的工作计划也产生修改标准的需要。控制标准常常建立在估计的基础上,所以难免过高或者过低。修订标准意味着重复控制周期。

如果评估显示,事情正在按照计划执行,就不需要采取管理行动。但这并不意味着管理者无所作为,管理者可以表扬达标的员工,进而激励员工继续努力工作。