熟悉控制的类型及方法

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1995年2月27日，国际金融界传来令人震惊的消息，具有233年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭。而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅28岁的交易员尼克·里森的违规操作。里森在做股票指数期货的投机中，在日经指数大幅下降时，其日经指数期货多头风险部位达6万余口合约，同时在日本政府债券价格一路上扬之际，他却有空头风险部位合约2.6万余口，这样便出现了8.6亿英镑的损失，这几乎是整个巴林集团资本的两倍。这件事在世界各大新闻媒体引起极大关注，人们不禁要问，一个如此光耀悠久的金融集团为何会被一个小小的蛀虫蚕食？巴林银行对里森的行为难道一无所知？银行是否让里森钻了空子？

年轻的里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家，1992年，巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任总经理。在期货交易中，出错在所难免，比如有人会把“买进”手势误为“卖出”，有人会在不恰当的时机购进不恰当的合同等，关键是如何处理。

按规定，对出现的各种错误，银行必须迅速妥善处理，并转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向总部汇报。里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行已有一个“99905”的错误账户，1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作经验，要求里森另行设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行处理，以免麻烦伦敦总部，里森很快就设立了“88888”的错误账。但几周以后，伦敦总部又打来电话，总部配置了新的电脑，要新加坡分行还是按老规矩办事，所有的错误记录仍经由“99905”直接向伦敦报告。“88888”错误账户刚刚建立就搁置不用了，但它成为一个真正的“错误账户”存于电脑之中。这个被人忽略的账户，提供了里森日后制造假账的机会，他从1992年7月起，在其中记录了从2万英镑起，到几百万、几千万的亏空，直至到8.6亿英镑。在这其间，由于里森同时任交易部和清算部主任，给他对失误瞒天过海提供了便利，总部虽然多次来查账，但都被里森搪塞过去了；即使在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计和税务部发函巴林，提出他们对维持“88888”账户所需资金问题的一些疑虑，而且此时里森已要求伦敦每天汇入1 000多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引起足够的重视。

令人难以置信的是，巴林在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部管理控制的松散及疏忽。在发现问题至巴林倒闭的两个月里，有很多巴林的高级员和资深专家曾对此问题加以关注，更有巴林总部的审计部门式加以调查。但是这些调查，都被里森以极轻易地方式蒙骗过去。连里森本人也说：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍然支付这些钱。”

从“巴林事件”中可以看出，一个组织如果没有严密的控制系统，没有迅速纠错的功能体系，该是多么可怕的事情！

12.2.1　控制的类型

在企业内部存在着多种不同的相互联系、相互影响的控制工作。如果按照一定的分类标准，就可以把它们划分为不同的类型。划分控制的类型的本质目的，就是为了使控制人员依据控制对象的特点等因素选择一种适当的控制方法。

1.从时间角度讲，可分为事先控制、事中控制、事后控制。

（1）事先控制。事先控制也叫前馈控制，是指在计划执行前，充分分析计划执行中可能发生的不利因素，采取必要的措施及时纠正，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中。例如，企业管理中设备安全使用制度，原材料入库检验制度，职工培训上岗制度等。

事先控制的重点是预先对组织的人、财、物、信息等合理配置，使它们符合既定的标准，从而保证计划的实现。

事先控制最符合控制工作面向未来的要求，它强调的是“防患于未然”；事先控制对事不对人，它是针对具体的问题设置的防范措施，避免了心理冲突。但是事先控制的有效性依赖于管理者对客观事物的了解、把握程度，对信息的要求比较高，并且预防成本较高。

（2）事中控制。事中控制也叫现场控制，是指计划执行过程中所实施的控制。事中控制是基层主管经常采用的控制方法。基层主管人员常常在现场对生产经营活动进行指挥、监督和纠正错误，及时地实施控制。

事中控制的突出特点是对正在进行的计划执行活动及时予以指导、监督。主要适用于程序化、标准化较高的工作，简单的劳动，可及时指导的技术性工作等。主要的控制方式是主管人员亲临第一线，给下级指示恰当的工作方法、工作程序，面对面地及时发现偏差纠正偏差。事中控制对管理者和管理系统的工作人员提出了一系列要求，它要求履行管理职能时，管理者有朴实深入的作风，能及时发现问题，注重仪表，在行为上技术上作出示范、表率，有较高的管理能力和水平，能及时纠正偏差。尽管事中控制有控制及时、针对性强的优点，但也有一定的局限性，容易凭主观意志去办事，控制时间长，控制效果受主管的个人素质、工作作风、领导方式等方面的影响。

（3）事后控制。事后控制也叫反馈控制，是指分析计划执行后的结果，将它与控制标准相比较，发现偏差提出纠正措施以防止偏差进一步发展。可见，事后控制的特点在于注重行动的结果，并以此作为改进下次行动的依据。其目的是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和行动安排提供借鉴。事后控制是一种常用的控制方式，因为它是一种偏差发生以后的事后纠正，容易被人们所识别，但是只能是起“亡羊补牢”的作用。

以上三种控制方式的控制重点各不相同：事先控制重在资源，包括对人、财、物、信息等的控制；事中控制重在进行的活动，多为生产过程的控制；事后控制是对已结束工作的资源、过程进行评价，用于对下一次活动的开展进行控制。此外，三种控制方式各有其优缺点，应根据组织的不同层次工作进行的不同阶段穿插应用。

三个环节紧密依存，相互作用，共同构成了完整的控制体系。三者的控制对象有所不同，事先控制的纠正行动对象是资源，事中控制所要纠正的对象是活动，与事后控制相联系的纠正行动的对象并不是测定的各种结果，而是纠正资源和活动。事后控制所取得的结果和资料主要是事先控制和事中控制的结果，而没有事后控制的信息资料和工作经验的结果，事先控制和事中控制是难以奏效的。

2.按作用于控制对象的方式不同，可分为直接控制和间接控制。

（1）直接控制。直接控制是对执行计划的人采用一定的控制方法和手段，使其能有效地执行计划，从而保证计划完成的控制形式。直接控制着眼于提高管理者的能力和素质，主管及下属的素质越高，偏差产生的可能性就越小，这是一种对偏差产生的源头的控制。

直接控制的优点，首先是通过提高人的素质，让人去分析判断计划执行中可能发生的偏差，使失误减到最小。其次，直接控制在出现偏差后，能马上采取措施予以纠正。第三，直接控制潜在地节约了间接控制的成本。直接控制中培养人的素质和能力所花的费用与间接控制的损失相比，前者是潜在收益巨大的投资支出，而后者是纯损失。第四，直接控制符合以人为本的管理思想，它把被动执行计划的人变成主动执行计划的人，充分调动了人的积极性。

（2）间接控制。间接控制是根据计划执行的情况，发现计划执行中的偏差，分析产生偏差的原因，找出责任人，并追究当事人责任使之改进下一步的工作的控制活动。

间接控制的有效性取决于一系列的前提条件。如工作绩效是可以计量的，人们对工作有责任感，偏差可以及时发现，能有效查明偏差的原因，会采取纠正的措施等。实际中，控制的先决条件经常与间接控制所假设的条件相悖，如工作效果很多是不可衡量的，人常常没有工作责任感，查明偏差的真正原因既费时又费力，偏差发现时已造成无法挽回的损失等。而且，人们对偏差产生的原因进行深入的分析发现，控制标准不正确会引起偏差的产生。控制标准正确，偏差也经常发生。发生的原因一是影响计划执行的各种不确定因素，这些因素有组织内部的，如某一技术骨干突然辞职；也有外部的，如组织的生产技术被新技术淘汰等。无法估计的不确定性事件往往使计划失败。主管在控制时，需要对各种变化的不确定情况进行判断，判断失误就会产生偏差，判断力是靠知识和经验的长期积累形成的，如果主管缺乏知识、经验或判断力是偏差最终产生的主要原因。归根结底，人是控制中的最主要因素。

3.按作用于控制对象的范围不同，可分为全面控制和局部控制。

（1）全面控制。全面控制是针对计划执行全方位、全过程所实施的控制。全面控制的方法为下列三点。

制订计划。从控制角度看，计划的制订就是一个全面控制过程。

组织自我审核。即组织根据目前和未来的环境条件，对组织各方面定期作出评价，同时查找存在的问题，这也是一个全面控制的过程。

投资回收率控制。是以投资额和利润额的比率，从绝对额和相对额来衡量一个公司整体或公司内各部门的成效。

（2）局部控制。局部控制指对计划执行的某一方面或某一过程所进行的控制。如项目预算控制、工序质量控制、库存控制等。

按作用于控制对象的过程不同，可分为作业控制和财务控制。

组织的生产过程实质是一个使用价值和价值的生产与交换的过程。对使用价值生产与交换过程即产品生产销售或提供服务的过程所进行的控制叫作业控制，它控制的是产品用什么生产，怎么生产，要达到什么产品质量要求，最后如何销售。作业控制有生产周期控制、产品质量控制、库存控制等。

对价值生产与交换过程的控制叫财务控制，它控制的是产品的成本，产品销售的价格，产品实现的利润。组织财务控制的手段主要有财务预算、内部审计、财务报表与比率分析等。

12.2.2　控制的方法

控制方法是指控制主体所采取的调控管理对象的途径和手段。现代管理诞生以前，人类的管理处于传统管理阶段，与此相适应，控制方法也是传统的。传统控制方法有明显的直观性质，比较有代表性的有现场观察、专题报告等方法。

随着科技进步，现代管理又有了新一代的控制方法，它们普遍使用数字化的控制技术，如全面质量控制法、价值工程法、计划评审法、程序控制法等。后者适应了时代演变的需求，却不是前者的更替物。因此，事实上传统控制方法在大多数管理控制系统中还在应用，还有作用。

从“管理科学”即现代自然科学和技术科学的角度讲，应知应会以下三种技术。

1.量本利分析法（详见项目五5.3.2定量决策方法）

公式：P＝可作为产品定价的决策依据，在固定成本、预计销售量和单位产品变动成本已定的情况下，企业产品如何定价才能获利。当然此公式也可作为控制成本的决策依据。

2.全面质量控制法

“全面质量控制”的理论由美国通用电气公司的Armand.V.Feigenbaum博士初创。Feigenbaum博士将全面质量控制定义为“一种有效的系统，它能够将一个组织中的质量发展、质量维护和质量提高方面的努力融合起来，以便使生产和服务处于最经济的水平，并达到客户的完全满意。”

质量控制可以被视为一种每个个体的功能。全面质量控制（Total Qualily Control，简称TQC）正是认识到每个人和整个机构从事的质量控制的重要性，TQC要求所有部门都能参与，以帮助提升生产现场的质量控制水平、提升企业产品开发应对市场的有效性和产品开发过程中的质量设计能力、提升企业在产品策划及营销事务方面的质量沟通（宣传）保证能力、提升企业在产品售后服务方面的品质能力、提升企业在供应链管理中的品质控制能力、建立基于质量成本的营运监控系统、建立符合企业实际情况和发展需要的持续改善方法论和实践体系、全面提升企业管理人员的质量意识和与自身岗位相关的TQM方法（全面质量管理Total Quality Management，简称TQM）与技能、全面提升现场作业人员的质量意识和TQM方法技能全员质量控制。

所以，全面质量控制贯穿产品规划、设计、生产、销售和服务各阶段，符合顾客需要。与经济标准相一致的、实施产品质量的体系，归根到底，全面质量控制就是管理本身。

全面质量控制的本质就是一种系统方法论。包括如下几步：①定出主题；②确定此主题的理由；③评估当前形势；④做出分析；⑤找到对策；⑥检查执行效果；⑦标准化（防止出现反复）；⑧归纳尚存问题及今后计划。

3.价值工程法

通用电气公司的工程师麦尔斯Miles发现：人们使用某种材料的目的在于材料所具有的功能。因此可以考虑用功能相同但价格低廉的代用品取代原来昂贵的材料。二战时的美国军用物资的缺乏，促生了1947年《价值分析》的问世。之后美国国防和政府部门开展价值工程活动，取得了显著成效。我国在1978年下半年开始推广价值工程活动。

Miles认为：价值工程就是力求以最低的寿命周期费用，可靠地实现产品或作业的必要功能，籍以提高其价值，而着重于功能研究的、有组织的活动。

价值工程中的价值指的是产品功能与成本之比，是一个相对量。

用公式表示为：V＝F/C（V—产品的价值、F—产品的功能、C—产品的成本），即：价值＝顾客要求的必要功能/产品寿命周期成本。

国外发展价值工程的过程大体经历了以下四个阶段：①降低材料费用，如改变产品形式、尺寸和材质等。②改进现有产品，如改变设计、加工方法等。③新产品的价值工程，在新产品开发时运用价值工程。④系统的价值工程。对产品以外的有关设备、程序、工艺、流通、维修服务、组织体制等整个系统运用价值工程。

价值工程是一种科学的思维方法和管理决策、计划方法，它通过功能评价值来努力达到企业和用户的最优化。价值工程的中心内容：①功能分析是核心。②创造是关键。③信息是基础。

价值工程是有组织的创造性活动，目的是用最低的寿命周期成本可靠地实现必要的功能，工作重点是产品或作业的功能分析。

实施价值工程工作的程序如下：①确定工作对象（含选择对象、收集情报）。②进行功能分析。③开展功能评价。④实施方案创造。⑤进行方案评价（含概略评价、方案具体化、详细评价、方案评审）。⑥方案实施（含方案实施、成果评价）。