控制类型与控制过程

第二节　控制类型与控制过程

一、控制类型

为了有效地进行控制，就要研究控制类型。按照内容、性质的不同，控制可以分为不同的类型。

(一)按控制的全局性和局部性分为全局控制和局部控制两大类

1.全局控制

它是把组织的全部活动作为一个总体控制对象的全局性控制，是指管理人员为了整个组织的良好效益，按照总体计划来调节各个环节、各个部分活动的控制工作。它一般着重于财务方面，能综合反映整个组织的工作状况。例如，财务收支分析、盈亏分析、投资回收率分析以及组织的自我诊断等，都属于综合性的全局控制。

2.局部控制

它是对某项作业进行的控制，用以保证具体任务或具体目标的实现，它的控制对象是单项作业，是局部性的。如，生产控制、质量控制、某项工程项目进度的控制等。

全局控制大多是非程序化的，是运用人的智慧和经验，按照内外条件的变化而进行的调节;局部控制则大多是带有程序性的，可按一定的程序按部就班地进行。各个局部控制的具体目标之间可能会出现脱节或矛盾的情况，全局控制则对此进行协调，使整体达到较优效果。全局控制为各个局部控制提出总目标和总要求，指导和协调各个局部控制的活动;局部控制则按照总体要求进行工作。全局控制通过各个局部控制的有效的、协调的工作来完成自己的任务。

(二)按照纠正措施的重点分为预先控制、现场控制和事后控制三大类

1.预先控制

预先控制又称前馈控制，是指在某项生产经营活动开始之前所进行的控制。纠正措施的重点是组织所使用的资源，即在未进行工作之前，通过预先合理调配资源，使输入资源达到标准状态，从而保证既定目标的实现。如材料经检验合格后才投产就属于预先控制。实质上它的信息反馈回路是在进入系统之前，一般是指控制输入的状态。这种类型的控制能起到很好的预防作用，将可能发生的问题排除在产生之前。

2.现场控制

它是指在系统运行过程中进行的控制，纠正措施的重点是正在进行的工作。其主要方法是管理人员深入现场，监督检查作业人员的工作，发现偏差，提供恰当的工作方法和纠正措施，以确保既定任务的完成。如，经常检查存货情况，观察产品是否到达订货点，届时是否发出订货就属于现场控制。这种控制也具有较强的预防性，可以及时消除隐患，经常检查工作过程是否处于控制状态。

3.事后控制

事后控制又称反馈控制，它的实质是指信息反馈发生在系统运行产生结果之后，纠正措施的重点是分析工作的执行结果，预测未来的变化，找出已发生作用的因素和潜在的影响因素，采取措施以控制下一个过程的变化。应当明确，事后控制不是单纯指出了问题后采取补救措施，而是指根据实际运用结果与标准的偏离的情况，运用科学的方法和手段进行分析，及时发现可能发生的问题并进行有效的控制。如对产品质量进行检验，尽管全部合格，但它的平均值可能会偏高或偏低，这反映生产过程可能存在失控状态，这时就应采取措施，做好预防工作。因此，事后控制同样也具有很好的预防性。

(三)按照控制目标函数的不同可分为程序控制、跟踪控制、自适应控制和最佳控制四种

通过控制所要达到的目标叫控制标准(z)，控制标准可以是一个常数，z= c，如含硫量不超过0.04%;也可能是随时间而变化的变数，z= f(t)，如工业产值每年递增5%;也可能是随另一个自变量而变化的因变数，z= f(x)，如销售量随价格变化而改变;还可能是一个最佳的函数值，z=max f(x)，或z=min f(x)，如盈利的最高点或成本的最低点。目标函数不同，将会产生不同的控制类型。

1.程序控制

程序控制是指控制标准是一个常数z= c，或是随时间而变化的函数z= f(z)时所进行的控制。如为达到产品质量标准而进行的质量控制属于前者，按生产进度表进行的生产控制就属于后者，企业中的作业控制大多数属于这种类型。

2.跟踪控制

跟踪控制是指控制标准是随另一个系统的自变量x而变化的函数z= f(x)时所进行的控制。x称为先行量，它本身也是一个变量。例如，按需定产，则计划产量这个生产控制的标准是随合同订货量而变化的函数，订货量就是先行量。此时应预测市场需求变化引起的订货量有何改变，进而才能确定各时期的计划产量，从而进行控制。这种控制在企业的营销活动中具有很大作用。

3.自适应控制

自适应控制是指控制标准函数的自变量x是系统前期的输出y，x= f(y)的控制。例如，根据前期工作的实际结果来确定或修正本期计划或标准，这实际上是按照系统本身的运行结果制定控制标准。这种控制在日常的生产调度中是经常发生的。

4.最佳控制

最佳控制是指控制标准是自变量x函数的极值(最大值或最小值)，即z=max f(x)或z=min f(x)。例如，把库存量控制在库存成本最低水平(经济订货量)，或把产品的产量控制在利润最高水平。

(四)按照信息反馈有无回路分为闭环控制和开环控制

1.闭环控制

闭环控制是指具有信息反馈回路的控制，它的控制系统的耦合链是封闭的。如企业组织在研究市场的基础上，将市场需求信息反馈至经营决策部门，然后作出符合市场需求的产品决策，生产出物美价廉、适销对路的产品，这种控制就是闭环控制。它具有灵敏、快捷的信息反馈回路，把输出(产品)同外界交换信息(市场是否需要)，反馈至系统中来，调节输入(改变产品决策)，从而控制自身的活动。

2.开环控制

开环控制是指没有信息反馈回路的控制，不必同外界交换信息，它的输入是固定的，与输出值有无偏差无关。自动交通信号装置就是一个典型例证，它无论有无车辆通过，定时交换信号。流水线的强制节拍的自动传递控制装置也属于这一类，它没有信息反馈回路，不能把输出状态发生的偏差化做信息来影响输入。

一个管理优良的企业组织的控制系统应该是闭环控制，这样才符合企业作为一个开放系统的性质，但在企业组织内部，各个部门的控制，则应根据其控制内容、要求和条件的不同，分别采用闭环控制和开环控制。

(五)按控制的时态可分为静态控制和动态控制

1.静态控制

静态控制是指被控制的活动经过一段时间后，集中提供这一段时期的信息，然后反馈到输入部分，以进行下阶段控制。例如，根据产量月报表，集中提供上个月有关产量的信息，对下个月的生产进行控制，就属于这种类型。

2.动态控制

动态控制是为了揭示受控制系统内部连续变化的过程，随着时间推移，不断提供信息，实施控制。例如，滚动计划法就属于这种类型。

上述各种控制在整个组织的控制系统内是同时存在的。在实际工作中，应根据各项作业和各环节的管理控制的内容、目标、要求和条件等，来选择控制类型，拟定具体的控制程序和方法，最终实现管理的控制职能。

二、控制的基本过程

控制职能的实施是由若干活动步骤来完成的，控制过程包括以下三个方面:

(一)制定控制标准

所谓标准，是指计量实际或预期工作成果的尺度，是从整个计划方案中选出的对工作绩效进行评价的关键指标，是控制工作的依据和基础。控制标准的确立对计划工作和控制工作起着承上启下的作用。在组织管理中，控制工作涵盖的范围很广泛，实施控制的主要依据有组织的经营目标和策略、计划、预算、标准、规章制度等，在此基础上形成组织控制标准。

控制工作是贯穿组织运营的一项重要活动，因此，作为控制的标准就不仅局限于计划指标，还包括对生产过程结果的控制，对各职能部门工作人员工作质量的控制。控制工作的范围涉及组织运营的各个方面。控制标准也是多方面的，其中许多是可用量化指标来表示的，如计划指标有产量、增加值、销售额、劳动生产率等，定额指标有劳动定额、资金占用定额等，质量指标有性能指标、工序质量标准、产品技术要求、合格率等。除了这些定量标准外，还有些活动或工作无法量化，则只有通过定性的方式来表示，如企业职工素质、职工的工作情绪、企业的信誉、产品在市场中的领导地位等。

控制标准的具体内容按受控制对象的不同而不同，任何作业控制和管理控制都必须要有明确而又全面、科学合理的控制标准。

(二)按照标准测定工作成果

制定控制标准，不仅是为了控制各项工作的完成情况，同时也要用来衡量各部门、各类人员的工作，在标准已定的基础上，对实际工作进行对照比较，发现偏差要分析其产生的原因，制订相应的措施加以改进完善。用数量表示的控制标准，可以很客观而准确地加以测定与比较，如上述的销售额、劳动生产率等都可以准确地算出实际的绩效来。但无法量化的标准，必须要透过各种现象，间接地测定其实际结果，并尽量使之准确、客观。理想的工作成果测定，是在工作还未结束之前就能推测出成果如何，这样才能尽早地发现偏差，及时地加以改进，以免失误。当然，并不是任何工作都能做到这种理想测定的。管理水平和责任心较强的控制者有可能在事先观察到工作的偏失现象，如果缺乏这种观察力，则至少在偏差已发生时，要能够较快地发现。

(三)偏差的纠正

偏差也就是实际工作结果与标准的差异。如果要控制成功，应当迅速纠正偏差。图14-1说明迅速纠正偏差与控制失败而造成偏差之间的关系。图中表明即使在一项计划的认真执行过程中，也会出现难以预料的偏差，但是，完全失控结果(d R₁)要比在控制之下的最后偏差(d R_f)要严重得多。

图14-1　控制与偏差

d R₁:如工作不加控制，第一次偏差的最后程度;

d R_f:如工作加强控制，最后偏差的程度;

I:开始工作;

P₁，P₂:标准百分比偏差或容许度;

T:预计工作时间;

ID:未加控制工作的线路。

偏差的纠正包括采取哪些措施、制定具体措施及由谁负责实施这三步。

在决定采用何种措施之前，首先要分析偏差产生的原因，如果是多种因素同时起作用，就要根据不同原因分别采取措施。单纯是由于工作不力而造成的偏差，可以查明责任，对工作人员实行严格的奖惩，以儆效尤;如果造成偏差的原因，非执行工作人员所能控制，就可能要修正原来的目标与计划，可能要加强工作人员的培训与考核，可能要加强内部的联系和协调，可能要改进各级领导的工作方法和工作作风。找到真正的原因，才能对症下药。纠偏的具体措施各不相同，但一般可归纳为以下三种:

(1)适当调整原有计划。如果发现原有计划安排不妥，或者由于主客观因素发生了改变，则应当调整原定计划。但调整计划一般是指调整短期的具体执行计划，如调整班、日计划，这是最常见的。应当强调的是，调整计划归根结底还是为了达到预期的总目标，具体计划的变更是为了更好地实现总目标，而不是偏离总目标。绝不能抛开原有计划轨道，变成无计划、无目标的控制。如果用计划来迁就控制，随意修改计划，这种控制是毫无意义的。

(2)改进生产技术。当经过很大努力仍很难达到控制标准时，总不外乎是技术问题或管理问题等原因所致，而生产技术上的原因往往占有很重要的地位。因此，必要时应采取技术措施，及时处理出现的技术问题，才能纠正偏差，完成计划任务。

(3)改进组织工作。控制职能与组织职能是相互影响的，改进组织工作，如调整企业组织结构，改进分工协作关系，进行资源的合理配置、培训人员等，都是有效的措施。