控制的过程与要素

第二节　控制的过程与要素

控制工作作为管理工作中相对独立的一个环节，也是由若干活动步骤组成的。我们知道，医生看病要以健康人作为标准来对比病人，找到病人和健康人的差别后要设法把病因找到，才能对症下药，开出处方，把病治好。确立标准，发现病情，找出病因，对症下药，这些就是医生看病的过程。同理，管理工作中，不论控制的对象是新技术的研究与开发还是产品的加工制造，或是市场营销宣传，是企业的人力条件，还是物质要素，或是财务资源，控制的过程都包括三个基本环节工作：①拟订标准；②根据标准评定活动成效；③分析原因，采取措施，消除偏离标准和计划情况，如图7-2所示。

图7-2　控制的过程

一、拟订标准

控制标准的订立对计划工作和控制工作实际起着承上启下或连接的作用。标准是人们检查和衡量工作以及结果(包括阶段结果与最终结果)的规范，制定标准是进行控制的基础。没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。

(一)确定控制对象

标准的具体内容涉及需要控制的对象。那么，企业经营与管理中哪些事或物需要加以控制呢？这是在建立标准之前首先要加以分析的。

无疑，经营活动的成果是需要控制的重点对象。控制工作的最初始动机就是要促进企业有效地取得预期的活动成果。因此，要分析企业需要什么样的结果。这种分析可以从盈利性、市场占有率等多个角度来进行。确定了企业活动需要的结果类型后，要对它们加以明确、尽可能定量的描述，也就是说，要规定需要的结果在正常的情况下应达到的状况和水平。

要保证企业取得预期的成果，必须在成果最终形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动。因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们列为需要控制的对象。影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：

(1)关于环境特点及其发展趋势的假设。企业在特定时期的经营活动是根据决策者对经营环境的认识和预测来计划和安排的。如果预期的市场环境没有出现，或者企业外部发生了某种无法预料和抗拒的变化，那么原来计划的活动就可能无法继续进行，从而难以为组织带来预期的结果。因此，制定计划时所依据的对经营环境的认识应该作为控制对象列出“正常环境”的具体标志或标准。

(2)资源投入。企业经营成果是通过对一定资源的加工转换得到的。没有或缺乏这些资源，企业经营就会成为无源之水、无本之木。投入的资源，不仅会在数量和质量上影响经营活动的按期、按量、按要求进行，从而影响最终的物质产品，而且其费用会影响生产成本，从而影响经营的盈利程度。因此，必须对资源投入进行控制，使之在数量、质量以及价格等方面符合预期经营成果的要求。

(3)组织的活动。输入生产经营中的各种资源不可能自然形成产品。企业经营成果是通过全体员工在不同的时间和空间上利用一定技术和设备对不同资源进行不同内容的加工劳动才最终得到的。企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素，因此，必须使企业员工的活动符合计划和预期结果的要求。为此，必须明确员工的工作规范、各部门和员工在各个时期的阶段成果的标准，以便对他们的活动进行控制。例如，麦当劳快餐店就制定有非常详尽、具体的工作标准：其一，95%以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上去接待顾客；其二，事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好以供应顾客；其三，服务员必须在就餐人员离开五分钟内把餐桌打扫干净。

(二)选择控制的重点

企业无力也无必要对所有成员的所有活动进行控制，而必须在影响经营成果的众多成果因素中选择若干关键环节作为重点控制的对象。美国通用电气公司关于关键绩效领域(Key Performance Areas)的选择或许能对我们提供某种启示。

通用电气公司在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素的基础上选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。这八个方面如下：

(1)获利能力。通过提供某种商品或服务取得一定的利润，这是任何企业从事经营的直接动因之一，也是衡量企业经营成败的综合标志，通常可用与销售额或资金占用量相比较的利润来表示。它们反映了企业对某段时期内投资应获利润的要求。利润率实现情况与计划的偏离，可能反映了生产成本的变动或资源利用效率的变化，从而为企业采取改进方法指明了方向。

(2)市场地位。市场地位是指对企业产品在市场上占有份额的要求。这是反映企业相对于其他厂家的经营实力和竞争能力的一个重要标志。如果企业占有的市场份额下降，那么意味着由于价格、质量或服务等方面的原因，企业产品相对于竞争产品来说其吸引力降低了，因此应该采取相应措施。

(3)生产率。生产率标准可用来衡量企业各种资源的利用效果，通常用单位资源所能生产或提供的产品数量来表示。其中最重要的是劳动生产率标准。企业其他资源的充分利用在很大程度上取决于劳动生产率的提高。

(4)产品领导地位。产品领导地位通常指产品的技术先进水平和功能完善程度。通用电气公司是这样定义产品领导地位的：它表明企业在工程、制造和市场方面领导一个行业的新产品和改良现有产品的能力。为了维持企业产品的领导地位，必须定期评估企业产品在质量、成本方面的状况以及在市场上受欢迎的程度。如果达不到标准，就要采取相应的改善措施。

(5)人员发展。企业的长期发展在很大程度上依赖于人员素质的提高。因此，需要测定企业目前的活动以及未来的发展对职工的技术、文化素质的要求，并与他们目前的实际能力相比较，以确定如何为提高人员素质采取必要的教育和培训措施。要通过人员发展规划的制订和实施，为企业及时供应足够的经过培训的人员，为员工提供成长和发展的机会。

(6)员工态度。员工的工作态度对企业目前和未来的经营成就有着非常重要的影响。测定员工态度的标准是多方面的。比如，可以通过离职率、缺勤率来判断员工对企业的忠诚；也可通过统计改进作业方法或管理方法的合理化建议的数量来了解员工对企业的关心程度；还可以通过定期调查的评价分析，来测定员工工作态度的变化。如果发现员工的态度不符合企业的预期，那么任其恶化是非常危险的，企业应该采取有效的措施来提高他们在工作或生活上的满足程度，以改变他们的态度。

(7)公共责任。企业的存续是以社会的承认为前提的。而要争取社会的承认，企业必须履行必要的社会责任，包括提供稳定的就业机会，参加公益事业等多个方面。公共责任能否很好地履行关系到企业的社会形象。企业应根据有关部门对公众态度的调查，了解企业的实际社会形象同预期的差异，改善对外政策，提供公众对企业的满意程度。

(8)短期目标与长期目标的平衡。企业目前的生存和未来的发展是相互依存、不可分割的。因此，在制定和实施经营活动时，应统筹长期与短期的关系，检查各经营时期的经营成果，分析目前的高利润是否会影响未来的收益，以确保目前的利益不是以牺牲未来的利益和经营的稳定性为代价而取得的。

(三)制定标准的方法

控制的对象不同，为它们建立标志正常水平的标准的方法也不一样。一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有三种：(1)利用统计方法来确定预期结果；(2)根据经验和判断来估计预期结果；(3)在客观的定量分析的基础上建立工程(工作)标准。

①统计性标准。统计性标准也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。利用本企业的历史性统计资料为某项工作确定标准，具有简便易行的好处。但是，据此制定的工作标准可能低于同行业的作业水平，甚至是平均水平。这种条件下，即使企业的各项工作都达到了标准要求，但也可能造成劳动力的相对低下，造成成本的相对高昂，从而使经营成果和竞争能力劣于竞争对手。未来在克服这种局限性，根据历史性统计数据制定工作标准时，充分考虑到行业的水平并研究企业竞争的经验是非常必要的。

②根据评估建立标准。实际上，并不是所有工作的质量和成果都能用统计数据来表示，也不是所有的企业活动都保存着历史统计数据。对于新从事的工作，或对于统计资料缺乏的工作，可以通过管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准。利用这种方法来建立工作标准时，要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，综合大家的判断，给出一个相对先进、合理的标准。

③工程标准。严格地说，工程标准也是用统计方法制定的控制标准，不过它不是对历史性统计资料的分析，而是通过对工作情况进行客观的定量分析来进行的。比如，机器的产出标准是其设计者计算的在正常情况下被使用的最大产出量；工人操作标准是劳动研究人员在对构成作业的各项动作和要素的客观描叙与分析的基础上，经过消除、改进和合并而确定的标准作业方法；劳动时间定额是利用秒表测定的受过训练的普通工人以正常速度按照标准操作方法对产品或零部件进行某个(些)工序的加工所需的平均必要时间。

二、根据标准评定活动成效

对照标准衡量实际工作成绩是控制过程的第二步，它又分为两个步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是进行实绩与标准的比较。实际业绩的确定直接关系到控制措施的采取，掌握实绩可以通过两种方式：一是测定已产生的工作结果，二是预测即将产生的工作结果。无论哪种方式，都要求搜集到的信息能为控制工作所用。控制工作对信息的要求可以从五个方面考虑：(1)信息是及时的吗？(2)测量单位是适宜的吗？(3)收到的信息有多大的可靠性和准确性？(4)信息是否适用有效，即对所要解决的问题有用处吗？(5)信息是否送给了需要该信息的权力机构？为了能够及时、正确地提供反映偏差的信息，同时又符合控制工作在其他方面的要求，管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题：

(一)通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

衡量工作成效是以预定的标准为依据的，但利用预先制定的标准去检查各部门在各个阶段的工作，这本身也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。

检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。在为控制对象确定标准的时候，人们可能只考虑了一些次要的因素，或只重视了一些表面的因素，因此，利用既定的标准去检查人们的工作，有时并不能达到有效控制的目的。比如，衡量职工出勤率是否达到了正常水平，不足以评价劳动者的工作热情、劳动效率或劳动贡献；分析产品的数量是否达到计划标准，不足以判定企业的盈利程度；计算销售人员给顾客打电话的次数和花费在推销上的时间，不足以判定销售人员的工作成效。在衡量过程中对标准本身进行检验，就是要找出能够反映被控制对象的本质特征，从而最适宜的标准。要评价员工的工作热情，可以考核他们提供有关经营或技术改造合理化建议的次数；评价他们的工作效率，可以统计他们提供的产品数量和质量；分析企业的盈利程度，可以统计和分析企业的利润额及其与资金、成本或销售额的百分比；衡量推销人员的工作绩效，可以检查他们的销售额是否比上年或平均水平高出一定数量；等等。

由于企业中许多类型的活动难以用精确的手段和方法加以衡量，建立标准也就相对困难，因此，企业可能会选择一些易于衡量，但并不反映控制对象特征的标准。比如，科研人员和管理人员的劳动效果，并不总能用精确的数字表示出来，有关领导可以根据研究小组上交研究报告的数量和质量来判断其工作进展；或根据科室是否整齐划一，办公室是否挂满了各种图表来判断其管理人员的工作努力程度。然而，根据这些标准去进行检查，得到的可能是误导信息：科研人员用更多的时间去撰写数量更多、结构更严谨的报告，而不是将这些精力真正花在科研上；管理人员花更多的精力去制作和张贴更漂亮的图表，而不是用这个时间去扎扎实实地进行必要的管理基础工作。

衡量过程中的检查就是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必需信息，容易产生误导作用的不适宜标准。实绩衡量应该围绕构成好绩效的重要特征项来进行，不可偏废。

(二)确定适宜衡量频度

控制过多或不足都会影响控制的有效性，这种“过多”或“不足”，不仅体现在控制对象及需要衡量的标准数目的选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数和频度上。影响某种结果的要素或活动过于频繁的衡量，不仅会增加控制的费用，而且可能引起有关人员的不满，从而影响他们的工作态度；而检查和衡量的次数过少，则可能使许多重大的偏差不能及时发现，从而不能及时采取措施。

以什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质。例如，对产品的质量常常需要以小时或日为单位进行，而对新产品开发的控制则可能只需以月为单位进行就可以了。需要控制的对象可能发生重大的变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需考虑的主要因素。

(三)建立信息反馈系统

负有控制责任的管理人员只有及时掌握反映实际工作与预期工作成效之间偏差的信息，才能迅速采取有效地纠正措施。然而，并不是所有的衡量成效的工作都是由主管直接进行的，有时需要借助专职的检测人员。因此，应该建立有效的信息反馈网络，使反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。这个网络还应能及时将偏差信息传递给与被控制活动有关的部门和个人，以使他们及时知道自己的工作状况，为什么错了，以及需要怎样做才能有效地完成工作。建立这样的信息反馈系统，不仅更有利于保证预定计划的实施，而且能防止基层工作人员把衡量和控制视做上级检查工作、进行惩罚的手段，从而避免产生抵触情绪。

三、纠正偏差

利用科学的方法、客观的标准对工作成效进行衡量，可以发现计划执行中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。这项工作使得控制过程完整，并将控制与管理的其他职能相互联结：通过纠偏，使组织计划得以实施，使组织结构和人事安排得到调整，使领导活动更加完善。

为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下述问题。

(一)找出偏差产生的主要原因

并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果。有些偏差可能反映了计划制订和执行工作中的严重问题，而另一些偏差则可能是一些偶然的、暂时的区域性因素引起的，因而不一定会对组织活动的最终结果产生重要的影响。因此，在采取任何纠正措施以前，必须先对反映偏差的信息进行评估和分析。首先，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而决定是否值得去分析原因，采取纠正措施；其次，要探寻导致偏差产生的主要原因。

纠正措施的制定是以偏差原因分析为依据的，而同一偏差则可能由不同的原因造成：销售利润的下降既可能是因为销售量的降低，也可能是因为生产成本的提高；前者既可能是因为市场上出现了技术更加先进的新产品，也可能是由于竞争对手采取了某种竞争策略，或是企业产品质量下降；后者既可能是原材料、劳动力消耗和占用数量的增加，也可能是由于购买价格的提高。不同的原因要求采取不同的纠正措施。要通过评估反映偏差的信息和对影响因素的分析，透过表面现象找出造成偏差的深层原因；在众多的深层原因中找出最主要者，为纠偏措施的制定指导方向。

(二)确定纠偏措施的实施对象

需要纠正的不仅可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。大部分员工没有完成劳动定额，可能不是由于全体员工的抵制，而是定额水平太高；企业产品的销售量下降，可能并不是由于质量劣化或价格不合理，而是由于市场需求的饱和或周期性的经营萧条，等等。在这些情况下，首先要改变的不是或不仅是实际工作，而是或者而且是衡量这些工作的标准或指导工作的计划。

预定计划或标准的调整是由两种原因决定的：一是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。负有控制责任的管理者应该意识到，外界环境发生变化以后，如果不对预先制订的计划和行动准则进行及时的调整，那么，即使内部活动组织得非常完善，企业也不可能实现预定的目标：消费者的需求偏好转移，这时，企业的产品质量再高，功能再完善，价格再低，也仍然不可能找到销路，不会给企业带来期望的利润。

(三)选择恰当的纠偏措施

针对产生偏差的主要原因，可以制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。纠偏措施的选择过程中应注意：

(1)使纠偏方案双重优化。纠正偏差，不仅在实施对象上可以进行选择，而且对同一对象的纠偏也可采取多种不同的措施。所有这些措施，其实施条件和效果相比，经济性都要优于不采取任何行动，使偏差任其发展。有时最好的方案也许是不采取任何行动，如果行动的费用超过偏差带来的损失的话。这是纠偏方案选择过程中的第一重优化。第二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比较，找出其中追加投入最少，解决偏差效果最好的方案来组织实施。

(2)充分考虑原先计划实施的影响。对客观环境认识能力的提高，或者客观环境本身发生了重要变化而引起的纠偏需要，可能会导致原先计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动的方向和内容进行重大的调整。这种调整有时被称为“追踪决策”，即“当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正”。因此，在制定和选择追踪决策的方案时，要充分考虑到伴随着初始决策的实施已经消耗的资源，以及这种消耗对客观环境造成的种种影响。

(3)注意消除人们对纠偏措施的疑虑。任何纠偏措施都会在不同的程度上引起组织的结构、关系和活动的调整，从而会涉及某些组织成员的利益。不同的组织成员会因此而对纠偏措施持不同态度，特别是纠偏措施属于对原先决策和活动进行重大调整的追踪决策时。虽然一些原先反对初始决策的人会幸灾乐祸，甚至夸大原先决策的失误，反对保留其中任何合理的成分，但更多的人对纠偏措施持怀疑和反对态度，原先决策的制定者和支持者可能会认为改变决策标志着自己的失败，从而会公开或暗地里反对纠偏措施的实施；执行原决策，从事具体活动的基层工作人员则会对自己参与的已经形成的或开始形成的活动结果怀有感情，或者担心调整会使自己失去某种工作机会，影响自己的既得利益而极力抵制任何重要的纠偏的制定和执行。因此，控制人员要充分考虑到组织成员对纠偏措施的不同态度，特别是要注意消除执行者的疑虑，争取更多的人理解、赞同和支持纠偏措施，以保证避免在纠偏方案的实施过程中可能出现的人为障碍。

四、控制系统的构成要素

从控制过程的步骤分析中可以看出，有效的管理控制必须满足以下条件：

(1)具有明确的控制目的。控制工作的目的性，可以表现为使实际成绩与控制标准、目标相吻合，或者使控制标准、目标获得适时的调整。有效的控制系统不仅要能使执行偏差得到及时纠正，还应该能够促使管理者在现实情况(内外环境条件)发生较大变化时对原定标准或目标做出正确的修正和更改。

(2)具有及时、可靠、适用的信息。信息是控制的基础。只有掌握了有关执行偏差或环境变化的足够信息，管理者才有可能做出有针对性的决策来。

(3)具有行之有效的行动措施。管理者应该能够通过落实所拟定的措施方案，使执行中的偏差得到尽快矫正，或者形成新的控制标准和目标。

总而言之，控制系统是由控制的标准和目标、偏差或变化的信息，以及纠正偏差或调整标准和目标的行动措施这三个构成要素构成的。这三个构成要素共同决定了控制系统的效率和效能，因此，它们是有效控制的基本条件。