控制的过程与分类

第二节　控制的过程与分类

一、控制的基本过程

控制是一个过程，它贯穿于整个管理活动的始终。在组织目标的实施中，不断地进行计划与实施过程的比较，发现两者之间的差距，并分析产生这种差距的原因，制定新的改进措施加以改进，这就是控制过程。由此可知，管理的控制过程一般包括三个基本步骤：①确定控制标准，设立若干标准的类型及指标；②衡量实际绩效，即将实际工作与上述标准进行比较对照，检查与衡量标准的执行情况，找出偏差；③纠正已有偏差。

1.确定控制标准

控制要根据计划来确定衡量工作绩效的标准。标准是一种评价成效的尺度，类型多样。制定的标准，要方便衡量各种工作，具有可考核性和权威性，要根据控制的对象，分析其影响因素，寻找关键的控制点，选择恰当的方法，并且保证标准的一致性和可实现性，要预测到未来的发展与变化，具有一定的弹性。

（1）确定控制对象及影响因素。标准的确定与控制对象密不可分，没有明确的控制对象，控制标准无从谈起。确立标准之前首先要对控制对象加以分析，要明确组织运行中究竟哪些事务和环节需要进行控制。企业的经营结果就是企业经营管理中的重要控制对象，通过销售额、费用、利润、资金周转率等指标衡量企业的盈利情况；通过实物标准、工作差错率等指标衡量企业的生产情况；通过效率指标衡量企业的工作进度。自然资源条件、国家政策法规、科技发展水平、社会人文环境、行业竞争程度等外部环境影响因素具有很大的不可控性，而企业要适应环境，就必须在制订计划和控制的标准时，重点强调对环境的正确认识。资源投入与组织活动是组织运行中的内部管理控制部分，可以通过设立生产、财务等标准，对企业生产成本、盈利情况、工作效率与效益等多方面进行控制。科学合理的控制标准是综合考虑控制对象及各种影响因素而设计出来的。

（2）选择关键点控制。组织活动纷繁复杂，影响因素众多，由于各种资源的有限性与稀缺性，不可能对组织运行中的任何环境和要素都进行全面的控制。抓住关键环节，集中资源优势进行控制才是切实可行的。关键点往往是组织活动中对计划工作明确有利的或强制约束的因素，它对工作成效有关键的意义。例如盈利能力是企业经营成败的重要标志之一，可以通过确定销售额、资金占用量、资金周转速度和利润指标等来进行衡量和控制。关键点不是固定不变的，而是动态的。例如，当产品供不应求的时候，控制的关键点应该是生产环节，重点是劳动生产率的提高；当产品供过于求的时候，竞争加剧，市场地位成为衡量企业成功的重要因素，营销手段、成本、价格、质量、服务等方面的控制就表现出重要的作用。因此，在选择关键点的时候要根据组织的具体情况、环境的要求和组织目标综合考虑。

【小资料】

美国通用电气公司关于关键绩效领域（key performance areas）的选择

通用电气公司在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面。

（1）获利能力。通过提供某种商品或服务取得一定的利润，这是任何企业从事经营的直接动因之一，也是衡量企业经营成败的综合标志，反映了企业对某段时期内投资应获利润的要求。利润率实现情况与计划的偏离，可能反映生产成本的变动或资源利用效率的变化，从而为企业采取改进方法指出了方向。

（2）市场地位。市场地位是指对企业产品在市场上占有份额的要求。这是反映企业相对于其他厂家的经营实力和竞争能力的一个重要标志。如果企业占领的市场份额下降，那么意味着由于价格、质量或服务等某个方面的原因，企业产品相对于竞争产品来说其吸引力降低了，因此，应该采取相应的措施。

（3）生产率。生产率标准可用来衡量企业各种资源的利用效果，通常用单位资源所能生产或提供的产品数量来表示。其中，最重要的是劳动生产率标准。企业其他资源的充分利用在很大程度上取决于劳动生产率的提高。

（4）产品领导地位。产品领导地位通常指产品的技术先进水平和功能完善程度。为了维持企业产品的领导地位，必须定期评估企业产品在质量、成本方面的状况及其在市场上受欢迎的程度。如果达不到标准就要采取相应的改善措施。

（5）人员发展。企业的长期发展需要高素质的人才。为此，组织需要对职工现有的技术、文化素质有所了解，并考虑这些素质对未来工作的适应情况，以确定如何为提高人员素质采取必要的教育和培训措施，为企业及时供应足够的经过培训的人员，为员工提供成长和发展的机会。

（6）员工态度。员工的工作态度对企业目前和未来的经营成就有着非常重要的影响。测定员工态度的标准是多方面的，比如，可以通过分析离职率、缺勤率来判断员工对企业的忠诚，也可通过统计改进作业方法或管理方法的合理化建议的数量来了解员工对企业的关心程度，还可通过对定期调查的评价分析来测定员工态度的变化。如果发现员工态度不符合组织的预期，那么任其恶化是非常危险的，组织应采取有效的措施来提高他们在工作或生活上的满足程度，以改变他们的态度。

（7）公共责任。组织的存在和延续是以社会的承认为前提的。要争取社会的承认，组织必须履行必要的社会责任，包括提供公众服务、提供稳定的就业机会、参加公益事业等多个方面。公共责任能否很好地履行关系到组织的社会形象。组织应随时关注公众对本组织的态度，了解组织的实际社会形象同预期的差异，改善自身形象，提高公众对组织的满意度。

（8）短期目标与长期目标的平衡。任何组织，尤其是企业，其目前的生存和未来的发展是相互依存、不可分割的。因此，在制订和实施活动计划时，应能统筹长期与短期的关系，检查各时期的阶段性成果，分析目前的收益与未来收益的关联，如企业可分析目前的高利润是否会影响未来的收益，以确保目前的利益不是以牺牲未来收益为代价的。

（3）制定控制的标准。根据控制对象的不同，建立控制标准的方法也各不相同。常用的制定企业控制标准的方法有三种：①统计方法，相应的标准称为统计标准。它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，运用统计方法来确定预期结果的。这种方法简便易行，但制定的标准可能低于行业的平均水平，从而影响企业对竞争能力的控制。因此，在根据历史性统计数据制定控制标准时，要充分考虑到行业的平均水平和竞争企业的经验，进行综合分析和判断。②工程方法，相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础，在客观的定量分析的基础上建立起来的。严格地说，它也是一种用统计方法制定标准的方法。比如，工人操作标准是劳动研究人员在对其构成作业的各项动作和要素的客观描述与分析的基础上，经过消除、改进和合并而确定的标准作业方法。③经验估计法。它是由有经验的管理人员凭经验确定的，一般作为统计方法和工程方法的补充。不是所有的工作质量与结果都能够通过统计数据来表示，不是所有的工作方法都能够通过工程方法来测定。在无法获取统计数据和实测数据的情况下，就要根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准。管理人员的知识、经验与判断能力对标准的合理性有重要的影响作用。

【小资料】

麦当劳食品制作的标准化^[3]

中国号称有博大精深的饮食文化，是个饮食王国，但洋快餐“麦当劳”、“肯德基”等却大举进攻国内市场，取得节节胜利，同时有许多中式快餐如“荣华鸡”、“红高粱”等却节节败退，甚至全军覆没。为什么？个中的原因有许多，但主要原因就是管理问题，尤其是控制问题。以“麦当劳”为例，它实行的是特许经营，形成了一整套计划周密、有条不紊的筛选程序来选择特许经营者，而且经营者必须通过“汉堡包大学”的专门培训。一本几百页的操作手册规定了严格的标准，其中包括食物配方、烹饪程序、店堂布置甚至职员着装，这些都有详细标准。食品的制作完全是标准化的，一磅肉的脂肪含量必须少于19％，小面包的宽度只能是3.5英寸，每个汉堡包中的洋葱不能超过1/4盎司，等等；每种食品的制作时间有明确的规定，而且食品出炉后的存放时间也有详细的规定，油炸食品7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，超过规定时间，所有的食品都将被扔掉等。所有这些标准都要严格执行，并有严密的监督体制。每家分店有审查员，公司有不定期的暗访调查，发现不符合规定的坚决查处，通过整套严密的控制体系，使得消费者能在世界各地坐在相同熟悉、洁净的店堂里吃到相同质量口味的食品，享受到相同周到的服务。而中国的一些企业和它相比则管理是粗线条的，控制是不到位的。

2.对照标准，衡量绩效

确定了合理的标准，就要以标准为尺度，对实际工作进行衡量，从而发现实际工作与计划之间的差距。在这个阶段，既要注重衡量方法与手段的可行性，又要注意衡量信息的及时性、可靠性和适用性。

（1）选择可行的衡量绩效的手段和方法。在衡量绩效时要注重衡量的对象应与标准直接相关，与标准无关紧要的衡量既不能提供需要的信息，又不能精确反映控制对象的变化，还会造成控制成本的增加，导致不必要的浪费。衡量管理绩效的手段与方法，可以借鉴人力资源管理中绩效考核的方法。例如，对于操作者、技术人员和管理人员就应根据工作性质的不同，采用不同的方法，对照既定的标准，发现实际工作与预期要求之间的差距，为纠正偏差提供信息与依据。

在衡量绩效的时候，要确定合理的衡量频率。控制的有效性不仅取决于对控制对象的选择和所制定的标准的质量，还取决于对照标准进行绩效衡量的频率。绩效衡量的次数过多，既增加控制的费用，又占用组织成员的时间，还会造成他们的心理负担，引起成员的不满，从而影响他们的正常工作，甚至会降低组织运行的效率；绩效衡量的次数过少，间隔过长，又可能会使重要的偏差信息被遗漏，不能及时发现问题，从而不能及时采取措施纠正偏差，给组织造成损失。因此，应该充分考虑控制对象的工作特点和可能发生重大变化的时间间隔，制定科学合理的绩效衡量周期。例如，对生产一线的工作要注重产品质量的控制，可以每天进行检查；对于产品研发的技术工作和组织的管理工作，根据任务的周期性，可以以周或以月为单位进行检查与控制。

（2）建立有效的信息管理系统，解决好信息的可靠性、适用性与及时性之间的矛盾。绩效衡量的信息及时、可靠、适用，才能够在信息分析的基础上发现实际工作与计划之间的偏差，并分析偏差产生的原因，及时进行纠正。

信息的可靠性强调的是信息的精确性和完整性。这就需要尽可能多地收集有关的信息，确保信息的全面性；同时要从不同渠道收集同一方面的信息，确定信息的准确性；要对不同性质的工作确定信息的精度，保证信息的精确性。要提高控制工作的效率，就需要收集适用的控制信息。不同的管理部门对信息的种类、范围、内容、精确程度要求各不相同，若把信息不加整理就传递到所有部门，既会造成信息冗余，降低信息使用的效率，还会增加信息使用和传输的成本。因此，信息的适用性要求将信息进行加工与整理，根据需要，提供给不同的管理部门。信息具有时效性，信息的重大价值会表现在一定的时间阶段内，过时了，信息价值也就失效了。因此要确保信息的及时性，一方面要对时过境迁无法追忆和再现的重要信息进行及时的记录；另一方面对信息的加工、检索和传递要快速。信息的及时性和可靠性、适用性存在着一定的矛盾，大量全面地收集、加工、整理信息会影响信息的及时性，如果贻误时机，重大的偏差已经产生并且无法弥补，绩效结果衡量得无论多么可靠，信息多么适用，也会毫无作用。因此恰当地把握好信息及时性与可靠性、适用性的尺度，也是管理艺术的一种体现。

随着科学技术的进步，建立科学合理的信息管理系统，在一定程度上可以解决信息的可靠性、适用性和及时性的矛盾。借助计算机与网络技术，提高信息搜集的范围，拓宽收集渠道，加快信息收集、加工、整理和传递的速度，在最短的时间内将准确可靠的信息分配给需要的管理部门，不仅能提高控制的质量，从长期来看，还会降低控制的成本。

3.采取措施，纠正偏差

衡量工作的目的是发现实际工作与计划的差距，分析原因，采取措施纠正偏差，使组织运行保持正常良好的状态。在纠正偏差的过程中需要注意以下方面的问题：

（1）要同样重视正偏差和负偏差。在比较实际工作与计划标准的过程中，往往出现三种情况：一是实际结果超过计划的目标，形成正偏差；二是实际结果与计划目标基本一致，称为零偏差；三是实际结果没有达到计划的目标，形成负偏差。零偏差是一种最佳状态，也是一种理想状态，在现实中很少出现。控制工作对于负偏差的重视度很高，会积极分析原因找出问题，从而采取恰当的纠正措施。正偏差往往被忽视，但实际结果高于计划并不是一种理想现象，这表示预测不准确，计划不科学，没有充分发挥出组织的潜力，浪费了组织的资源。因此，当出现正偏差的现象时，也要认真分析产生偏差的原因，进行合理的纠正。

（2）判断偏差可能导致的结果。计划面临着具有不确定性的未来，计划与实际工作一般存在着一定的偏差，我们要首先分析偏差对全局的影响作用。有的偏差是偶然的、暂时的、局部的，不会对组织运行结果产生不良影响，可以不对其进行重点控制；有的偏差会反映出计划工作执行过程中的重大问题，对组织活动的效率构成威胁，就需要认真分析导致偏差的主要原因，从而为组织工作的调整提供依据。

（3）找出产生偏差的主要原因。组织运行十分复杂，造成实际工作与计划目标不一致的原因多种多样。一种工作偏差可能是由于多种原因造成的，而一种原因有可能产生多种偏差。因此，只有相关部门与人员发现本质的问题，才能采取恰当的纠偏措施。产生偏差的原因可能是管理人员的任务分配不合理、指令下达不明确，可能是某个环节上的工作人员个人素质的影响，还可能是外部环境突然变化导致计划无法正常实现，这需要透过现象发现导致偏差的本质原因，从而指导纠偏措施的制定。

（4）制定恰当的纠偏措施。管理人员应该针对产生偏差的原因，发挥管理的其他职能来纠正偏差。由于内部管理的原因导致实际工作与计划不符的，应该通过组织机构的调整、规章制度的健全、人员工作岗位的再设计与领导风格的变化来消除偏差。由于对客观环境的认识能力增加或者由于客观环境的变化引起纠偏时，应对计划进行调整，甚至重新制订计划，但必须充分考虑原始计划的资源投入情况与新计划的结合情况。在制定纠偏措施的过程中要注重经济性，即采取措施获得的收益要高于未采取措施所导致的损失与制定措施的费用的总和，寻找投入最少、解决偏差效果最好的方案。设计纠偏措施时要考虑到不同组织成员的态度，既要肯定相关人员的成绩，又要指出问题，消除不同利益相关者的疑虑，要允许成员犯错误并给予其改正错误的机会，保证组织的正常运行。

二、控制的基本类型

控制过程根据不同的标准可以分成不同的类型。下面介绍三种典型的分类方式。

1.根据控制的时机和目的不同分类

根据控制的时机和目的不同，可以将控制分为前馈控制（事先控制、预防控制）、同期控制（事中控制、现场控制）和反馈控制（事后控制、纠正控制）三种类型，如图14-2所示。

图14-2　控制的类型

（1）前馈控制（事先控制、预防控制）。是在某项经营活动开始之前，预测未来将出现的偏差，提前采取措施修正行动，以确保实际工作达到预期目标的控制方法。前馈控制是面对未来的，是以预测为基础的，损失最小，效率最高，是控制的最高层次，也是最难的控制方法。选拔和雇佣新员工的过程是典型的前馈控制。

前馈控制需要收集全面、准确和及时的信息，进行仔细和反复的预测，保证决策的准确性，将预测的最新结果与计划进行比较，在偏差产生之前采取措施，防患于未然。有效的信息和准确的预测是前馈控制在现代化管理中的一个很重要的特点。

（2）同期控制（事中控制、现场控制）。是在计划的执行过程中对活动的人和事进行监督和指导，随时检查发现实际与计划的偏差并进行纠正的一种控制方法。同期控制的过程与生产经营同步，主要方法是通过管理人员的观察和监督，指导下属运用正确的方法进行工作，当下属出现错误的作业过程时，管理人员能够现场解释正确的工作要领和技巧，从而有效地提高下属的工作技能，并且保证计划的顺利完成。同期控制可以把偏差消除在萌芽或刚刚出现而不至于产生重大影响的状态下，有利于保障计划的有效实施。例如，零售商店采用先进记录管理软件来对收银员的活动进行实时监控，并防止员工的偷窃行为。

由于信息具有时滞性，即使有最先进的信息管理系统，信息的收集、加工与传递也需要一段时间。对于复杂的技术工作与管理工作，管理人员无法随时观察下属的工作情况，同期控制无法实现，但对于基层工作，尤其是生产一线的工作，车间主任可以随时监督和指导下级工人的工作情况，同期控制较为适用。

（3）反馈控制（事后控制、纠正控制）。是指将计划执行的结果与控制标准进行比较，发现偏差并采取措施进行纠正，以防止偏差存在或继续恶化的控制方法。反馈控制的纠偏时间滞后了一个周期，是为下个周期的活动提供经验与借鉴，避免再次发生相同的错误。由于反馈控制时偏差已经出现，损失已经产生，当结果极其严重，威胁到组织生存与发展时，反馈控制的作用就无法显示出来。但反馈控制操作简单，是组织中最常用、最普遍的一种控制方法，主要包括财务分析、目标成本分析、质量分析及职工成绩评定等。例如，制造企业的生产反馈控制是对产成品加强最后的抽检。

2.根据控制标准值的性质分类

根据控制标准值Z的性质可以将控制分为程序控制、跟踪控制、自适应控制和最佳控制四种类型。

（1）程序控制。程序控制的标准值Z是时间t的函数，即：

　　Z＝f（t）

控制标准值必须严格按照事先规定的时间实现。如程序控制机床某种工作的开始与结束都根据计数器给出的时间数据加以控制，即使实际情况出现问题，如果没有人为因素的改变，依旧根据时间规定完成既定的动作。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制。例如计划的编制程序、信息的传递程序、统计报告程序都是按照事先规定的时间进行的，从而保证组织系统运行的步调一致。

（2）跟踪控制。跟踪控制的标准值Z是控制对象所跟踪的先行量w的函数。即：

　　Z＝f（w）

例如，中央银行通过存款准备金来控制商业银行的贷款情况。其中，商业银行吸收的存款属于先行量，存款准备金属于跟随量，中央银行设定的存款准备金率属于控制标准值。中央银行通过准备金控制商业银行的信用创造能力，并且根据经济的发展速度，防止过度通货膨胀或通货紧缩，通过调整存款准备金率来限制商业银行的贷款额度和整个社会的投资情况。

（3）自适应控制。自适应控制的标准值Z是过去时刻（或时期）已达状态K_t的函数，没有明确的先行量，控制标准是通过学习和总结过去的经验而得到的。即：

　　Z＝f（K_t）

不是所有的活动都能够采用程序控制与跟踪控制，此时自适应的控制就显得较为重要。例如，对组织未来发展无法设计严格的时间阶段，也无法设定明确的先行量进行控制，管理者根据过去和现在的环境变化和组织内部的状态，总结经验与教训，凭借个人的经验和能力做出分析判断，保障组织的环境适应性，谋求组织的发展。

（4）最佳控制。最佳控制的标准值是由某一目标函数的最大值或最小值构成的。即：

　　Z＝max f（X，S，K，C）

或　　　Z＝min f（X，S，K，C）

其中，X是输入量，S和K是传递因子，C是各种附加参数。在企业生产经营活动中，经济订购批量、经济生产批量、最低成本控制生产规模、最短运输路线控制等都属于最佳控制的范畴。可以通过线性规划、网络技术等运筹学方法和其他数学方法求得最优解，并以此作为对活动的控制标准。

3.根据控制的手段分类

根据控制手段的不同可以将控制分为间接控制和直接控制。

（1）间接控制。间接控制是指预先确立控制标准，依据标准衡量工作与计划之间的偏差，分析产生的原因，并追究当事人责任，采取相应措施改进未来工作的控制过程。之所以采取间接控制，是由于人们常犯错误或经常没有察觉到将来要出现的问题，因而不能及时采取相应的纠正措施和预防措施，只有等到问题出现，再分析产生的原因，进行纠正。通过追究个人的责任，使相关人员在未来避免犯相同的错误。间接控制是建立在以下五个假设条件之上的：①工作效果可以衡量；②人们对工作成效具有责任感；③出现的偏差可以预料并能及时发现；④追查偏差产生原因所需要的时间有保障；⑤有关部门或人员积极采取纠偏措施。

以上五个方面的假设并不是在所有情况下都成立的。例如，复杂的管理工作的效果很难精确计量；由于组织成员的需要和个人素质的不同，他们对工作的责任感有高有低，而且责任感不能完全决定工作效果；有些不可预知的因素造成的工作偏差很难预料；造成偏差的原因多种多样，追查偏差产生的原因的时间可能无法确定和保障；无法保证对由不可预知的因素造成的偏差的纠偏措施准确无误；相关人员推卸责任或固执己见，会导致纠偏措施难以落实。

由此可见，间接控制存在着一定的问题，并非在所有情况下都适用。如果工作的偏差是由于组织成员个人知识、经验和判断能力不足造成的，运用间接控制可以帮助他们认识问题。他们通过吸取经验教训可以提高个人素质和能力及自己的工作水平，间接控制的作用可以充分发挥出来。如果工作偏差是由于管理人员对未来的客观世界认识不足，预测不准确，间接控制的作用就不大。此外，间接控制需要等问题产生后进行分析并采取相应的措施，此时损失已经造成，从而导致控制费用和成本增加。

（2）直接控制。直接控制是指管理人员通过学习管理概念、技术和原理等知识和技能，提高个人素质和工作能力，避免由于管理不善而造成不良后果。控制的依据是计划，计划实施的结果取决于计划制订人员与执行人员的综合素质。计划制订得越周密、越明确，执行的结果越好，控制起来就越容易；计划执行人员对计划理解得越深刻、到位，工作中出现的偏差就会越少。因此，直接控制是基于提高个人素质，促使其在工作中少犯错误或不犯错误，从而减少工作中的偏差。

直接控制的优点在于能够防患于未然，减少由于问题产生后而进行间接控制造成的损失和负担，能有效地节约管理成本。同时，它强调对管理人员的培训，强调提高个人素质和工作责任心，促进管理人员进步。由于管理人员能够及时发现问题，使管理人员的个人威信得到提升，增加下属对他们的信任度。直接控制要发挥有效作用，需要建立在以下四个方面的假设条件的基础上：①合格的主管人员所犯的错误少；②管理工作的成效可以计量；③计量管理工作成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准；④管理基本原理的应用情况可以评价。

与间接控制相同，这些假设条件不是在任何情况下都成立的，直接控制也有失效的时候。在管理控制工作中，间接控制和直接控制不是对立的，而是相互补充、相互促进的，他们的最终目的都是纠正实际工作与计划的偏差，实现组织目标。