控制的过程与种类

第五章　保障成功：控制

“惩罚之弊大于利，万灵之药是奖励”

——本杰明·富兰克林

通过发现问题，采取纠正措施以完成计划任务目标，是控制工作的根本目的。然而，当我们发现下属的工作出现偏差以后，应该采取什么样的控制手段呢？是惩罚还是批评，是奖励还是鼓舞？本杰明·富兰克林的话给我们提供了有益的启示。

本章要点：

·控制与计划的关系

·控制的种类

·控制的工作过程

·控制的策略

控制的过程与种类

控制的确是件不受人欢迎的事。经理是如此的讨厌费用预算，以至于微软的经理们戏称每个财政年度能够度过这一关的人为“铁篦超生”。人们之所以不喜欢控制，是因为他们对完成控制目标没有真正的兴趣。但是，作为一位领导者，不实施控制又怎么能够保证公司战略计划的实现呢？所以，领导者的问题不是喜欢不喜欢控制的问题，而是如何更好地了解控制，如何游刃有余地执掌控制策略的问题。

■悠闲老总的秘笈：计划的魅力

有一天，某公司在总部召开营销会议，各地营销部经理纷纷到会，会议隆重而热闹。但是，令人不解的是，这么重要的会议公司总经理竟然在外地度假，没有来参加会议。于是，有些好奇的记者打电话向总经理询问此事。总经理回答道，公司的营销状况一切按计划进行，自己参加不参加会议没有实质性的意义。

这个故事告诉我们什么呢？首先说明，良好的计划有助于公司业务的正常进行，并且，计划越完善，控制工作越少。这个公司的总经理之所以能够悠闲地度假，就是因为他们的计划相当完善，营销工作按部就班地进行，不需要老总出面干涉。相反，如果计划不完善，在计划的执行过程中出现的问题就会增多，需要总经理出面干涉的事就增多，即为了达到公司经营目标，控制工作就会增多。这就是计划完善的魅力。其次从理论上说明，计划与控制是一个问题的两个方面。计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。这个基本观点在实际工作中有以下几点重要意义：①开发有效的控制方法首先就是计划方法，例如预算、政策、程序和规则，这些控制方法同时也是计划方法或计划本身。②如果不首先考虑计划以及计划的完善程度，就试图去设计控制系统的话，那是不会有效果的。换句话说，之所以需要控制，就是因为要实现目标和计划。控制到什么程度、怎么控制都取决于计划的要求。③控制工作使领导者的日常管理工作成为一个连续的过程。在多数情况下，控制工作绝不仅限于衡量计划执行中出现的偏差，控制的目的在于通过采取纠正措施，把那些不符合要求的管理活动引回到正常的轨道上来，使管理系统稳步地实现预定目标。

■控制不是乱限制：控制的过程

实际上，正如我们前面讲到的，人们对控制的反感并不是由于领导随意限制下属的行为，而是担心完不成计划任务。控制工作是一个完整的过程，具体讲，它是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。不论控制的对象是新技术的研究与开发，还是产品的加工制造，或是市场营销宣传；是企业的人力条件，还是物质要素，或是财务资源，控制工作都包括三个基本的步骤：

·确立标准；

·衡量成效；

·纠正偏差。

◢确立标准。

☆确定控制对象。

标准的具体内容涉及需要控制的对象。那么，企业经营与管理中哪些事或物需要控制呢？这是在建立标准之前首先要加以分析的。

无疑，经营活动的成果是控制的重点对象。控制工作的最初动机就是要促进企业有效地取得预期的活动结果。要保证企业取得预期的成果，必须在成果最终形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动。因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们列为需要控制的对象。它们是：

标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。

制定标准是进行控制的基础。没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。

·关于环境特点及其发展趋势的假设。

企业在特定时期的经营活动是根据决策者对经营环境的认识和预测来计划和安排的。如果预期的市场环境没有出现，或者企业外部发生了某种无法预料和抗拒的变化，那么原来计划的活动就可能无法继续进行，从而难以为组织带来预期的结果。因此，制定计划时所依据的对经营环境的认识应作为控制对象，列出“正常环境”的具体标志或标准。

·资源投入。

企业经营成果是通过对一定资源的加工转换得到的。没有或缺乏这些资源，企业经营就会成为无源之水、无本之木。投入的资源，不仅会在数量和质量上影响经营活动的按期、按量、按要求进行，从而影响最终的物质产品，而且其取得的费用会影响生产成本，从而影响经营的盈利程度。因此，必须对资源投入进行控制，使之在数量、质量以及价格等方面符合预期经营成果的要求。

·组织的活动。

输入到生产经营中的各种资源不可能自然形成产品。企业经营成果是通过全体员工在不同的时间和空间上，利用一定技术和设备对不同资源进行不同内容的加工劳动才最终得到的。企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素，因此，必须使企业员工的活动符合计划和预期结果的要求。为此，必须建立员工的工作规范和各部门、各员工在各个时期的阶段成果的标准，以便对他们的活动进行控制。

☆选择控制的重点。

各级领导无力、也无必要对所有成员的所有活动进行控制，而必须在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。美国通用电气公司关于关键绩效领域（Key performance areas）的选择或许能给我们提供某种启示。

通用电气公司在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。这八个方面如下：

·获利能力。获利能力是任何企业从事经营的直接动因之一，也是衡量企业经营成败的综合标志，通常可用与销售额或资金占用量相比较的利润率来表示。它们反映了企业对某段时期内投资应获利润的要求。利润率实现情况与计划的偏离，可能反映了生产成本的变动或资源利用效率的变化，从而为企业采取改进方法指出了方向。

·市场地位。市场地位是对产品在市场上占有份额的要求。这是反映企业相对于其他厂家的经营实力和竞争能力的一个重要标志。如果企业占领的市场份额下降，那么意味着由于价格、质量或服务等某个方面的原因，本企业产品相对于竞争产品来说其吸引力降低了，因此应该采取相应的措施。

·生产率。生产率标准可用来衡量企业各种资源的利用效果，通常用单位资源所生产或提供的产品数量来表示。其中，最重要的是劳动生产率标准。企业其他资源的充分利用在很大程度上取决于劳动生产率的提高。

·产品领导地位。产品领导地位通常指产品的技术先进水平和功能完善程度。通用电气公司是这样定义产品领导地位的：它表明企业在工程、制造和市场方面领导一个行业的新产品和改良现有产品的能力。为了维持企业产品的领导地位，必须定期评估企业产品在质量、成本方面的状况及其在市场上受欢迎的程度。如果达不到标准，就要采取相应的改善措施。

·人员发展。企业的长期发展在很大程度上依赖于人员素质的提高。为此，需要测定企业目前的活动以及未来的发展对职工的技术、文化素质的要求，并与他们目前的实际能力相比较，以确定如何为提高人员素质采取必要的教育和培训措施。要通过人员发展规划的制定和实施，为企业及时供应足够的经过培训的人员，为员工提供成长和发展的机会。

·员工态度。员工的工作态度对企业目前和未来的经营成就有着非常重要的影响。测定员工态度的标准是多个方面的。比如，可以通过分析离职率、缺勤率来判断员工对企业的忠诚度；也可通过统计改进作业方法或管理方法的合理化建议的数量来了解员工对企业的关心程度；还可通过对定期调查的评价分析，来测定员工态度的变化。如果发现员工态度不符合企业的预期，那么任其恶化是非常危险的，企业应采取有效的措施来提高他们在工作或生活上的满足程度，以改变他们的态度。

·公共责任。企业的存在和发展是以社会的承认为前提的。然而，要想争取社会的承认，企业必须履行必要的社会责任，包括提供稳定的就业机会，参加公益事业等多个方面。公共责任能否很好地履行关系到企业的社会形象。企业应根据有关部门对公众态度的调查，了解企业的实际社会形象同预期的差异，改善对外政策，提高公众对企业的满意程度。

·短期目标与长期目标的平衡。企业目前的生存和未来的发展是相互依存，不可分割的。因此，在制定和实施经营活动计划时，应能统筹长期与短期的关系，检查各时期的经营成果，分析目前的高利润是否会影响未来的收益，以确保目前的利益不是以牺牲未来的利益和经营的稳定性为代价而取得的。

☆制定标准的方法。

控制的对象不同，为它们建立标准的方法也不一样。一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有三种：

·利用统计方法来确定预期结果；

·根据经验和判断来估计预期结果；

·在客观的定量分析的基础上建立工程（工作）标准。

统计性标准。统计性标准，也叫历史性标准，它以分析企业的历史数据为基础，为未来的经营活动建立标准。这些数据可能来自本企业的历史统计，也可能来自其他企业的经验，据此来建立标准；它可能是历史数据的平均数，也可能是高于或低于中位数的某个数，比如上四分位值或下四分位值等。

利用本企业的历史性统计资料为某项工作确定标准，具有简便易行的好处。但是，据此制定的工作标准可能低于同行业的卓越水平，甚至是平均水平。在这种情况下，即使企业的各项工作都达到了标准要求，但也可能造成劳动生产率相对低下，制造成本相对高昂，从而造成经营成果和竞争能力无法与竞争对手抗争的局面。为了克服这种局限性，在根据历史性统计数据制定未来工作标准时，要充分考虑行业的平均水平，并研究竞争企业的经验，这是非常必要的。

根据评估建立标准。实际上，并不是所有工作的质量和成果都能用统计数据来表示，也不是所有的企业活动都保存着历史统计数据。对于新从事的工作，或对于统计资料缺乏的工作，可以根据管理人员的经验、判断和评估来建立标准。利用这种方法建立工作标准时，要注意利用各方面管理人员的知识和经验，综合大家的判断，给出一个相对先进合理的标准。

工程标准。严格地说，工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准，不过它不是对历史性统计资料的分析，而是通过对工作情况进行客观的定量分析来进行控制的。比如，机器的产出标准是其设计者计算的在正常情况下被使用的最大产出量；工人操作标准是劳动研究人员在对构成作业的各项动作和要素的客观描述与分析的基础上，经过消除、改进和合并而确定的标准作业方法；劳动时间定额是利用秒表测定的受过训练的普通工人以正常速度按照标准操作方法对产品或零部件进行某个（些）工序的加工所需的平均必要时间。

◢衡量工作绩效。

企业经营活动中的偏差如能在产生之前就被发现，则可指导管理者预先采取必要的措施以求避免。这种理想的控制和纠偏方式虽然有效，但其现实可能性不是很高。并非所有的管理人员都有卓越的远见，同时也并非所有的偏差都能在产生之前被预见，事实可能正好相反。在这种限制条件下，最满意的控制方式应是必要的纠偏行动能在偏差产生以后迅速采取。为此，要求领导者及时掌握能够反映偏差是否产生，并能判定其严重程度的信息。用预定标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比较，就是为了提供这类信息。

为了能够及时、正确地提供能够反映偏差的信息，同时又符合控制工作在其他方面的要求，领导者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题。

☆通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。

衡量工作绩效是以预定

的标准为依据的，但利用预先制定的标准去检查各部门在各个阶段的工作，也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。

在为控制对象确定标准的时候，人们可能只考虑了一些次要的因素，或只重视了一些表面的因素，因此，利用既定的标准去检查人们的工作，有时并不能达到有效控制的目的。比如，衡量职工出勤率是否达到了正常水平，不足以评价劳动者的工作热情、劳动效率或劳动贡献；分析产品数量是否达到计划目标，不足以判定企业的盈利程度；计算销售人员给顾客打电话的次数和花费在推销上的时间，不足以判定销售人员的工作绩效。在衡量过程中对标准本身进行检验，就是指出能够反映被控制对象的本质特征，从而最适宜的标准。要评价员工的工作热情，可以考核他们提供有关经营或技术改造合理化建议的次数；评价他们的工作效率，可以计量他们提供的产品数量和质量；分析企业的盈利程度，可以统计和分析企业的利润额及其与资金、成本或销售额的相对百分比；衡量推销人员的工作绩效，可以检查他们的销售额是否比上年或平均水平高出一定数量；等等。

由于企业中许多类型的活动难以用精确的手段和方法加以衡量，建立标准也就相对困难，因此，企业可能会选择一些易于衡量，但并不反映控制对象特征的标准。比如，科研人员和管理人员的劳动效果，并不总能用精确的数字表示出来，有关领导可能根据研究小组上交研究报告的数量和质量来判断其工作进展；或根据科室是否整齐划一、办公室是否挂满了各种图表来判断管理人员的工作努力程度。然而，根据这些标准去进行检查，得到的可能是误导信息。科研人员用更多的时间去撰写数量更多、结构更严谨的报告，而不是将这些精力真正花在科研上；管理人员花更多的精力去制作和张贴更漂亮的图表，而不是用这些时间去扎扎实实地进行必要的管理基础工作。

衡量过程中的检验就是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必需信息、容易产生误导作用的不适宜标准。

☆确定适宜的衡量频度。

事实上，控制过多或不足都会影响控制的有效性。这种“过多”或“不足”，不仅体现在控制对象、需要衡量的标准数目的选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度上。对影响某种结果的要素或活动过于频繁的衡量，不仅会增加控制的费用，而且可能引起有关人员的不满，从而影响他们的工作态度；而检查和衡量的次数过少，则可能使许多重大的偏差不能及时发现，从而不能及时采取措施。

以什么样的频度、在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质。例如，对产品的质量控制常常需要以小时或以日为单位进行；而对新产品开发的控制则可能只需以月为单位进行就可以了。需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔，是确定适宜的衡量额度所需要考虑的主要因素。

☆建立信息反馈系统。

负有控制责任的领导者只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。然而，并不是所有的衡量绩效的工作都是由领导者直接进行的，有时需要借助专职的检测人员。因此，应该建立有效的信息反馈网络，使反映实际工作情况的信息适时地传递给相对应的领导者，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。这个网络还应能及时将偏差信息传递给与被控制活动有关的部门和个人，以使他们及时知道自己的工作状况、为什么错了，以及需要怎样做才能更有效地完成工作。建立这样的信息反馈系统，不仅更有利于保证预定计划的实施，而且能防止基层工作人员把衡量和控制视为上级检查工作、进行惩罚的手段，从而避免产生抵触情绪。

◢纠正偏差。

利用科学的方法，依据客观的标准，对工作绩效进行衡量，可以发现计划执行中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下述问题。

☆找出偏差产生的主要原因。

并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果。有些偏差可能反映了计划制定和执行工作中的严重问题，而另一些偏差则可能是一些偶然的、暂时的、区域性因素引起的，从而不一定会对组织活动的最终结果产生重要影响。因此，在采取任何纠正措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析。首先，判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施；其次，要探寻导致偏差产生的主要原因。

纠正措施的制定是以偏差原因的分析为依据的。而同一偏差则可能由不同的原因造成：销售利润的下降既可能是因为销售量的降低，也可能是因为生产成本的提高。前者既可能是因为市场上出现了技术更加先进的新产品，也可能是由于竞争对手采取了某种竞争策略，或是企业产品质量下降；后者既可能是原材料、劳动力消耗和占用数量的增加，也可能是由于购买价格的提高。不同的原因要求采取不同的纠正措施。要通过评估反映偏差的信息和对影响因素的分析，透过表面现象找出造成偏差的深层原因，在众多的深层原因中找出最主要者，为纠偏措施的制定指导方向。

☆确定纠偏措施的实施对象。

需要纠正的不仅可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。大部分员工没有完成劳动定额，可能不是由于全体员工的抵制，而是定额水平太高；企业产品销售量下降，可能并不是由于质量劣化或价格不合理，而是由于市场需求的饱和或周期性的经济萧条，等等。在这些情况下，首先要改变的不是或不仅仅是实际工作，而是衡量这些工作的标准或指导工作的计划。

预定计划或标准的调整是由两种原因决定的：一是原先的计划或标准制定得不科学，在执行中发现了问题；二是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。负有控制责任的管理者应该认识到，外界环境发生变化以后，如果不对预先制定的计划和行动准则进行及时的调整，那么，即使内部活动组织得非常完善，企业也不可能实现预定的目标；当消费者的需求偏好转移后，即使企业的产品质量再高，功能再完善，价格再低，仍然不可能找到销路，也不会给企业带来预期的利润。

☆选择恰当的纠偏措施。

针对产生偏差的主要原因，就可能制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。在纠偏措施的选择和实施过程中要注意：

·使纠偏方案双重优化。纠正偏差，不仅在实施对象上可以进行选择，而且对同一对象的纠偏也可采取多种不同的措施。所有这些措施，其实施效果的经济性都比不采取任何行动的要好。当然，有时最好的方案也许是不采取任何行动，如果行动的费用超过了偏差带来的损失，那就得不偿失。这是纠偏方案选择过程中的第一重优化。第二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比较，找出其中追加投入最少，解决偏差效果最好的方案来组织实施。

·充分考虑原先计划实施的影响。由于对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身发生了重要变化而引起的纠偏需要，可能会导致对原先计划与决策的局部甚至全局的否定，从而要求企业活动的方向和内容进行重大调整。这种调整有时被称为“追踪决策”，即“当原有决策的实施表明将危及决策目标的实现时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正”。

追踪决策是相对于初始决策而言的。初始决策是所选定的方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环境尚未受到人的决策的影响和干扰，因此是以零为起点的决策。进行重大战略调整的追踪决策则不然，企业外部的经营环境或内部的经营条件已经由于初始决策的执行而有所改变，是“非零起点”。因此，在制定和选择追踪决策的方案时，要充分考虑到伴随着初始决策的实施已经消耗的资源，以及这种消耗对客观环境造成的种种影响。

·注意消除人们对纠偏措施的疑虑。任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织的结构、关系和活动的调整，从而会涉及某些组织成员的利益。不同的组织成员会因此而对纠偏措施持不同态度，特别是当纠偏措施属于对原先决策和活动进行重大调整的追踪决策时。虽然一些原先反对初始决策的人会幸灾乐祸，甚至夸大原先决策的失误，反对保留其中任何合理的成分，但更多的人对纠偏措施持怀疑和反对的态度，原先决策的制定者和支持者会害怕改变决策标志着自己的失败，从而会公开或暗地里反对纠偏措施的实施；执行原决策、从事具体活动的基层工作人员则会对自己参与的已经形成的或开始形成的活动结果怀有感情，或者担心调整会使自己失去某种工作机会、影响自己的既得利益而极力抵制任何重要的纠偏措施的制定和执行。因此，领导者要充分考虑到组织成员对纠偏措施的不同态度，特别是要注意消除执行者的疑虑，争取更多人理解、赞同和支持纠偏措施，以保证避免在纠偏方案的实施过程中可能出现的人为障碍。

■亡羊补牢犹未晚：控制的种类

为了不同的目的以及从不同的角度，可将控制划分为许多种不同的类别。对于这些控制种类的清楚了解，能够帮助领导者提高控制工作的技能。从与领导者关系最为密切的角度分析，这里将介绍控制的三种类别。

前馈控制是指充分利用各方面的信息，来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现控制。前馈控制实际上是一种基于“防微杜渐”思想的控制。

◢按照控制信息的性质可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制两种类型。

☆反馈控制。

通俗地讲，反馈控制是一种“亡羊补牢”的方法，指负有控制责任的领导者通过了解实际工作与预期工作绩效之间的偏差信息，进而采取纠正措施的过程。其工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将它作为未来行为的基础。反馈控制不是最好的控制，但它目前仍被广泛地使用着，这是因为有许多工作，现在还没有有效的预测方法，而且受主、客观条件的限制，人们往往会在执行计划过程中出现失误。在组织中应用最广泛的反馈控制方法有：财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析与工作人员成绩评定等。

☆前馈控制。

前馈控制和反馈控制的不同，主要是控制信息的性质不同。控制系统通过信息反馈及行动调节，来保证系统的稳定性，所以，反馈调节的速度必须大于控制对象的调节变化速度，这时反馈控制是正常发挥作用。当反馈调节的速度小于控制对象的变化速度，会在调节上发生振荡现象。由于分析偏差产生的原因及制定出纠正措施，并实际执行纠正活动，总会需要一段时间，这就直接影响到控制的有效性。为了解决这个问题，采取前馈控制可以收到较好的效果。

前馈控制实际上是一种基于“防微杜渐”思想的控制，它的着眼点是通过预测被控制对象的投入或者过程进行控制，以保证获得所期望的产出。这就解决了时滞所带来的问题。它的关键是要求对系统的偏差及其产生的原因进行准确的预测。前馈控制系统的信息馈入是在运行过程中的输入端，它能在运行过程的输出结果受到影响前就采取纠正措施。

前馈控制所要控制的因素除了人、财、物等内部因素外，还要考虑政治、经济、社会等外部因素。前馈控制的工作内容有以下几种：

·人力资源的前馈控制。它是根据组织结构所规定的职位分工要求，以及由此而决定的人员的技术和素质要求，对工作人员的选拔、培养和训练。

·原材料的前馈控制。例如利用统计抽样来进行控制。

·资金的前馈控制。例如通过计算回收期或投资收益率来决定是否进行投资。

·财政资源的前馈控制。例如利用预算的方法控制资金的收入和支出。

■案例

失控的安然

在斯基林掌管安然公司期间，他就着手改革公司文化。他给员工更多的自由，鼓励员工尽量利用公司规章范围内的有利条件，甚至可以在不报告顶头上司的情况下独自采取行动。安然公司一位年轻的经理主管人员想涉足宽带业务领域，斯基林让他放手去干，甚至没有将此事通知他的顶头上司。

这种情况并非偶然。路易斯·肯切是协助安然公司进军欧洲能源市场的先锋。当时她还不到30岁，也并非安然的高层领导，然而她却集中了一批员工，设计出公司在伦敦分部的全部业务流程，并且在未经斯基林允许的情况下，从安然的其他分部抽调了380名员工以及价值3000万美元的设备投入这一工程。尽管这一项目后来得到了斯基林的认可，并且在投产后的头四个月就取得巨大成功。但它却同时淡化了公司的管理层次，削弱了直接管理者的威信，不利于公司整体的长远发展。

没有安然不能做的！在这种氛围的鼓励下，安然迅速进入贸易、广告甚至金融领域。渐渐地，安然的扩张失去了控制。斯基林的这种思想倾向不仅严重削弱了中层管理者的威信，也影响到了他们的行为，有些人甚至产生了一种忧虑：对被斯基林看好的员工给予得不够多，就可能使自己的事业前途多舛。

◢杰罗姆（Jerome）提出的基于控制使用基础的分类。

☆使业绩标准化的控制：这有助于提高效率并降低成本。为此目的使用的控制方法有：动作和时间研究、检查、文字化的程序和生产进度表。

☆保护企业财产的控制：企业财产必须得到保护，以免被偷窃、故意破坏、浪费和滥用。一个包括记录、监护和维护活动的适用系统可作为控制手段。

☆使质量标准化的控制：它有助于维持产品的特定质量水平。蓝图、检查和质量统计控制方法都是该控制的例子。

☆建立限制范围的控制：它能使所授职权在不需要高层领导者的许可时也能得以行使。手册、程序、政策方针和内部审计都是这类控制的例子。

☆衡量工作业绩的控制：特定报告、产出数据、业绩评估和内部审计都是其典型的例子。

☆计划和项目运作的控制：这类控制包括销售和生产预测、预算、成本标准和工作衡量标准。

☆允许高层管理者保持公司的各种计划和项目平衡所必需的控制：主预算、政策方针和组织手册、委员会许可和利用外界咨询都属于这类控制。

☆个体激励的控制：这样的控制方法包括通过提升、赏识成就的方法和奖励建议等。

◢用于组织中各种领域的特殊控制。

☆公司范围的控制：①利益；②方针；③销售；④财务；⑤在行业中的位置；⑥组织结构；⑦采购；⑧研究。

☆分公司控制：①利益；②市场占有率。

☆部门控制：①产出；②产品质量；③原料成本和人工成本。

☆运作控制：①人工标准；②间接变动成本；③原料标准；④废品。

☆职能控制：①销售，涉及产品、赊销、产品组合、广告、销售人员五个控制内容；②采购，涉及质量、存货、成本三个控制内容；③财务，涉及现金、资本支出、应收账款和应付账款、资本结构四个控制内容；④研究与开发，涉及纯理论和应用型、降低成本型、新产品、单个项目四个控制内容；⑤人事，涉及选拔和培训、工资和薪水、激励三个控制内容。

控制策略

控制的基本目的是引导管理者和作业者的行为朝向预期的目标和标准。对控制标准的测度以及在不利的测度之后所采取的纠正行为，都是为了使实际的行动符合计划。很多反应取决于员工对控制制度本身的感觉如何。如果员工觉得控制是不适宜和不公正的，或者认为是不合于正统的，他们将抵制和怨恨控制。特别是当这种抵制得到社会压力的支持力，它能在很大程度上使控制所要取得的成果变成泡影。因此，在实施控制工作时，不能不考虑控制方法与手段的有效性问题，即实施控制工作时要讲究策略。

■通过领导行动加强控制：身体力行的效力

在完成组织目标的过程中，不管主管人员和组织手册中是怎么说的，实施中的标准对于那些被控制的人来说，都是向他们指明什么是必须做好的工作，什么是无关紧要的工作。例如，他们会很快地得知一项有关“不准吸烟”的规定将真的像其所说的那样执行呢，还是仅仅是关于理想行为的建议。监督者是坚决维护标准，还是忽视标准，他们在这方面的行动将使控制具有真正的含义。

如果你是一位明智的高级经理，并且每月与你的分部门经理一起检查一次实际工作的进展情况，你将会惊奇地发现以下两种情况：①凡是努力使其工作达到预算标准的人，用不着对他们为什么达不到标准做麻烦的解释；②即使出现了偏差，在会议前他们已经努力采取纠正措施，因而他们在会上也可向人们说明他们正在如何纠正对标准的偏离。因而，这些预算就能影响分部门经理的行为，但高级经理对预算的密切关注，是使这一切得以实现的一种重要促进因素。

当然，领导对工作的关注程度要与工作性质和所处的文化背景相匹配。对一些具有创新性的工作，需要充分发挥工作人员的主动性与积极性，因而需要的关注程度相对要小一些；同样，对于一些具有西方文化背景的人来讲，过多的控制可能被理解为不信任。因此，领导者要因人、因事，适时调整自己的控制策略。

■标准难以确定的控制：灵活性控制

经常有这样的情况，即工作的变化很大，因而无法实施任何正规的确立标准的制度。但是，这并不是说就不需要进行控制，任其发展，而是对控制制度进行变换，使其具有灵活性。

如果你是一位经理，当你遇到这种情况时，可采取以下方法：你每次向下属分派一项任务时，你可写下对完成该项任务所需时间的估计。你首先将同完成该项工作的员工共同简要地研究你的估计，而且他们都知道这只是根据过去的经验所做出的一种主观的估计。然后，你可记录下该项工作实际完成的时间。如果所需要的时间超过了估计的时间，你应该和进行该项工作的人员都记下超过时间的原因。每个人都认识到了可能会发生意外的延迟，故而任何人都不会受到压力而来寻找任何借口，你只需简单记录下受到的干扰。造成延迟的各种原因将被收集起来，并对其进行仔细的分析。当这种原因再次出现时，人们即可做出努力来排除它。

这种计划的方法很简单，只需制作几种特殊的表格以便于记录估计的时间、实际使用的时间和写出延迟的原因，真正增加的任务只是对各种报告的集中分析工作，而这一任务也无须详细说明。

当这种计划得到适宜的实施时，可取得很好的结果。监督人员和操作人员都会变得有意识地抓紧时间，因而时间的浪费即会减少，特别是中午和下班前的一段时间。确定出延迟的原因也能导致节约。在几个月的实践后，监督人员和操作人员都将更善于估计时间，在这种情况下将比以前更有可能对工作进行严密控制。这种计划的中心点有以下五个方面：

·注意力系统化；

·使所有的有关人员了解实际情况；

·高度的自我控制；

·有采取纠正行动的机会；

·控制的基础是合作精神而不是压力。

上面讲到的最后一点尤其重要。因为以估计作为替代压力的手段将不可避免地引起人们放慢工作和逃避工作的情况，而这种放慢工作的方式又是管理无法检测的。此外，如果没有合作精神，工作人员就很可能觉得他们所面临的仅是另一种令人讨厌的控制手段而已。

当然，这种获得灵活性的方法也不是不加任何修改就可应用到任何公司的。它需要因地制宜进行具有独创性的改造，这样，你的控制制度将会获得更大的灵活性。

■并非完全正确的准则：对事不对人

在实现计划的过程中，难免要对发生偏离标准的事进行纠正，甚至有时会对没有实现目标的人进行批评。但是，我们经常喜欢说在批评别人的时候要对事不对人。那么，什么是对事，什么是对人？究竟应该是对事，还是对人？

举个例子，假如因为销售部门和技术部门的配合失误引起客户的投诉，销售部门便指责技术部门说“你们技术部做事一贯拖拖拉拉，从来没有把客户放在第一位”。而技术部门反过来指责销售部门说“销售部一贯自高自大，从来不把别人放在眼里。他们总是拿客户来压人”。他们如此争论半天，旁人也听不明白他们到底是为了什么，也不知道到底要采取什么样的办法来解决。因为他们不是在解决问题，而是在指责别人。这是典型的“对人不对事”的做法。

我们都知道这种做法的坏处，所以我们被告诫说千万不能采取这样的方法来讨论问题。因为这种做法的结果不但完全没有给出解决问题的方案，徒然浪费了许多时间，而且非常容易造成部门之间的不团结。如果是经理对下属，那么就很有可能不但没有解决问题，而且使被批评的下属感到委屈，认为做经理者态度粗暴，产生逆反心理，以后还有可能犯同样的错误。

但是，片面强调“对事不对人”并不正确。首先一个明显的原因是所有的事情都是人做的。事情做错了，就一定有人为的因素在其中。要么是因为某人工作不负责任，要么是因为人员或部门之间配合不好，要么是管理制度的问题，要么是人员能力的问题。总而言之，肯定要有人为失误承担责任，肯定要有人为此受到批评和警告。

更为合理的做法应该是既对事又对人。一般的做法应该是先对事后对人。也就是说，首先应该把问题的来龙去脉搞清楚，提出并实施解决问题的方案。然后需要对事情本身做深入的分析，并由此找出发生问题的更深层次的原因。

对于那些的确是“做事一贯拖拖拉拉，从来没有把客户放在第一位”的技术部门，要毫不犹豫地对其主要负责人提出警告。作为上级经理，所给予的警告可能比销售部门的指责更为严厉。在必要的时候，甚至要下到技术部去给他们召开全体会议，检查问题所在，制定新的方针，改善工作质量，以免再发生更严重的错误。当然，对那种“一贯自高自大，从来不把别人放在眼里，总是拿客户来压人”的销售部，也必须同样办理。必须防止那种只是“就事论事”的做法。这种做法可能的确把眼前的事情解决了，但是，因为没有更深入地追究问题发生的根本原因并解决“人”的问题，就难免重蹈覆辙，“按下葫芦浮起瓢”。但是，这种情形最容易发生，主要是因为经理们常常忙于日常的事务，在一件事情解决了以后，就马上把精力移到另外一件事上，没有时间做更深入的工作。岂不知，越是这样，麻烦就越多。

当然，对人也必须防止那种恶意的攻击和无谓的谩骂。其实，我们通常所说的“对事不对人”所要防止的正是这种情况。如果做经理的对待犯了错误的下属只是无谓的指责和谩骂，就完全不能收到批评本身的效果。其结果不过是经理耍了一顿脾气、摆了一顿威风、出了一口气罢了，全然于事无补。同时经理人也必须防止本文开头所说的那种情况，因为那种“对人不对事”的做法的确对形成良好的团队精神非常有害。

■杰克·韦尔奇管理悖论：管理越少越好

在杰克·韦尔奇领导下，整个20世纪80年代和90年代，通用电气公司的管理理念再次为全美商界树立了典范。更明确地讲，杰克·韦尔奇摒弃了通用电气公司许多老的观念，并创建了一整套崭新的管理原则。

公司的组织层次越精简，沟通便越顺畅，这是因为少了许多传话者横亘其间。事实上，这听起来似乎是个悖论，因为如果减少管理层次，管理跨度便将增大，这便意味着管理本身不可能像以往那么细致。但是，杰克·韦尔奇宣称，管理越少越好。

真是这样的吗？难道管理人员不应该从事管理工作吗？如果管理人员不履行其管理职责，公司的业绩和利益难道不会受到损害？谁能够保证，员工们能够做到百分之百的付出和努力工作呢？谁来确保公司利益的最大化？谁会关心和保证公司产品的高品质？

这一切，杰克·韦尔奇都心中有数。他非常清楚，什么对管理人员才是真正重要的，哪些是无谓的精力的浪费。

杰克·韦尔奇真心希望，管理人员们能够管得越少越好。他希望他们尽可能少地指导和监督员工，相反，杰克·韦尔奇希望管理人员能够给予员工尽可能多的自由，尽可能地把决策权下放到更低的层次。但是，这绝不是说，管理人员们每天中午便能够轻轻松松地离开办公室去打高尔夫球。

杰克·韦尔奇希望管理人员从事这样的管理工作：为员工们勾画出工作的理念，并确保这些理念的现实意义。管理人员尽量别去干扰员工们独立的工作。这就是杰克·韦尔奇所说的管理要越少越好。

对于管理人员，杰克·韦尔奇总是用简单而朴实的语言告诫道：

我们应该放轻松一些。

也让员工们的神经放松下来。

让他们自由地表现。

尽量少地管理他们。

最后，我们会发现，员工们精神振奋，生产力极大提高。

而我们要做的，就是站在一旁观望。

也许大家会觉得，杰克·韦尔奇管理越少越好的战略虽然适用于通用电气公司，但却不一定适用于你自己的企业。毕竟通用电气拥有如此庞大的组织和严密的机制，管理少一些，不一定会造成混乱和损失。而自己的企业与通用电气截然不同，“管理越少越好”的原则也同样适用吗？

对于这个问题，杰克·韦尔奇的建议直截了当，他说，不论你是大型企业的管理人员，还是中型企业的中层领导，或是……任何类型的管理人员，你的一个重要的管理职责就是：尽快停止干预和打扰下属们工作的一切行为。

他认为，每个人的下属们绝对比我们想象的要智慧得多，只管信任他们好了。并且，千万不要再偷偷窥视下属们的工作。创造条件，使他们能够尽可能地避免受到官僚主义的阻碍和伤害。

总之，在通用电气，管理越少则意味着，各个部门的领导者不再受繁杂事务之累，而能够有更多的时间来考虑更重要的事情，也更有精力考虑创新和变革的问题，不时的还能够有余力帮助其他的部门解决问题。

对于这个问题，最后我们介绍杰克·韦尔奇准则：

☆管理要尽可能少。教导你的管理队伍，要尽可能少管理员工，把时间和精力主要放在重要的事情上。

☆帮助员工树立自信心。杰克·韦尔奇认为，自信心是取得胜利的一个关键因素。充分地尊重员工，并帮助他们树立起独立决策的信心和勇气。

☆从员工的独立工作中走开。员工们并不需要每时每刻的监督。给予他们充分的自由去独立工作，而你得到的将是意外的收获。

☆强调理念，而非监督。管理越少，管理人员越有时间来考虑重要的问题。管理人员必须强调未来发展的规划对公司的重要意义。

■富兰克林管理法则：努力与回报挂钩

作为领导，可能你平日最关心的事就是怎样才能更好地实现你公司的目标？在这个问题上，本杰明·富兰克林强烈认为，奖赏的力量大得足以改变人的行为。他提出的管理规则之一就是：“惩罚之弊大于利，万灵之药是奖励。”

1734年，富兰克林就提出如下忠告：“如果你想劝说别人做什么事，用不着讲什么大道理，主要谈涉及他的自身利益的问题就行了。”由于生长在启蒙运动时期，所以富兰克林十分重视、也非常相信理性的力量。不过，虽然如此，他还是认为有一种力量凌驾于理性之上，这种力量就是个人利益。

亚当·斯密与富兰克林是同时代的人，他在著作中大量描写了个人利益的力量，以及如何精明地制定一些制度来加强这一力量在公益方面的作用。斯密在《国富论》一书中写道，我们不能期望酿酒商和面包商大发慈悲给我们白做今天的晚饭。假如他们都为准备晚饭出了一份力，那他们一定也是出于自身利益的考虑。宰牛是一种很没劲、很讨厌的活儿，可是屠夫还是整天宰着，就因为他知道顾客会为他的劳动付给他一定报酬，不然他才不会干这种活儿呢。

斯密和富兰克林都不会坚持认为我们只是为满足自己的私利才有动力做事。显然，从富兰克林的自传中就可以看出，他自己也常常因为诸如爱情、利他思想和理性这些因素而产生动力。不过，斯密和富兰克林却一致认为，对于一般人而言，个人利益所产生的动力较之其他因素更强劲，也更持久。因而，认为人类只是受到最神圣、最崇高的愿望所驱动的看法纯粹是自欺欺人。相反，管理者的任务就是要懂得如何最好地利用这种能贯彻始终，而且又最强劲的动力：个人利益。

我们现在来把工人受个人利益的驱动与受其他四种模式的动力驱动的状况加以对比。尽管不能说对私利的解释是完美的，但是，因为其他四个方面分别有更严重的缺陷，所以我们还是倡导私利是动力之本的说法，并希望以此来设计你的控制系统，以保证目标的实现。

◢优秀军人模式：依照这种管理雇员的模式，每位雇员都要提高责任感和忠诚感，并要为公司利益着想，甘愿为公司做事，因为这是他的基本职责。尽管在过去的十几年中公司的裁员对于雇员的忠诚产生了恶劣影响，但大部分员工还真是能做到忠诚。可是，遗憾的是，在缺乏金钱报酬的前提下，想让雇员仍然以公司利益为己任未免有点儿太天真了。这样的事情确实有可能发生，但其偶然性太强，所以可千万不要想当然。除非你所处的环境有非常强烈的民族文化背景，如日本，这种民族文化的力量有相当大的作用。

◢环境牺牲品模式：行为论的想法是以这样一个假设为前提的：每个员工所做的每一件事都是该员工在他所处的环境刺激下做出的反应。这种假设的结论倒也很合逻辑——如果工作环境经过适当的设计、员工相互之间的交往也十分融洽的话，雇员的工作就可以变得很完美。虽说这种观点不无道理，但它最终剥夺了雇员的选择权。奖励与处罚确实能改变人的行为，可是人往往比这种模式的要求富有更大的创造力和更高的智慧，而在这种环境下却发挥不出来。

◢快乐带来生产率的模式：这个观点认为快乐的雇员生产率更高。在这种模式下，管理者要使尽浑身解数让雇员感到最大限度的兴奋和快乐，然后就坐回原处，等着瞧生产率猛涨。如果从一开始就按照这种逻辑解决问题的话，那么管理者就要先拿上足够的伏特加酒让大家喝满意了，然后再提出生产的要求。这种方法的结局是，雇员的情绪最终是被管理上去了，但他们的生产率却管理不了了。

◢治疗模式：治疗法在管理上是指把生产率低下和其他的工作综合征统一看成是有待诊断和治疗的疾病。这类病主要是通过咨询和开药方进行处置。从本质上讲，这完全是心理疗法，这种模式的目标是找办法改变个人，而非环境。持这种观点的管理者很快按照雇员辅助方案中列出的名单录用一批人，并希望这种突破性的干预手段会恢复他们工作中的生产率。该管理模式做出的主要诊断有：压抑、注意力不集中、有焦虑感，这类雇员需要治疗等。

以上四种管理模式当中都有一些可取的地方。我们经常看见有的雇员随叫随到，多做工作也不要求额外报酬，这样的雇员确实显示出一个优秀军人所具备的优点；狂躁或抑郁的雇员也会在雇员辅助方案中得到帮助性治疗，然后再回到工作岗位，以期为公司做出应有的贡献……然而，富兰克林却认为雇员本人是可以调节的、最强大的资源，而雇员的自身利益则是最强劲的动力。通过熟练运用激励管理法，富兰克林为管理者蹚出了一条切实可行的路子。那么，现在的问题是，怎样让工资与业绩挂钩？

富兰克林留下的最重要的遗产之一也是为他赢得“美国商业之父”这一美誉的重要内容，就是他在美国文化进程中确立了“干劲儿”与“奖赏”之间的强大关系。关于他“从赤贫到巨富”和“白手起家”的故事在漫长的历史岁月中激励了一代又一代人奋发向上。通过努力拼搏和坚持不懈，他真的就从一开始时要啥没啥发展到后来的财源滚滚。富兰克林成功的事实向大家证明了一条真理：努力最终都得到了回报。

管理者最重要的任务之一就是制定一个奖励制度，使工资与业绩挂钩。真正行之有效的工资制度每天都在提醒所有的工作人员——努力工作是有回报的。但是，经理们必须密切注意下面这三种联系，这样才能使公司所有的补偿制度发挥最大效用。

☆付出的努力与取得的成绩之间的联系：这种联系是指努力工作与取得较高业绩之间的联系。它与最后的报酬没有什么联系——那是下一步的事儿。在建立一种固定的提高业绩的制度时，公司和企业所做的第一步是帮助组织中所有成员学会通过自己的努力来提高业绩。

☆业绩与报酬之间的联系：在努力和业绩之间的关系建立起来之后，管理者下一个任务便是确保适当的业绩能够得到适当的回报。富兰克林在他的一生当中碰到过好多次高业绩得到高回报的事儿。例如，他掌握了苏格拉底的对话劝说法之后，就能够影响更多的人，并使之接受他的观点。还有，他发动的那场聪明的公关战役不仅达到了印制更多纸币的目的，还给自己带来了一笔十分可观的收入，因为后来签订的合同规定在他的印刷厂印制这批纸币。

以佣金为基础的补偿制度是将业绩与回报挂钩的最好例子。销售员只能把商品售出后才能得到回报。虽然基于佣金的补偿制度可能会变成尖刻的监控措施，但是经验证明，对于任何一个组织来讲，这样的制度都能够促进销售额的提高。对于高层管理者来讲，基于股票的补偿制度也有同样的功效。得到高工资的唯一途径就是提高业绩——或者使企业的股票价格上升。

☆回报和雇员价值观之间的联系：在创立高业绩工作体系时，最后一个必须搞懂的是雇员认为有价值的东西是什么和公司能够付给雇员的回报是什么这二者之间的联系。大多数雇员都认为钱是最重要的，因为有钱就可以使他们有了交换许许多多其他东西的可能性。可是，一些类似于地位和被人们认可的其他回报都不是金钱能替代的。

没有价值的回报对于企业来说是有百害而无一利的。当玛丽·凯·阿什为斯坦利家用产品公司搞推销时，她有一年赢得了该公司全国销售竞赛第一名。做出这么大的成绩她得到的回报是什么呢？一副钓鱼工具！对于20世纪60年代的一名中年妇女来说，这也许是阿什所得到的最没有价值的回报之一。她努力地工作着，走近新顾客，又不断地巩固与老顾客的关系，结果使销售额大增。按理说，她应该得到更大的回报。遗憾的是，斯坦利公司给她一些她毫不看重的东西作为补偿。这种错误决策使该公司最终失去一员干将。阿什在她的自传中说这是她生活的转折点。其实，这同时也是斯坦利公司的一种损失。因为阿什决定不在那儿干了，而是去创立她自己的富有传奇色彩的公司。

总之，为了实现既定的目标，你可以使用多种手段控制员工的行为，比如处罚或奖励。但是，值得注意的是，尽管处罚有可能改变某些行为，但从最终结果来看，奖励起的作用更快，效果也更好。

本章小结

学完本章，应该回顾以下四个要点：

·计划与控制是一个问题的两个方面。计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。

·控制工作都包括三个基本的步骤：①确立标准；②衡量成效；③纠正偏差。

·杰克·韦尔奇认为，管理越少越好，但不等于不管。管理少的目的在于让下属充分发挥他们的创造力和积极性。

·本杰明·富兰克林认为，奖赏的力量大得足以改变人的行为。于是他提出“惩罚之弊大于利，万灵之药是奖励”的管理法则。