控制的过程与要求

13.2　控制的过程与要求

13.2.1　控制的过程

图13-2　控制的过程

管理者实施控制的过程通常包括三个基本步骤:确定标准，衡量绩效，纠正偏差。

一、确定标准

确定标准即根据计划和组织目标，确定某些标准，作为共同遵守的衡量尺度和比较的基础。标准的制定是全部控制工作的第一步，根据标准，管理者无需监督工作的全过程就可以了解整个工作的进展情况，一个周密完善的标准体系是整个控制工作的质量保证。

标准的制定原本是属于计划工作的范畴，但由于计划的详细程度不一，它的标准不一定适合控制工作的要求，而且控制工作需要的不是计划中的全部指标和标准，而是其中的关键点。所以，管理者实施控制的第一个步骤是以计划为基础，设置更加具体的标准。

控制标准可分为定量标准和定性标准两大部分，定量标准便于度量和比较，但定性标准也是不可缺少的，为了使定性标准便于掌握，有时也尽可能地采用一些可度量的方法。在工商企业中，经常使用以下几种类型的标准:（1）时间标准，是指完成一定工作所需花费的时间限度，表现为工程周期等一系列的时间指标；（2）生产率标准，是指在规定时间里所完成的工作量；（3）消耗标准，是指完成一定工作所需的有关消耗；（4）质量标准，是指工作应达到的要求，或是产品或劳务所应达到的品质标准；（5）行为标准，是对员工规定的行为准则要求等。

不同的组织、不同的计划、不同的控制环节，控制标准也有所不同。无论是何种控制标准都应符合下列基本要求，即明确性、适用性、稳定性。明确性指标准应具有明确的、不会产生歧义的说明，以保证这些标准的法定作用；适用性指标准应具有普遍的适应性和实际的可操作性；稳定性指标准应当相对稳定和公正，可以有弹性，但不能无原则地朝令夕改。

二、衡量绩效

衡量绩效就是按照标准衡量工作实际达到标准的程度，其实也是控制当中信息反馈的过程。在衡量绩效的过程中，主要包括两方面的工作:

首先，应准确地评估实际绩效。管理者通常不愿意评估他人的工作成绩，但是没有准确的评估就无法实现有效的控制，实际业绩的确定将直接关系到控制措施的采取。在确定实际绩效时应注意以下几点:（1）系统检查，通过调查、汇报、统计、分析等来比较全面而确切地了解实际的工作业绩；（2）力求真实，防止文过饰非，空洞无物；（3）定期进行，要成为一项经常性的工作，定期而持续地进行；（4）制度保证，要建立一些制度来保证系统检查工作的进行，比如工作进度报告制度、统计报表制度、工作总结报告制度等等；（5）抓住重点。对于需要加强的关键之处，则应重点检查，以便使控制更有针对性。

其次，应将实际绩效与标准相比较，从中找出偏差。这一步骤的目的在于确定是否有必要采取纠偏措施。在正常情况下，实际业绩与控制标准之间总存在若干差距，这也在所难免。当这种差距足够大，管理者就应采取行动。在进行差距分析时管理者应保持实事求是的态度，抓住重点和关键，当确定偏差已经足够对组织目标产生危害时，果断地采取有效得力的纠偏措施。

三、纠正偏差

纠正偏差是指当发现实际绩效偏离计划或者预期标准时而采取必要的纠正措施的行为。纠正偏差是控制过程的关键，纠正偏差使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互联结，通过纠正偏差，使组织计划得以遵循，使组织结构和人事安排得到调整。

纠正偏差，首先要分析偏差性质。偏差可分为正偏差和负偏差。正偏差指实际业绩超过了计划要求，而负偏差指实际业绩未达到计划要求。负偏差固然引人注目必须纠正，正偏差也要引起注意正确处理。其次要分析偏差产生的原因，并根据不同原因采取相应的行动。一般造成偏差的原因有以下三类:（1）计划或标准本身就存在偏差，如制定计划不切实际、好高骛远等等。有时人们把目标定得过高，根本达不到，如制定过高的利润目标、市场占有率等，这时就应根据实际情况及时调整计划和标准，使之在合理的水平，否则就会使员工士气低落，失去激励效果。（2）由于组织内部因素的变化，如营销工作的组织不力、生产人员工作的懈怠等等。这种情况就应对组织内部要素进行及时的调整，如调整组织结构、重申规章制度、明确责任、改变激励措施、加强员工培训等等。（3）由于组织外部环境的影响，如国家政策发生变化、国际政治风云突变、宏观经济的调整、某个大客户突然破产等等。由于这些因素都是不可控的，所以只能在仔细分析的基础上采取一些补救措施，以尽量消除不良影响，然后改变目标，另辟蹊径。事实上虽然各种原因都可以归结为这三点，但要做出具体分析，不仅要求有一个完善的控制系统，还要求管理者具备细致的分析能力和丰富的控制经验。

13.2.2　有效控制的要求

任何组织要想达到计划目标，必须有一个适宜有效的控制系统作保证，这个控制系统应具有以下特征。

一、有效的控制应充分考虑计划和环境的要求

组织的目标是实现计划，每个计划都有其独一无二的特点，抛开计划的控制往往是没有方向和无效的。同样，控制也应当充分地考虑当时组织所处的环境，不同的宏观环境和微观环境都会对组织产生不同的影响，同样的控制设计在不同的环境下会得到完全不同的结果。所以，在进行控制设计时应充分考虑组织的战略计划，并随时关注给组织带来异常的环境变化。

二、有效的控制应指明控制关键点和例外情形

任何控制不可能面面俱到，而是应根据具体情况选择关键点重点控制，取得事半功倍的效果。选择关键点除了要有丰富的经验和敏锐的洞察力和决策能力外，还可以借助有关的方法。例如，在有着众多大型项目的业务中，当需要控制整个工期的时间进度时，就可用计划评审技术来确定关键路线和关键作业，这样，控制关键作业的进度就可以控制整个工期。

有效的控制不仅要对关键点进行控制，还要对超出一般情况的特殊点给予足够的关注，即指出例外的情形。必须指出的是，只紧紧盯着例外情形是不够的，我们还应根据具体的情况判断例外情形的意义。例如，一个销售主管可能会因为产品的市场占有率降低2%而担忧，却不会因为电话费用超出20%而烦心。

指明控制关键点强调选择控制点，例外原则则强调观察在这些点上的异常变化，所以管理者应该把两者结合起来，把注意力集中在关键点的例外情况的控制上。

三、有效的控制应具有充分的客观性和足够的灵活性

管理难免有许多主观因素在内，但是对于下属工作的评价，不应仅凭主观来决定。在需要凭主观来控制的那些地方，主管人员或下属的个性也许会影响对工作的准确判断。但是，如能定期检查过去所拟定的标准和规范，并使之符合现实的要求，那么人们客观地去控制他们的实际执行情况就不会很难。因此，可以概括地说，有效的控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。

同时，由于出现意外情况的不可避免性，控制系统应该具有足够的灵活性来适应各种不利的变化。在某种特殊情况下，一个复杂的管理计划可能失常。控制系统应当报告这种失常的情况，它还应当含有足够灵活的要求，以便在出现任何失常情况下，都能保持对运行过程的管理控制。

四、有效的控制应具有全局的观点

控制不能仅仅考虑各部门的局部利益，更应该有全局的观念。在组织结构中，各个部门及其成员都在为实现其个别的或局部的目标而活动着。许多管理者在进行控制工作时，往往从本部门的利益出发，只求能正确实现自己局部的目标，而忽视组织目标的实现，因为他们忘记了组织的总目标是要靠各部门及成员协调一致的活动才能实现的。一个合格的管理者，应用全局观念进行控制工作，从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。

五、有效的控制应充分考虑经济效益

控制所支出的费用必须是经济的，这个要求很简单，但做起来却常常很复杂。因为一个管理者很难了解哪个控制系统是值得的，以及它所花费的费用多少。所谓考虑经济效益就是指管理者在应用控制系统时，应对其产生的效益和成本进行比较，在他认为重要的方面选择某些关键问题来进行控制，并选择最小费用或代价的控制技术和方法来实现。

六、有效的控制应充分与组织文化相匹配

有效的控制系统应与企业的组织文化相匹配，充分体现组织文化的内涵。例如，在一个员工享有高度自由和参与权的组织里，使用一套严格的控制系统往往会事与愿违，引起员工的反感。通常那些不愿参与管理或者不习惯参与的员工大都需要明确的标准尺度和详尽的指导。

七、有效的控制应鼓励自我控制

有效的控制应积极培养员工的责任感，使员工具有自我控制的欲望和动力。自我控制不仅能够促使员工对工作中出现的问题主动设法去解决，还可以减轻管理人员的负担，减少企业控制费用的支出。当然，鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味着对员工可以放任自流。员工的工作目标必须服从于组织的整体目标，并有助于组织整体目标的实现。

大师睿智

控制是指按照通过计划活动而决定的政策、计划、指标或经济性原则，进行企业经营的管理活动。因此，为了控制，事先必须有计划，计划如不伴随着控制，就变得毫无意义。计划和控制是密切而不可分割的。

——〔日〕占部都美

管理人员把责任归诸外因事物，是我们必须极力消除的。这种推却责任的态度，与追求卓越的态度恰好对立。追求卓越的管理人员会用“反求诸已”的态度来面对意外事件。他们认为自己对各种事情有所控制，必须对成败负责。

——〔美〕劳伦斯·米勒

计划与实际相脱节是极其自然的，不必为之过分担心，重要的是，当出现这一情况时能否迅速应变处理。凡是好的计划，都包括这样的内容:一旦发生脱节或失调现象，能立即采取措施加以纠正。

——〔日〕矢泽清弘

资料来源:选自《管理大师经典语录》，国际文化出版社，2001年。