中国企业的管理行为背景及其变革

五、中国企业的管理行为背景及其变革

（一）传统文化与我国企业管理行为背景的主要特征

从传统文化对我国企业管理的影响来看，存在以下现象：（1）集权与家长式领导突出。决策权高度集中，员工对决策的参与程度较低，工会的作用微不足道。（2）人治突出。管理者重人情，讲面子，有章不依和无章可依的现象比较普遍，对管理者的监督与约束十分缺乏。（3）强调和谐与稳定，强调员工对群体的依赖，倡导听话和服从，对变异的容忍度低，管理创新的精神相对不足。（4）官本位突出。关注个人与小群体利益现象普遍，管理者对组织和员工的责任心较为缺乏。（5）倡导个人英雄主义。注重实权人物的形象与面子，团队精神普遍缺乏。（6）职工的主人翁意识淡薄，工作行为的自律性较差。

落后的企业管理在我国的企业中造成了严重的人员管理问题。突出表现在以下几个方面：不尊重人的现象十分普遍；用人制度老化；考核与分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的实际效果不佳；家长制与官僚主义严重。详细分析请参见第一章。

分析国有企业的管理现状，存在以下一些比较突出的问题：机构臃肿、冗员多；用人凭感情、凭关系、凭利益、凭印象，抑制人才现象突出；强调稳定、无功也无过的人常在；人缘在管理人员的评价中具有重要作用；缺乏有效的监督、制约机制；权力集中、授权差，民主不足；报酬分配不合理，职工的积极性差，激励作用低下；责权利不平衡或不明确；官本位意识严重，管理者眼睛向上；缺乏人本思想，对员工的尊重严重不足；职位晋升重任命，轻竞争；对员工重使用、轻培养；人才意识差，人才的作用发挥差，人才流失严重；企业利益与职工的利益相背离；领导者倡导的文化员工接受程度不高；重外部激励、轻内在激励，激励机制不完善；在管理方式上是经验＋制度；正式沟通与下行沟通畅通，但上行沟通与非正式沟通严重不足；绩效评价体系问题多；等级森严，有些还使用军事管理，人与人之间不平等；不公平现象普遍；观念陈旧，教育体系问题多；缺少共同愿景，职工的主人翁意识淡薄，满意度较低；在人员裁减中，领导意志突出，公平性较差，法律合同关系增强；员工对企业的忠诚度和归属感大幅度降低；企业管理者和员工的短期行为普遍。

从上述分析中我们不难看出，我国企业的管理行为背景与上文所论述的传统公司的腐蚀性行为背景非常相似：强调服从、重视控制、契约关系突出、对下属工作和职工自我发展的限制普遍。此外，官本位突出、关系与情感在报酬分配中作用突出、员工与管理层的信任度低、短期行为普遍、纪律松散、管理层权责不平衡和职责模糊、部门之间和上下级之间支持性差等也是比较突出的特征。而自我更新企业管理行为背景的四个核心特征（纪律、支持、自我拓展、信任）在我国的企业中相对说来，表现往往都不是很突出。近些年进行的管理改革试图加强纪律因素，但由于管理的经验化和家长式的管理导致沟通严重不足，目前许多企业正在加强的制度管理问题与隐患严重。

例如，某艺术中心是一家有限责任公司，主要从事出版、广告业，目前的经营状况很不好。公司的规模辉煌时曾达到数十人，几次裁员之后，现在只有十几位员工了。但人员管理问题很多，职工的积极性低。员工对公司的发展信心不足，大多在考虑跳槽。即使暂时不打算离职的，也是过一天是一天，缺少进取心。我们的调查发现，该公司的管理行为背景具有上述传统公司的腐蚀性行为背景的典型特征。

1．服从。公司的管理人员把员工无条件的服从看成是有纪律的表现，即使是公司的管理层已经意识到某些规定不合理，甚至非常荒谬，但在没有改变之前，也希望公司的员工能够不折不扣地执行。那些提出疑义的员工会被他们看成是问题职工，不好好工作而只会挑刺。这实际上退化成一种病态的形式，形成了一种用权力和命令压制异议的管理环境。正常的沟通渠道业已完全堵塞。

2．控制。在该公司的日常管理中，总经理对中层管理者的控制很严格，管理层对普通员工的控制也很严格。统得过多、管得过死的现象很突出，使员工们觉得多干多错、少干少错、不干不错。落后的管理方式极大地挫伤了员工们的积极性。

3．契约关系。该公司没有与招聘的员工签订正式的劳动合同，员工的报酬是由老板说了算。在工作中，看你行就接着干，看你不行就让你走人。或者，公司有业务需要你就干，没有业务需要就走人。近些年来，由于经营管理不善，公司的年营业收入逐步萎缩。老板为了减少人力成本，已三次大规模裁员。这使得公司的员工时刻面临被扫地出门的危险，人人自危。在报酬分配上，由于缺少合理的绩效考核和报酬分配制度，老板说了算的分配形式往往带有关系、印象和感情成分。同时，这种管理方式又进一步强化了服从和控制。

4．限制。该公司在这一问题上问题也非常严重。基层员工深切地感受到，公司经营的许多业务不会赢得任何市场价值，它们既无盈利的可能，又占用了大量有限的资源。针对这个问题，员工们曾多次向高层管理人员提出建议，但他们却以“不该管的就别管”这句话回敬了员工。这极大地伤害了员工们自尊与热情，职工参与管理、为公司出谋划策的积极性大大下降。久而久之，员工们对公司失去了信心。在这种环境下，就更谈不上管理层对员工自我发展的重视了。

（二）一家小企业管理行为背景的成功转变

下面，我们通过一个案例^[7]来分析说明国内企业变革传统管理行为背景可以采取的一些措施。

A公司是一家主营石油类产品的私营贸易公司，公司老总是一位转业军人。成立于20世纪90年代初，由于抓住了几次好的市场机遇，公司年收入的规模发展很快，短短几年间，就由一家年销售额500万元的小企业，成长为年销售额近亿元的中型企业。其员工人数也由原来的十几人迅速增加到200余人。企业有了大量的闲置资金后，开始走多元化经营道路。在企业发展的前期，公司的管理模式带有浓厚的军事化管理的风格，员工对公司和老板，必须做到说一不二的服从和快速响应。这一阶段的管理行为背景具有比较突出的服从、控制、限制、契约等特征。随着公司的发展和市场竞争加剧，对管理的要求也越来越高。为了有效应对市场环境的快速变化和公司发展的要求，公司老总领导了一系列及时有效的改革，其中也包括了对管理行为背景的变革。这些改革保证了该公司的正常运行，并在市场中立于不败之地。就管理行为背景的变革而言，该公司采取了以下措施，取得了比较好的效果。

1．灌输纪律。公司由原来的老总直接命令指挥，员工绝对服从，转变为在制度纪律面前人人平等，员工们按照纪律和承诺从事工作。公司壮大之后，业务范围由原来的单一品种经营变为多元化经营，单靠一个人的控制必然导致资源配置效率下降，错失市场瞬息万变的机会。因此，必须走制度化管理的道路，减少人治，加强法治。所以，领导层制定了明确的公司目标、合理的制度体系和严明的纪律要求，从而为公司的生存发展提供了新的基础。

2．建立自我拓展。随着时间的推移，员工在工作中不断得到了很好的锻炼和提高，工作的挑战性也大大下降了。另外，由于业务扩展，公司招聘了大量新员工，员工的教育水平有了显著提高。再加上就业大环境的改变，促使员工对自己有了更高的要求，更关心自己的职业能力的发展和竞争力的增强。在公司内部和外部，竞争也日趋激烈。此时，公司管理层适时地加强了对员工自我拓展的引导和激励。首先，让员工与企业共享远大目标。企业内部人人都相信，在一个有良心、有责任感和雄心的公司里工作，个人的利益和发展与公司的繁荣发展是息息相关的。其次，使员工产生集体认同感。由于该公司不仅在经营方面取得了巨大成功，而且在商业道德和行为风格方面也树立了良好的口碑，员工在亲友中和在社会上都充满了自豪感和自信心，对集体的认同感大大加强。再次，增强个人的成就感。公司大量的业务需要不同的人负责，每个人都明白自己的工作职责及其与组织目标的关系。所以，每个人都清楚自己的工作的意义和工作目标实现的价值。同时，公平透明的报酬分配体系也使他们可以合理地规划自己的目标，并预期自身劳动的价值。最后，迅速发展的公司业务为优秀员工的晋升提供了更多的机会。该公司老总重视为优秀的员工搭建足够大的舞台，同时又帮助他们充分地发挥作用。这一方面促进了员工的个人发展；另一方面也大大促进了公司的发展。

3．建立信任。上文介绍的飞利浦公司半导体部门在转变管理行为背景中为了建立信任，主要采取了三方面的措施：公司的人事决策重视做到公平与平等；员工广泛参与各层次管理过程；重视提高员工的业务水平和选拔符合新的管理岗位要求的人员担任管理者。这家公司虽说是私营公司，但老总深知信任和员工的智慧力量对公司发展的重要性。要想使一个手工作坊式的小公司发展成为一家现代化的大企业，必须依靠众人的力量，全体员工的力量。因此，必须根据公司发展的需要招聘不同的人才，并把他们分配到不同的角色中去，然后配以相应的责、权、利，在信任的基础上合理地授权，增强各层次员工工作的自主性，同时又建立必要的考核制约机制、有效的激励机制和沟通决策机制，重视提高人员招聘、人员配置与晋升、报酬分配等人事决策的公平公正，使所有的员工都有积极的参与意识和参与途径，并不断提高他们完成本职工作和参与管理的能力。这些措施的实施增强了该公司员工对公司、管理层和相互之间的信任度。

4．发展支持。对员工的信任能否延续下去，这是管理中遇到的一个重要问题。如果受到信任的员工在完成自己的本职工作时没有获得必要的支持，工作业绩最终会受到影响，从而也会使这种信任变得脆弱甚至消失。因此，企业必须为员工提供必要的支持。飞利浦公司半导体部门在发展支持过程中，重视通过组织结构的调整，增强不同部门之间的相互依赖和资源共享，重视增强一线单位的自主权，使一线经理能获得必要的指导和帮助，而不仅仅是控制和限制。该公司在变革过程中增强了一线经理的自主权，加强了对中层管理者的教育培训，定期召开经理人员工作情况通报会议，鼓励和要求全体员工增强团队意识，加强协作等，这些措施发展了支持，有利于促进支持这一行为背景特征的形成。

这家私营企业通过上述措施的综合应用，比较快地转变了传统企业的管理行为背景，初步形成了自我更新企业的管理行为背景。这种变革大大提高了管理水平，增强了企业的竞争力。

在一个市场经济体制初步建立、管理普遍落后、封建文化传统深厚的国家发展现代企业，这不是一件容易的事情。在制度上建立公司治理结构并不是一件十分困难的事情，难就难在提高领导水平和管理效率上。变革传统企业的管理行为背景，使之成为自我更新的企业，这必定是我国各种所有制企业今后面临的一项长期而艰巨的任务。

（三）管理变革中的制度创新与文化变革：谁主沉浮？

从理论和实践来说，我国企业的管理行为背景的变革必然会与企业的管理制度创新和组织文化变革结合进行。

1．制度管理：一个不可逾越的阶段。在经济体制上，我国曾经想越过市场经济体制，直接建立社会主义计划经济体制。这种源于政治原则和政治热情的主观愿望被客观的经济发展规律打破了。发展社会主义市场经济，建立社会主义市场经济体制无疑是改革开放的总设计师邓小平同志晚年留给后人的最大财富。管理体制的变革也是一样，它有其自身的发展规律，违背管理发展的规律，也必然会受到客观规律的惩罚。

西方企业管理的发展基本经历了循序渐进的三个阶段：经验管理、制度管理和文化管理。这三个阶段的出现不是偶然的，也有其自身发展的规律。发达国家企业管理的发展给我们一个非常重要的启示，那就是制度管理是实现文化管理的一个不可逾越的阶段，制度化是组织文化的前奏^[8]。

企业文化是一套隐含的或内隐的假设体系，标准化的操作程序，潜移默化的行为方式，是一个企业所有员工共享的信念和期望的模式。而在企业文化形成之前，企业的不同员工必然在动机、价值观、行为方式等方面存在较大的差异。要按照一种相对统一的文化模式来要求每一个员工，在一定程度上消除这些差异，必然会有一部分员工感到不适应，产生消极的态度，甚至出现抵抗的心理和行为。要想把改革推向前进，就需要有以相应制度为基础的刚性管理来保证。

例如，1978年党的十一届三中全会之后，党的工作开始转向以经济建设为中心。邓小平同志为了削弱党内左倾错误思想的影响，着手文化变革，进行了党的干部人事制度改革，把干部队伍的革命化、知识化、专业化、年轻化作为新时期干部队伍建设的基本指导思想。这必然会引起一些既得利益者的反对，这就需要建立新的党的组织制度来保证改革的顺利进行。

最近几年，国有企业一直在着手进行的“三项制度改革”也正是在这一意义上进行的。“三项制度改革”如果不能通过变革原有的不适应市场经济发展要求的管理方式，建立符合市场经济发展要求的用工制度、分配制度和干部人事制度，来变革原有的企业文化和管理模式，那么，这种改革就不会真正取得成功。

目前，我国企业的管理水平主要停留在经验性的制度管理水平，距离科学的制度管理还有较大的差距，距离文化管理更是旅途遥远。在这样一种情况下，建立健全科学的规章制度是提高管理水平的一项重要的基础工作，管理制度创新应该是当前我国企业管理创新的最主要方面。研究表明，制度化的组织拥有自己的生命力，制度化的组织的运作相对独立于组织成员的影响；制度化的组织能够形成共同的行为模式与心智模式，制度化的组织有助于增强对职工行为的解释和预测。只有在长期科学、有效、引起员工认同的制度化管理的基础上，企业文化赖以形成的条件才会完全具备，管理才可能由他律走向自律，从而过渡到文化管理的阶段。

2．管理制度创新需要先进的文化作指导。在重视加强制度管理的同时，我们也必须认识到，并非所有的制度在长期执行后都可以转化为文化。中国封建社会那一套践踏人权、压抑人性的制度永远也不会得到员工的认同，因而不会转化为组织文化。现在国内有些企业在管理中说到以人为中心或以人为本，就开始制定制度，加大力度监督、约束和惩罚员工，追求管住职工。这种不尊重人性、压抑个性的制度永远不会真正成为企业文化的一部分，更不会促进制度管理向文化管理转变。

对于一个已经加入WTO的中国，在经济全球化和人才竞争国际化的环境中，我国企业的管理制度创新必须自觉地接受先进的企业文化的指导。这样才能保证今天建立的制度能够与先进的企业文化的要求相一致，并能促进今天的制度向明天的企业文化转变。这一点对缩短国内企业与国际优秀企业的管理水平的差距具有十分重要的意义。

中国企业现行的经验性制度管理必须向现代优秀企业文化指导下的科学制度管理转变。

3．国内企业变革管理行为背景的基本思路。在企业调研和案例研究中，我们感到中国企业在未来一段时间，变革管理行为背景的基本思路应该是：（1）制度创新与文化建设需要协同进行；（2）严格管理与人本精神需要相互渗透；（3）合理处理企业管理中的人、制度与文化三者之间的关系。

在处理管理中的人、制度与文化三者之间的关系需要做到以下四点：以人性为依托、以文化为导向、以领导为动力、以制度为保证。我所提出的人性理论是“目标人”假设，我所说的文化是指现代优秀企业的文化，加强制度管理和变革企业文化都必须以有效的领导活动和领导者的热情支持及其身体力行为动力。在培育企业文化时，必须以制度为保证，让文化融于制度之中，让制度体现文化要求，制度为优秀文化的生根发芽和有效贯彻保驾护航。

总之，改变公司的行为背景是塑造员工行为的重要基础。改变公司的行为背景意味着需要变革管理者的角色规范、公司的管理哲学和管理机制，同时也需要全体员工的积极参与。

研究“海尔文化激活‘休克鱼’”的案例，有助于我们更好地理解这一点。

案例5—3：海尔文化激活“休克鱼"

红星电器厂变成“休克鱼”

原红星电器厂也曾是山东青岛市的优秀企业，拥有日本90年代的最新波轮式洗衣机生产技术，是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂家之一。但由于经营管理不善，至1995年6月资产负债率高达143．65%，资不抵债1．33亿元。机构臃肿，冗员多，产品质量大幅下降，市场销量从全国第二跌至第七位，许多员工对公司的管理有意见。连换四任总经理均无起色，而且企业每况愈下。1995年6月当月亏损达到750万元。

红星电器厂经营管理问题的主要表现是：人员管理问题突出，职工意见很大；机构臃肿，冗员多；管理层职责不明，责任意识薄弱；不重视新产品开发，产品单一；市场信誉不好，产品质量大幅下降，与经销商的矛盾突出；负债率高，企业每况愈下，前景暗淡。

1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。

统一企业文化：无形盘活有形

海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产"。1995年7月5日，在划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带着海尔企业文化中心等五个部门的负责人到达了红星，向全体员工讲话，解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越"。杨绵绵讲述了海尔强调个人职责，追求高质量信誉及实行岗位责任制。

8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述人力资本的重要性，并讲了海尔管理的“80／20"原则。张瑞敏号召大家立即行动起来，在每个运营环节（每个人及每笔交易）做好计划，并提出在3年内将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商。

昔日“休克鱼"，今日成“巨鲸"

在划归后的第三个月，公司开始扭亏为盈。9月盈利2万元，10月盈利7．6万元，12月一个月盈利150万元，企业出现了越来越好的发展态势。到12月底，在国内的销售排名由1995 年7月的第七位上升到12月的第五位。

1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了国内洗衣机行业几乎所有的最高荣誉。全国249家大型商场的销售报告（《中国经营报》1998 年3月24日）表明，在中国的洗衣机行业中，海尔处于领先地位，是中国洗衣机的第一品牌。1998年1～5月，海尔洗衣机出口美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十几个国家，在国内同行业出口排名第一。

海尔如何改造红星电器厂？

解放思想，更新观念，培育文化。包括洗脑培训，更新观念；依据80／20原则处理“范萍事件”，形成关键事件震撼；转变普通员工和管理层的心智模式与行为模式，牢固确立责任意识和质量意识。

面向市场，明确方向，确立战略。1995年8月张瑞敏概括了海尔洗衣机战略的要点：以市场为中心，以客户需求为导向，树信誉，创名牌；降低成本，提高收入，提高生产率；目标明确、计划可行、责任到人；在3年内将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商。

产品创新、鼓舞士气、重塑信誉。这方面的措施有：小神童、小神泡两个新牌子很快受到市场欢迎；改变分配方式，激励销售人员；重建同经销商的关系；调整销售战略，重塑市场信誉；重塑结构，变革管理，高效公平。

建立高效运作机制，全面调整组织结构。这方面的措施包括：改革干部制度，“赛马不相马"；建立健全质保体系，责任明确，赏罚分明；海尔的OEC管理模式全面推行。

【注释】

[1]根据邹瑞萍的报告《让员工在美心身价倍涨》修改而成，见《21世纪人才报》，2002年9月22日第7版。

[2]［美］C．A．巴特利特、S·高歇尔著，曾瑚等译，《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999，第133～134页。

[3]［美］C．A．巴特利特、S·高歇尔著，曾瑚等译，《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999，第135～141页。

[4]［美］C．A．巴特利特、S·高歇尔：《个性化的公司》，第142页。

[5]同上，第144～147页。

[6]［美］C．A．巴特利特、S·高歇尔：《个性化的公司》，第147～165页。

[7]本案例由MBA学员提供。

[8]斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙健敏、李原译：《组织行为学》，中国人民大学出版社，1997，第521页。