中国企业的管理创新

第四节　中国企业的管理创新

一、中国企业面临的挑战

中国企业目前正处于一个巨大的创新时期。在这一时期，中国企业既要使自己能够与国家的经济体系的转变合拍，又要使本来管理水平就不高的企业状况能够得以改变并有所创新，以跟上世界现代企业管理发展的步伐。这种双重任务使中国的企业在其发展过程中面临着管理创新的挑战。

管理基础的积累是信息技术等先进技术能够得以发挥作用的重要条件。西方国家能够快速进入知识经济时代就是因为其具有的长期的管理积累。而我国企业进入市场经济的时间还很短，与工业发达国家上百年的历史相比还相当不成熟，这就决定了我国企业管理水平上的多层次性和复杂性，目前中国企业面临的问题是中国企业向国际化迈进过程中必然会面临的问题。

(一)经济体制和体系创新的挑战

中国的经济体制和经济体系正在一起发生创新，即由计划经济体制和体系向市场经济体制和体系转变。这种转变对企业而言，意味着企业要对原有的经营理念、生产运作方式、管理方式等进行扬弃和取舍，并重新在企业运行过程中学习和建立一套新的理念、方式和方法。企业在市场竞争中会遇到一系列现代经营管理上的问题，如市场分析和预测、消费者行为心理的研究、供应商的选择和合作、遇到危机时的应急策略等，这些问题在西方现代企业管理中已经得到解决或者正在探讨，但对于中国的企业来说却需要在实践中进行探索。

(二)知识经济和经济全球化的挑战

知识经济的全面兴起为世界经济全球化奠定了基础。在这些背景下，新一轮兼并浪潮席卷全球。企业经历了生产型管理后必须快速转向创新型管理。而我国加入WTO后，面对的将不再是相对封闭的国内市场，而是一个在世界贸易组织规则之下的、开放而通畅的国际大市场，这种开放将把中国经济发展提升到一个新的水平，中国企业的经营和管理与国际惯例的接轨势在必行。但是我国多数企业尚未从根本上解决这个转型问题——计划经济时代所产生的“等、靠、要”的思想还在很大程度上束缚着企业。具体表现为企业经济效益总体不高，亏损企业比比皆是;新产品开发速度慢，与市场要求差距很大;企业内部人、财、物的利用率很低;国际市场的分析和跨国经营的经验缺乏等。

(三)现代生产运作管理方式的挑战

在过去，生产运作管理系统的研究和实践主要考虑的是制造业的问题，甚至许多时候只涉及生产系统内部。绝大部分的生产管理理论和方法也是针对制造业的，但在今天，人们已经开始把服务业也作为生产系统管理的一个重要方面来加以研究，提出了许多更适用于服务业的新的生产系统管理理论和方法，并应用于实际中，使得生产运作管理的范围大大扩大。随着科技的进步和人们生活条件的不断改善，消费者的价值观念变化很快，消费需求的多样化、个性化，导致产品生命周期相应缩短，从而使得生产运作模式发生相应变化。同时随着信息技术和现代生产运作管理技术的飞速发展，国外许多企业以智能化、数字化、虚拟化、网络化、敏捷制造等提升企业竞争力，而我国许多企业才刚刚将计算机等现代管理手段和技术运用到生产运作领域。因此我国企业必须迅速实现管理手段的现代化，否则在全球化的竞争中将无法与国外先进企业抗衡，从而面临被淘汰的危险。

(四)技术创新能力薄弱的挑战

当今世界的竞争，归根结底是科技实力与技术创新能力的竞争。中国与发达国家的高技术产业经济相比，差距还很大。从投入上看，世界500强企业研发经费占销售收入的比重逐年增大，目前一般都在10%以上，微软等高新技术企业更是高达20%，而中国大型企业平均不足3%。在企业研发人员比重上，我国大型企业不到10%，而美国和日本平均超过30%。中国的教育水平和科技水平总体还比较落后，市场机制正在建立，科技转化为现实生产力的能力还比较薄弱，科技对经济的贡献率还不是很高。许多企业缺少拥有自主知识产权的技术和产品，生产工艺落后，缺乏国际竞争力。

二、中国企业管理创新的阻力及克服方法

(一)中国企业管理创新的阻力

我国企业在经济全球化的竞争中要遵循新的游戏规则。创新是唯一的出路，在进行管理创新时，不可避免地会遇到阻力。根据我国企业的实际情况，企业在管理过程中通常会遇到以下几个方面的阻力。

①观念转变的阻力。在中国，创新及企业创新的阻力主要来自文化的影响，所以不把中国文化中的保守因素考虑进去的创新往往会以失败而告终。创新的最大阻力不是来自技术的改进，也不是来自先进体系的缺乏，而是来自观念的陈旧。我国很多企业长期以来习惯了计划经济体制下的经营管理，对市场经济快速多变的情况感到不适应，因此企业在不得不进行创新时往往首先要克服来自观念方面的阻力。

②目标过高的阻力。由于我国企业整体水平不高，在制订创新目标时，不应好高骛远或照搬照套国外成功企业的创新经验。把企业创新目标定得过高，这实际上会阻碍企业的创新。例如，我国有些企业照搬美国摩托罗拉公司的成功经验，在企业内推行六西格玛管理模式，结果刚开始轰轰烈烈，到最后却不了了之，浪费了大量的精力和财力。之所以产生这样的现象，原因在于这些企业在创新活动过程中，往往没有仔细分析管理理论和方法的适用性，在不了解这些理论和方法的来龙去脉的情况下，就进行套用，其结果适得其反。

③目光短浅的阻力。有很多企业由于目光短浅，仅考虑眼前利益或墨守成规，畏难不前，不能适时进行创新，其结果是组织不能产生创新的火花，以致在竞争中处于劣势，甚至被淘汰。还有的情况是有很多人认为管理创新不符合组织的目标和最佳利益，为一时的得失而斤斤计较，缺乏长远眼光，看不到创新对组织发展产生的深远影响，从而错失良机。

④内部的阻力。在一定程度上，创新意味着组织结构的创新或者业务流程的重组，因此创新受到的阻力往往也来自企业内部人员。企业之所以创新，当然是因为现有的组织结构或业务流程存在着种种弊端，但是在创新的推行中，难免涉及许多人的切身利益，因此创新受到了来自有关升迁、权力、金钱等利益层面和心态不正、惰性、安全感缺乏以及对未来的恐惧等意识层面的挑战。许多创新由于受到内部既得利益者的反对而宣布流产。我国许多企业员工受传统“大锅饭”、“铁饭碗”的影响，企业的创新不可避免地会遇到阻力。另外，在很多企业中由于长期积累的弊病而形成的一些惯性，也会对创新起到一定的反作用。

⑤过度分析论证的阻力。管理本身具有不可复制性，对于创新，更意味着前无古人，它总包含着一定的风险因素。过分挑剔的眼光和过度的分析论证都可能将创新扼杀在摇篮之中。实际上任何一种行动方案，在实施过程中都会随着实际情况的变化而调整，然后逐渐完善。没有天生完美的方案，这是实践中屡试不爽的真理。我国很多企业在实施创新时为了求稳、求好，一步到位，往往会因为这个原因而导致创新流产。

(二)管理创新阻力的克服

管理者要成功实施管理创新，必须克服上面所述的来自各个方面的压力，争取员工的支持和合作。管理者应对管理创新中的抵触情绪，克服创新阻力可以从以下方面着手。

①观念创新。观念创新是企业创新的先导，决定企业的生死存亡。企业观念创新就是指形成能够比以前更好地适应环境的变化并更有效地利用资源的新概念或新构想的活动。观念创新必须与外部环境变化同步。它是一个自我否定的过程，要超越固有的思维模式、打破旧的利益分配格局。我国企业之所以对许多遇到的问题束手无策，就是因为观念受到了束缚，我们已经习惯于在自己熟悉的范围内寻找对策，而事实上现在的环境与过去相比已经发生了根本性的变化。在这种情况下，即使我们使出浑身解数，也无济于事。只有跳出原有的思维，才能柳暗花明，而要跳出原有的思维，就必须进行观念更新。企业管理者和员工应该不断学习，吸收先进企业的管理创新思想和经验，首先从思想上树立创新的意识。企业的经营者应该主动进行观念创新，以便适应现在变化迅速的企业外部环境。

②领导风格的创新。任何一种工作的实施，都需要有一支强有力的创新领导队伍。没有好的领导，创新工作就很难取得成功。创新的决策和运行需要控制，这就要求各级管理人员不仅要善于领导，还应该具有创造、沟通的能力;这也意味着企业管理者对自身的领导能力要有非常清醒的认识，应该重新审视自己的领导风格，打破传统的等级观念，改变依靠命令进行创新的思想，通过建立适合企业长远发展的创新目标和措施以及与企业内外部环境的沟通与协调推行创新。

③实事求是地分析企业的实际情况。企业在进行创新时，目标过高或目光短浅都可能导致创新的失败。这就要求企业能够客观地评价历史和现状。只有对历史和现状有一个正确的评价，才可能让员工切实体会到创新的重要性，从而制定出合理的目标和正确的措施。在分析企业情况时，要防止出现前面提到过的过度论证分析的情况，导致创新裹足不前。

④创新计划的交流。在创新之前，企业有关管理部门，应提前对员工进行教育，使员工作好创新的准备，需要向员工传达创新的动因、性质、内容、目的、逻辑以及可能的结果等。有时就算管理部门的改革建议能使每个人受益，人们也可能因为没有领会它的目的而反对它。此时，管理层和员工之间的良好沟通可以预防或消除抵制。管理应该在沟通的基础上再引导员工参与到创新计划的制订和实施中来。除了公司内部的成员外，企业还必须顾及其他利益相关的外部人员，如政府机关、供应商、新闻界等。因为有时外部力量对创新也起着很重要的作用。为了创新的成功实施，企业对这些外部环境因素不应忽视。

【复习思考题】

1.简述管理创新的特征、源泉、作用。

2.管理创新应遵循哪些基本原则?

3.管理创新有哪些主要方法?

4.我国企业管理创新面临哪些问题挑战?

【案例分析】

创新先锋3M公司

美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是:每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，著名的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面对知识经济的挑战，3M公司的创新实践，为企业提供了不可多得的范例。

3M公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心的价值观为:坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。

创新的机制

通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品待在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万美元的风险小组。

组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和报酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是提高薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。

提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。公司宗旨中明确提出:决不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。把错误和失败当做是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能没有在做任何事情”。但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌织物保护剂。

创新的管理

在3M公司，人们时刻都可以听到谈论创新问题的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M公司对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是:新思想加能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实施并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M公司证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生的，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。

3M公司极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。3M公司并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业，这是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M公司的首席执行官德西蒙说:创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M公司试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。3M公司有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。

资料来源:梁羽龙.疯狂案例.延吉:延边人民出版社，2002.

◎思考题

1.3M公司充满生机和活力，取得巨大成功的主要原因是什么?

2.产品的创新可以来源于哪些途径?

3.结合本案例，谈谈如何发挥员工的技术创新精神?