如何变革传统企业的管理行为背景

四、如何变革传统企业的管理行为背景

巴特利特和高歇尔研究的飞利浦公司半导体部门的改革实践为我们变革传统企业腐蚀性的行为背景提供了一个不可多得的研究范例。

案例5—2：飞利浦公司半导体部门的改革^[6]

1990年，飞利浦公司陷入经营危机，人们怀疑其半导体部门对造成公司这种厄运负有最大的责任。当时，这个部门已经连续三年亏损，市场份额不断下降，1989年销售额为18亿美元，但创下了3亿美元的惊人亏损记录。当时一份详细的集团级调查结果也显示该部门处于“毫无希望"的战略地位。它的产品市场定位在低增长、高度依靠成本的竞争领域。另外，这个部门也属于资本密集型产业，平均工业研究和开发花费占销售额的15%。

负责半导体部门的集团级经理将该部门内的这一形势描述为“灾难"。管理层之间关系不和很普遍。四个经营单位的经理有两个互不讲话，一线经理与相对独立的研究和开发部的关系十分紧张。

1989年3月新上任的公司总经理着手改革，此后几年公司发展顺利。1990年不亏不盈，随后三年分别赢利2亿、2．5亿和近3．5亿美元。显然，一个濒临绝境的企业发生如此迅速、巨大的变化很值得我们深思。

飞利浦半导体部门的新领导采取了哪些方面的措施使该部门发生了如此迅速、巨大的变化？

调查发现，该公司在这一转变过程中，采取了以下措施：

1．采取紧急措施以控制成本。主要是：裁员20%；减少研究与开发预算50%多；关闭几条生产线。

2．注重生产市场需要的产品。

3．管理队伍大换血。

4．变革全球营销组织。

5．改变公司的行为背景。公司内部每个人都强调说，变革成功的最主要的原因还是内部环境的深刻变化。

该公司在苏格兰的电力半导体企业的一位年轻的工程师说：“最重要的是‘场所的气味’改变了。我现在非常愿意来上班。不只是某一方面，这里变成了一个非常不同的公司。”

飞利浦公司半导体部门是如何改变“场所的气味”的？自我更新企业管理行为背景的四个核心特征——纪律、自我拓展、信任和支持——是怎样融入飞利浦公司半导体部门的日常经营背景的？主要的管理杠杆是什么？巴特利特和高歇尔的调查研究为此提供了答案。

（一）灌输纪律

不断加强的纪律是实现变革的重要因素，它促进了“责任管理"这一有力的管理规范的发展。以下三个因素是纪律形成中起到了重要作用：

1．明确的标准。建立明确的标准不仅需要树立预期经营指标，还要求员工对这些指标承认和负责。

2．快速循环反馈。提高内部反馈频率和活动的质量也有利于加强组织内的纪律，引进新的会计制度给高层管理提供了这样做的途径。

3．统一制裁。公司建立一套统一的规范，迅速果断地处理经营不善的单位及其经理。

（二）建立自我拓展

飞利浦公司半导体部门在荷兰最大的制造厂经理说：“另一个重大改变是我们如何考虑目标。过去，每一件事的目标都是5%，如果有人提议进行高于5%的变革计划，他就被视为不成熟，被说成是不了解自己的业务。现在，如果你提议减少20%的库存，你会有点儿不好意思，因为别人的目标是25%。我们能走多远——这已经成为生活的一部分。这也发起了挑战比赛！”

对这一变化人们认同三个重要特征：建立共享远大目标、形成集体认同、在转变任务中赋予个人以成就感。

1．共享远大目标。导致明确标准建立的过程同样也有助于在组织内形成共享远大目标的环境。对一些早期成功的庆祝活动和经理层的有效沟通，在将生存愿望转变为未来远大目标而共同奋斗中起了重要作用。

2．形成集体认同。半导体业务从公司电子元件部分离而成为独立的部门，拥有自主权。组织性分离有利于半导体业务的经理们培育更强的集体认同感。

3．个人存在的意义。把自己的工作与组织的目标联系起来使越来越多的个人对自己的工作任务有了整体的认识，给每个人的工作赋予意义。

（三）建立信任

研究发现，有三个重要因素促成了这种信任的建立：公司决策过程中的高度公正和平等；核心活动中更广泛的参与层次；在组织中各阶层个人能力总体水准的提高。

1．公正与平等。20%的人员削减是根据客观的依标准测定的经营数据和业务优先发展的需要，决定是在集体会议上做出的，而且没有因随后的“走廊交易"做出修改。部门的内部结构调整也有助于建立公平感。这一调整加深了单位间的相互依赖程度，并创立了一种提供内部公平感的新座谈会。

2．参与。员工参与增加了管理过程的公平性，提高了信任度。

3．能力。业务水平的提高和专家技能的升级也有利于信任感的增强。

（四）发展支持

大多数经理都认为支持是飞利浦公司半导体部门新管理背景的重要因素。他们经常会谈及能更多地得到自己单位以外的资源，高层管理的集中控制减少，更多地倾向于协助，这些做法给低层员工提供了更大的自由空间。能得到更多的资源，加上不断扩大的自治权和更多的帮助创造了一个支持性的环境。

1．获取资源。通过资源分享，一线经理更能在新型的分权模式下有效地经营。

2．自主。哈格曼斯特极力推行的组织分权化是该组织一线单位自主权增加的主要推动力。新会计制度也促进了分权化的进程。新制度使得一线经理更迅速地辨别问题，对现状有一个更清晰的概念，高层经理感觉干预日常经营的必要性减小了。

3．指导和帮助。公司历史上权威的核心管理层的角色发生了重大变化，他们不能再像从前那样控制一线经理了，他们为一线经理服务，成为他们的帮手、支持者、老师。