企业文化的变革与管理

五、企业文化的变革与管理

（一）改变企业文化：中国企业任重而道远

我国的企业从具有几千年封建文化传统和几十年的计划经济传统走来，企业的内部文化（包括企业文化、群体文化和个人文化）与现代市场经济发展的要求往往不相适应或相互抵触。例如，国内企业的管理者绝大多数不善于进行战略思维，也不善于激励和培养他人，很多国有企业的管理者对他们应承担的管理职责缺乏整体认识，责任不清、权责不平衡的现象很普遍。与此相应，大多数员工长期以来形成的信念和行为方式与优秀的企业文化也显得格格不入。现有的管理方式往往并不能发掘员工的最佳状态。因此，加入世界贸易组织之后，国内企业基本都面临着企业文化的变革这一紧迫任务。

大量事实证明，改变公司的企业文化是一件比较艰难的事情，甚至有人对此失去了信心。但在公司长期处于危机之中，员工对公司现有的文化产生反感和厌倦情绪时，一个能给员工带来信心和希望的领导者或兼并者能够相对容易地改变原有的企业文化。例如，在“海尔文化激活休克鱼”的案例中，海尔集团的管理模式和制度体系之所以能够很快地被原红星电器厂的员工所接受，原红星电器厂的不良文化能够很快地得到改造，与红星长期处于亏损状态，职工对企业失去信心和他们对海尔的兼并给予很高的期望关系密切。当然，这还只是一个愿望和动机的问题，海尔改造红星最后很快获得成功，还与新任总经理所采用的一整套有效的变革措施，尤其是干部人事制度改革的措施关系密切。

企业文化的改变之所以困难，是因为原有的文化在一定程度上影响着内部人员的价值观念、信念、行为和心智模式、生活与工作习惯等。企业文化的转变意味着不论是员工个人还是整个企业，其行为方式都将发生转变，意味着他们必须改变思考问题的方式、做事的方式、决策的方式、对待他人和顾客的方式等。这显然是一个艰难的过程，尤其是涉及到企业文化内核部分的改变时更是如此。

令人欣慰的是，人类的内在本性可能是帮助我们克服困难的最大力量。“目标人”假设告诉我们，人格是指向未来的，人是为了未来而活着的一种观念性动物。这个命题对于最具有长期取向的中国人来说，应该是再准确不过了。人在行动中追求实现生活与生命的意义，也就是在没有完全绝望的条件下，人们总是试图努力实现心中的目标，并会不断形成新的目标。根据情绪的目标结构变化说，在一种目标趋向实现的过程中，由于人的意识具有预测和想象功能，心理目标的变化会产生积极的情绪、情感，这种积极的情绪、情感会转化成一种强大的精神动力，驱使人进一步为实现目标而不懈地努力。因此，当企业文化的变革能够激发起员工对未来的新的希望和更美好的期待时，这种变革的阻力就会大大下降。十年“文革”之后，邓小平同志能够领导中国共产党顺利地从极左的政治路线和思想路线中摆脱出来，与他所制定的国家经济发展战略激发起全国人民向往未来、向往幸福生活的明天关系十分密切，这也是华国锋同志提出的“两个凡是”的主张迅速破产的重要社会根源。

从企业发展战略出发，虽然改变企业文化通常说来很困难，但在必要时仍然需要有足够的勇气迎头而上。根据施沃茨和戴维斯的观点，任何一家公司重大战略的转变能否取得成功，很大程度上取决于公司如何将其企业文化同改变了的公司结构相结合、同其整个系统相结合、同员工相结合以产生出所期望的行为^[25]。

（二）如何有效地改变企业文化

普蒂与孔茨等人认为，企业文化转变是一件非常关键的事情。在这一过程中必须十分谨慎，必须有一个周全的计划。Short与Ferratt认为^[26]，改变企业文化时，着重点应放在基层工作上。不要试图首先改变价值观和信念，并假定基层工作单位的人们会按此行事。相反，先要改变基层工作单位的文化。创立和保持基层工作单位文化的行为有：工作丰富化、员工参与、目标行为、强化行为、处理问题和处理生产与人际关系。

美国学者迈克尔·茨威尔（Michael Zwell）提出了企业文化变革中的战略要素，它们是^[27]：

1．对理想文化的清晰认识。领导者通过较为详尽地阐述心目中理想的企业文化是什么，便为文化变革的战略方针奠定了基础。

2．对组织使命的陈述。组织使命的陈述回答了一个企业存在的原因和文化变革的原因。企业远景目标和企业使命的结合说明了文化变革的必要性，同时也向员工、股东和顾客传达了这种必要性的关键所在。

3．支持和支撑理想文化的一整套价值观及原则。对更高目标的追求不断鼓舞着人们。如果你将远景目标和使命牢固地建筑在一套催人奋进的价值观和原则基础之上，那么组织运作与奋斗目标之间将更趋和谐。同时，你也拥有了向陈旧的观念和信念挑战的基础，并进而以这些价值观为基础，达成新的共识并取而代之。

4．帮助人们改变思维与行为方式的语言和思维框架。建立一种共同的概念、思想或理论体系，使之包含你所追求的企业远景目标、使命和价值观，将有助于人们遵循组织的远景目标和文化方向来思考、行事。杰出的企业家像杰出的政治家和教育家一样，需要在组织文化的变革中创立这样一套思想体系。马克思主义、毛泽东思想和邓小平理论在主观与客观上都起到了这种思想与行为的导向作用。张瑞敏的管理思想和企业文化理念对海尔的管理及其文化也产生了深刻的影响。

5．对当前企业文化的深入分析，以确定文化变革过程中的有利因素和制约因素。分析企业用工、提拔、薪酬、生产、通信、技术、管理风格、决策机制等各项体制，以确定它们在实现理想文化的过程中如何起到支持或阻碍的作用。

6．为创造理想中的文化，制定一整套目标，以促成信念、行为和体制上的变革。这些目标为组织指明方向，并为特定措施的形成和实施提供背景。

7．制定一个包含了创新精神、战术思想、实施步骤和时间表等诸多要素的计划，其目的是开辟一条详尽的途径，将你从当前文化引向理想文化。

8．用以衡量、监控和改善通向理想文化进程的体制。其中，包括用来经常性地衡量每项措施的进展情况的各项程序，以及为确保文化变革的正确方向而进行迅速调整的各种过程。这些程序和过程需要建立相应的制度来保证。

从战术上看，我们在MBA教学中讨论总结的变革组织文化的方法主要有：

1．表明最高管理层的支持。这是企业文化变革中效果最好的措施。企业文化变革如果得不到最高管理层的支持（最有实权的人物），那结果是不言而喻的。

2．关键事件的震撼。在一个稳定性比较高、文化的历史比较长的企业搞文化变革，往往需要用一种具有震撼力的处理方式来处理一件或若干件有代表性的消极事例，以便员工为之触动，从而增强改变行为的自觉性。例如，海尔的砸冰箱事件、海尔兼并红星是对“范萍事件”的处理等。

3．培训员工。培训员工对改变企业文化也是很重要的。培训的过程既是一个增强理解的过程，也是一个沟通和了解员工需求的过程，同时还可以是一个选择员工的过程。

4．变革组织结构。不同的组织结构有其相适应的企业文化，不同的企业文化也需要相适应的组织结构来支撑。例如，等级文化与官僚结构相匹配，协作与团队文化与扁平化的团队结构相匹配，创新需要有机式的组织结构，强调控制机械结构即可胜任。因此，变革企业文化时需要考虑建立相应的具有支持性的组织结构。

5．选择与新文化相适应的人作为管理者。在变革企业文化时，需要撤换那些与新文化的要求不相适应的管理者，选择那些代表新文化的人作为各层次管理者，这是文化变革能获得成功的组织保证。同时，考虑淘汰那些对组织的核心价值观构成威胁的人。

6．引进和培育新人，促进新文化的形成。如果组织内部旧的文化传统势力很强大，很稳固，而又必须变革，那么，引进和培育新人，对促进新文化的形成具有比较重要的意义。其手段可以是从外部招聘，将内部人员送到外部培训，也可以选择与代表新文化的企业兼并重组。

7．建立健全相应的制度。文化的变革需要制度的保证，这一点是变革获得成功的基础。因此，需要加强或更改那些对新文化形成影响比较大的制度规范。

8．树立典型，奖励行为。倡导的行为如果与环境的要求相一致，那么，它就会成为人们学习的样板。树立典型，奖励行为有助于员工明确行为的方向，塑造所要求的行为，并增强行为强度。

9．运用传说和故事。在上面这些措施的基础上，运用传说和故事，尤其是身边发生的故事，有利于提高人们对变革旧文化的必要性的认识，增强新文化的可信度和感染力。

（三）企业文化的管理

企业高级管理人员必须承担管理企业文化的职责。管理企业文化，高级管理人员只有高度重视并身体力行，企业员工才会上行下效。对于组织来说，企业的高层领导者拥有更大的权力影响下属的行为，他们对企业文化的形成也就负有更大的责任。在权力距离比较大的文化中（我国就是这样一个国家），企业总经理的终身制或上级任命制往往导致他们既可以培育一种组织文化，也可以毁坏一种组织文化。因此，企业文化始于上层的观点受到很多学者的赞同。管理者的行为方式、领导方式、思维方式形成了一种文化氛围，并最终形成一定特色的企业文化。因此，美国学者沙因甚至认为，“领导者所要做的惟一重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。”^[28]

管理企业文化有三个主要步骤，它们是^[29]：

1．搜集对企业文化影响最大的价值观以及企业中处于焦点位置的人物的信息。

2．制定一个计划加强或更改那些对文化形成影响比较大的规范。

3．要让全体员工参与企业文化的建设过程。将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。

保持组织文化活力的途径主要有三个^[30]：

1．甄选过程。选择那些与组织文化比较一致的人，筛选掉那些对组织核心价值观构成威胁的人。

2．高层管理人员的影响。企业的高层管理人员通过自己的所作所为把一系列行为准则渗透到组织中去。

3．员工的社会化与个性化。社会化是组织文化对员工的影响，对组织规范的接受。其主要手段有训练与培训、建立有效的激励与约束机制等。个性化是员工对组织文化的影响，是员工对组织规范的适度背离。其手段是尊重员工，倡导创新。在一个既重视社会化又尊重个性化的企业环境中，企业文化的核心价值观既能保持相对稳定，同时又不限于僵化，能够不断创新，使企业文化保持青春和活力。

【注释】

[1]［美］埃德加·H·沙因著，朱明伟、罗丽萍译：《企业文化与领导》，中国友谊出版公司，1989，第9页。

[2]同上，第11页。

[3]Howard Schwartz and Stanley M．Davis．Matching corporate culture and business strategy．Organizational Dynamics，1981，pp．30－48．

[4]R．B．Peterson and J．Sullivan．Applying Japanese Management in the United States．Journal of Contemporary Business，Vol．11，No．2，1982．

[5]［美］约瑟夫·M·普蒂、海茵茨·韦里奇、哈罗德·孔茨著，丁慧平等译：《管理学精要》（亚洲版），机械工业出版社，1999，第425～426页。

[6]［美］埃德加·H·沙因：《企业文化与领导》，第4页。

[7]Stephen P．Robbins，Organizational Behavior，2001，by Prentice Hall，Inc．，p．510－511．

[8]参见李东生：《TCL企业文化新说》，企业文化网网站，2002。

[9]参见亚当·密：《国民财富的性质和原因的研究》，商务印书馆，1972。

[10]参见马克思：《资本论》第一卷，1975。

[11]参见科斯：《企业的性质》，《企业、市场与法律》，上海三联书店，1990。

[12]李占祥主编：《矛盾管理学》，经济管理出版社，2000，第162页。

[13]同④，第162～163页。

[14]同④，第163页。

[15]李占祥：《矛盾管理学——企业之树长青的哲学思考》，内部资料，2002年9月。

[16]魏杰：《企业前沿问题》，中国发展出版社，2001，第7页。

[17]［美］约翰·W·纽斯特罗姆、基斯·戴维斯著，陈兴珠等译：《组织行为学》，经济科学出版社，2000，第438页。

[18]［美］C．A．巴特利特、S·高歇尔著，曾瑚等译：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999，第265页。

[19]约翰·科特、詹姆斯·赫斯克特著，曾中等译：《企业文化与经营业绩》，华夏出版社，1997，第58～59页。

[20]海尔集团网站，http：／／www．haier．com，2002年9月23日。

[21]《华为公司基本法》，摘自黄卫伟等：《走出混沌》，人民邮电出版社，1998。

[22]长虹集团网站，2002。

[23]［美］C．A．巴特利特、S·高歇尔著，曾瑚等译：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999，第87～88页。

[24]Collins，J．C．and Porras，J．I．，Built to Last，New York：Harper Business，1994．

[25]［美］约瑟夫·M·普蒂、海茵茨·韦里奇、哈罗德·孔茨：《管理学精要》（亚洲版），第429页。

[26]同上，第430页。

[27]［美］迈克尔·茨威尔著，王申英等译：《创造基于能力的企业文化》，华夏出版社，2002，第8～9页。

[28]［美］埃德加·H·沙因：《企业文化与领导》，中国友谊出版公司，1989，第4页。

[29]Douglas K．Richardson．Corporate Culture－The Use of a Tool．VitalSpee‐chesoftheDay，49，1983，pp．677－681．

[30]斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学》，中国人民大学出版社，1997，第529 ～531页。