商业模式创新

第四章　商业模式创新

导言

大家普遍认为大公司的寿命长，相反亦然。其实公司的寿命正随着变革速率增加而逐渐缩短。急剧变化的形势给每家公司带来越来越多的挑战，而解决这种困境的方式之一就是创新。但事实证明不是所有形式创新的价值都同等重要。这一章的主题——商业模式创新已经被证实为是获得竞争优势的重大来源。本章将对商业模式创新的各个方面进行阐述，尤其将着重于公司与客户之间的关系，以及公司怎样更全面地理解相关理念，掌握系统化的观点，以帮助他们了解企业与其相关行业和经济大环境之间的关系。

简介

一家大公司的平均寿命并不是很长。依照现在的趋势，标准普尔500强列表上的公司到2020年将只剩下四分之一，而其他的四分之三将不复存在。

在当今急剧变化的市场中，曾经盛极一时的公司也在苦苦挣扎，经理人绞尽脑汁想弄清到底成败的关键因素是什么。以当代的一些公司为例，我们可能会问为什么西南航空的市值要比联合航空、美国航空、达美航空、西北航空的总和还要多呢？为什么丰田下属品牌赛恩会获得成功，而通用的奥斯莫比、庞蒂亚克、悍马以及土星都退出市场了呢？为什么联邦快递、嘉信理财、家得宝受到普遍赞赏，而韦伯万公司、艾特屋以及美国网景公司却从人们视线中消失？为什么安然公司、世界通讯公司、施乐公司以及其他许多公司虽然知道失败已经浮现，却仍然要靠伪造报表来挽留成功的假象？

每一个成功和失败的案例背后都有一个故事。有时这是关于一个伟大的构想的故事；有时是关于一个失败的构想的故事；有时又是一个管理成功或者失败的故事。但是几乎都是关于变革的故事。市场中的变化、经济上的变化、某个特定产品或服务的变化都会有可能将失败转变为成功或者全然相反。客户体验的变化有时隐藏在这些变化的背后，有时作为这些变化的结果，引发他们观念和态度上的变化。

当我们通过这些故事了解到每个案例中发生的变化和活动、获得相应的见解、了解其中的阻碍因素时，也能找到更广、更深层次的原因来解释变化是如何作用于整个产业乃至整个经济的。

研究更广泛的成功模式是本章的主旨所在。在此，我们将介绍一种特殊的模式，讲解大公司是如何创造并维系市场领导地位的，以及他们因为掉入哪些陷阱而走向没落。

公司破产率

大家经常讨论公司适应快速而未知的变化的能力，但是尽管变化的脚步在不断加速，人们对于如何改善适应能力知之甚少并且很少尝试。事实上，越来越多的公司正以前所未有的速度在停业。

在寻找有关公司寿命的硬性数据的过程中，我们有3处数据来源：财富500强名单，福布斯100强名单以及标准普尔500强名单。

□ 财富500强

我们从财富500强1955年刚创立时的数据开始研究，一直延续到2001年，从中找出在名单上呆了一年就消失的公司。这些公司就是残酷的竞争衍变的活生生的例子。在这46年中，我们发现每年平均有30家公司从名单上消失。有些年份消失的数量多，有些年份消失的数量少，总体趋势表明持续的流失率是每年6%。

如果说这种衰退的影响对公司来说只是随机的，那么过大约17年，整个列表将会完全重新改写，届时将会出现一份新的公司列表。虽然不会出现这种极端情况，但是有些公司确实只是财富500强的匆匆过客，而有些公司则能幸存几十年。

一项由壳牌公司规划员所做的调查显示，截至1983年为止，财富五百强名单中有1/3的公司不仅会从名单上消失，并且还停业停产了。这就代表着每年有12家公司破产，或者可以说每个月有一家公司破产。调查还显示，规模堪比世界500强企业的跨国公司的预期寿命只有40到50年之间。

□ 福布斯100强

1917年，福布斯杂志自己创建了美国公司100强名单。到1987年，其中的61家已经不复存在。换句话说，在这70年间，这些公司几乎是以平均每年一家的速度从列表中消失。而在剩下的39家最初的公司中，只有18家仍然比较强大，在1987年时还位于榜列。

但是，在这18家公司中，只有两家公司在过去的70年中业绩优于整体股市。从1917年到1987年，美国上市公司的综合年增长率为7.5%，而这18家幸存公司的综合平均增长率仅为5.3%。换句话说，投资市场指数基金的投资者比那些投资这18家公司的投资者获得了更好的效益。（当然，这里还有一个前提假设是投资者能极具预见能力，能从最初的100家公司挑选出这18家一直没有破产的公司进行投资。）

□ 标准普尔指数500

标准普尔500（S＆P 500）名单提供了第三个参考指标。1957年，标准普尔名单上的公司由70家扩展到500家。1997年，之前的500家公司中只有74家仍然存在，这表明每年有超过10家公司破产，还有一份更为详细的分析表明破产速度正在逐渐上升，新世纪以来越来越多的公司走向衰退。标准普尔500家公司的平均寿命已经从50多年逐渐下滑到不到25年。

历史的这三个层面都传达了一个清晰的模式。如上所述，如今世界各大公司在未来的25年中只有三分之一可能幸存下来，仍然是大公司。大部分将消亡，或者被收购、吸纳，因为它们的脚步太慢，没有跟上市场变化的步伐。到2020年，标准普尔500名单上将会有超过四分之三的新公司出现。

商业模式

商业战略环境指的就是其所在的市场，所以如果要讨论战略就要先从市场开始。如今，三个最主要的市场因素是：变化加速、竞争加剧以及复杂性日益上升。

每一个因素都会产生特定的问题，三者结合起来形成“变化阴谋”，带来更大的挑战。其结果是每一家公司的可规划范围严重缩小，需要整个组织能够快速应对才能避免灾难。

对于许多公司来说，灾难仍然会降临。失败带来了戏剧性的故事，这些故事讲述了个人或家庭惨遭破产时在经济和精神压力下是如何努力生存下来的。看到越来越多的公司落败，我们也逐渐相信这也不再是什么不可能的事情。

尽管政府、中央银行、国际组织如联合国、世界贸易组织以及世界银行等试图减少变革带来的冲击，但事实证明变革的力量越来越强大。混乱仍在加剧，这也意味着随着商业往前发展失败变得越来越平常。让经理人百思不得其解的是，究竟如何做才能让我的公司生存下来呢？

□ 创造性毁灭

虽然变革带来的危机感和时间压缩是非常真实的，但是竞争市场中潜在的动态变化却并没有发生多大改变。60年前，经济学家约瑟夫·熊彼特将整个资本主义过程称为“创造性毁灭”，并且他指出资本主义体系自然行为引发的革命并不是源于模糊不清的外部因素，而是源于内部因素。据熊彼特观察得知，变化是一种普遍情况，是不稳定的。在对当时盛行的管理措施（仍然适用于今天）的预见性评论中，他写道，“人们经常看到的问题是资本主义如何管理现有结构，但却忽略了其如何创造并毁灭这些结构的相关问题。”

毋庸置疑，这个见解具有非凡的意义。当很多观察员和经理人将注意力集中在当今市场上的商业表现时，熊彼特却指出削弱一些公司、为其他公司创造新机遇才是市场衍变的本质。因此，弄清楚变化的力量如何影响企业现在和未来这个问题非常重要，与目前的市场结构、技术、竞争优势具有同样的重要性。

不幸的是，现有的管理方式往往本能地从历史中寻找通往未来的道路。在一个以“变化阴谋”为特征的时代，这个途径是不可取的。

军事领袖对这类问题很熟悉。他们经常以“准备好打最后一场战争”的口号提及这个问题。这样的准备即便是得到严谨而科学的执行，依然会一如既往地遭遇失败。不管是全副武装的骑士被十字弩屠杀、法国的马奇诺防线（20世纪落后思想的标志）、面对德国闪电战的波兰骑兵、被越南游击队削弱的美国军队，还是被劫持变为导弹的民用飞机，整部战争和商务的历史就是创新的历史，这个历史告诉我们过去的策略是无效的。

但是，通常在事后人们才会发现注意力的错位，此时战争已经失败、市场占有率已经丧失，员工已经失业，股票也已经贬值。对经理和将军来讲，后见之明是不够的。找到一种不仅可以预测未来、而且可以创造未来的方法是非常有必要的。

□ 创新

“创造性毁灭”这个术语给了我们一个警示，一种命名，并解释了为什么变革的浪潮会持续席卷整个市场，同时它也将我们的注意力从稳定的假象上转移到理解变革的威力上来。这个术语让我们认识到变革的浪潮是其自身产生的，不以人的意志为转移，它不是一种神秘的力量，而是在市场竞争的舞台上有目的地创新的必然结果。

然而，创新对于不同的人来说有着不同的含义。我们认为“创新”这个词可以是一种属性、流程和结果。创新可能发生在公司某处流程中，也可以只存在于某个人的想法中。创新的结果可以是真知灼见、新的构想、新的产品、新的策略，或者是新的商业流程。它的结果也可能是某个问题、某种理论或者仅仅是某种恐惧。但不论是什么，区分这些新事物的特征就是它的“创新性”。这种创新性体现在它的特殊性、独创性，也许还有它的有用性，也就是说更重要的是它的价值。

“创新”也特别指那些由创新流程本身创造的新事物。业务中的创新必须是一个增值的过程，包括新的功能或者改进的功能、成本降低、售价提高（对卖方是好事）、售价降低（对买方是好事）、给卖方带来更大的利润空间，或者是这些因素的组合。

根据这个定义，并不是每一个新的或不同的点子都可以称得上是创新。事实上只有小部分称得上创新。从定义上来讲，创新构想可以为它的用户创造价值，为它的所有者创造有价值的竞争优势以及经济上的回报。

然而，即便是那些对市场没有太大影响力的创新也可以是意义非凡、极为重要的，尤其是当它的出现可以帮助企业为消费者提供特殊体验的时候。在这种情况下，创新可以用来阻止竞争对手获取市场份额、捍卫自己，甚至也可以用它来攻击竞争对手。

因此，彼得·德鲁克提出的“快速跟进者（fast-follower）”方法是公司用来阻止竞争对手不断增长的防御战略。例如，网景浏览器曾在浏览器市场上有非常强劲的优势，但是微软的因特网浏览器很快取代了网景浏览器，并使其不得不成为美国在线服务公司的子公司以寻求庇护。

不仅是个体公司的整个生命周期中会有创新的各个特性以及创新流程存在，在国家和整个经济层面的宏观经济学中创新也是具有重要意义的因素。经济学家知道只有靠有效的创新，才能实现真正的经济增长。因为创新对经济真正有意义的影响在于它使得资源利用率更高。直白点说就是为社会创造了更多的财富。因此，创新对于国家经济的生存能力是至关重要的。

但是每当讨论到创新的时候，我们的注意力又必须集中在个人和公司个体上，因为正是他们的努力才推动了经济向前发展。一方面创新者在特定市场驱动微观经济，在整个经济层面带来宏观经济变化；另一方面，他们在寻求商业成功和竞争优势的过程中也带来创造性毁灭。在今天广受赞誉的企业中，包括之前提及的西南航空、嘉信理财、家得宝和联邦快递等，他们大多数获取成功的原因就是因为他们做到了创新。正是通过创新，他们给自己的市场带来了结构性改变，他们的动机恰如熊彼特所描述的那样，就是在资本主义流程中获得优势。

但是创新者的角色也只是整个进程的一半。客户才是真正决定创新价值的那个角色，因为他们才是为创新埋单的人。市场行为就是每个消费者寻求最具吸引力的服务，付出成本后最大化获取收益的行为。既然创新是创造更有价值服务的过程，购买者自然就会被创新产品所吸引。

但也许用“吸引”这个词并不恰当。更确切地说，是资本市场吞噬了创新，饥渴地消费掉创新，像一头非常饥饿的狮子吃掉一只新猎物一样。资本主义的活力在于市场对创新的“好胃口”，这种活力也表示它本身是贪得无厌的。

市场需求发展中固有的流程是“创新推动竞争”。面对创新者所带来的变革浪潮，竞争者也必须依靠创新来捍卫自己的领域，或者野心勃勃地发起进攻。

不料所有这些服务却推动了比目前经济更变幻莫测的变革流程。变革不断加速，以及市场上众多竞争者的聚集，使境况变得更为复杂，形成一幅危机四伏、充满挑战的图景。任何想要生存的公司必须或多或少地去做创新，因为创新是唯一可以抵御创新的途径。如果你已经落后，通过创新你可以迎头赶上甚至处于领先地位。

因此，我们可以清晰地看到这样一个未来，那时每一个企业成功与否，在很大程度上都将取决于其是否拥有有效创新的能力。所以创新是一种要求，一种生存的起码要求。

而这就是问题所在，并且是一个巨大而难缠的问题。因为管理创新流程对于任何组织来说都是最棘手的问题之一。想要把创新流程管理好尤其困难，部分原因是，在高层管理下，研发组织经常将注意力集中在错误的目标上。我们会在下面讨论这个问题。

□ 创新的多个维度

从宏观经济学角度来看，创造性毁灭极具吸引力，并且引发了企业在变革管理中的微观经济学难题。特别是它使得经理人必须懂得处理变革，而且强调了从内部研发流程和其他创造性努力中持续开创事业的必要性。

尽管成功的企业领导者会以一种聪明的方式展示重新改造他们公司架构的技巧，但是在那些失败案例中，我们还是一次又一次地看见那些失败者不理解或者不采纳熊彼特的观点。有太多的经理人误以为变化是失常反应，然后他们的所作所为就好像市场仍然是稳定的一样。也许商学院的课程也难辞其咎。因为就工商管理硕士这一概念而言，它强调最关键的竞争力在于行政管理，也就是说处于控制下持续、良好的运作才是管理的重点、意图和目的。

但是，对于大多数经理人而言，创造能力远比控制技巧重要。此外，正如Russ Ackoff指出的，传统MBA课程中的一个严重错误在于，现实中的经理人并不是要去解决大量整齐、客观的“案例”，而是必须首先指出问题所在，而这正需要大量的创造力。

在现实情况中，变化是正常的，稳定才是反常的。经理人要同创新的破坏性力量做斗争，而且需要自己发现眼前局势中的挑战和教训，找出驾驭变化最有效的对策，从而使自己的组织能够生存下来。

在如今竞争激烈的市场环境下，创新出现会给现有结构带来剧烈的影响。然而残酷的日常事务需求总是占用着经理人的时间，使得他们深陷于洪水般的紧迫事务之中，以致于很难发现能够引起重大破坏式创新的潜在因素。因此，经理人不习惯于及时应对系统的变化，而当他们不得不去做的时候就会非常惊讶，而且毫无准备。

个人电脑和网络工作站曾让整个电脑行业震惊了吗？当然。当耐克创造了高性能运动鞋这种新产品时，沉寂的运动鞋市场震惊了吗？高效率、高品质的日本汽车让底特律汽车市场震惊了吗？手提电话让不易改变的电信公司震惊了吗？是的！是的！答案全都是“是的”！

有时候我们甚至可以看到一些公司的领导人，从他们行为表现上来看，在需要适应变化的时候，他们更倾向于放弃而不是解决。最近的例子包括美国无线电公司、伍尔沃斯、SCM集团、宝丽莱。虽然持续参与到创新流程中对于公司来说势在必行，但是他们面临了一个从何处下手的难题。而这个难题的答案是，有很多可能性。

为了审视这些可能性，我们设计了一个虚构的巨大组织模型。这个组织在多个市场领域都有产品和服务，在众多的地方有着各种经营机构以及卓越的内部支持结构。我们会发现在这样的组织中至少有38个与众不同的创新机遇。

38个可能的创新目标

这份清单首先让我们意识到大多数机遇并不局限于那些使用在已有产品和新产品上的新技术。和广泛存在的理解恰恰相反，“创新”绝不仅局限于“技术”。经验表明：技术创新本身很少能保证未来。

有趣的是，即便新技术是做出创新产品的核心部分，实际上新技术不等同于创新。一个很好的例子是施乐公司。切斯特卡尔森公司的技术创新是极好的技术突破，也是它远见卓识和持之以恒的见证。那时的行业巨人，包括IBM、柯达和GE都一一拒绝了卡尔森公司的技术。（这个故事也证明了预测新产品的市场前景困难重重。）

当卡尔森最后终于找到了合作者——小小的Haloid公司时，这项技术才投入市场，这项技术远非简单地制造一种新机器。公司早期的成功很大程度上源于它创新的销售方式——租借机器的使用部分，而非销售整个机器。虽然曾经盛极一时，但是现在施乐却成为一家处于困境中的企业。更具创新性的竞争者的新技术和销售远远超越了施乐公司并已经威胁到了它的生存。我们一次又一次地看到了创造性毁灭的无情。

施乐的高管是否曾认为市场是稳定的，他们是否认为曾经毋庸置疑的竞争优势能够一直保持下去？如果是这样，那他们绝对错了，现在新一代的高管有义务更正这种想法。

但问题并不是施乐没有意识到创新的重要性。事实上，它们曾慷慨地投入很多资金在技术研发上，这使得施乐具有了压倒其他公司的优势，并建立起了著名的帕罗阿尔托研究中心（简称PARC）。一系列数不胜数的跨越多个领域的惊人技术突破曾诞生于此。

而且即使后来公司进入下滑期，这个研究中心依然在不断孕育着优异的技术突破。举个例子，配套齐全的数码印刷和装订设备Docutech系统就在那段时期做到了其他复印系统未曾做到的事。但是仅仅在一段很短的时间之后，施乐的竞争对手就有了可以和Docutech相媲美、甚至在每一方面都超越它的设备。

这个例子描述了一个令人烦恼的技术创新问题：在如今的大环境下，技术是一种可以被有决心、资金充沛的竞争者轻易复制或者迂回获得的东西。专利提供有限的保护，但是有时专利反而为那些决心超越的竞争对手提供了激发思维的因素和见解。

正是因为这个原因沃伦·巴菲特说他不投资于技术公司。他已经意识到技术市场中潜在的变化速率是如此之快，以至于它不允许具有牢固的防御能力、可依仗的竞争优势存在。

所以，仅仅关注技术突破而排除其他方面的创新是不可取的。由于技术与生俱来的复杂性，你不可能仅仅靠研发上的牢固基础来保持竞争优势。迟早，竞争者的所有其他技术就会与之持平甚至超过它，而且很快就会发生。

但是在特定技术优势的短暂间期，依然可以以此为基础建立起真正重要的东西，那就是与客户建立起牢固联系。所以创新的努力方向应该包括能够帮助加强与客户之间联系的新途径，而且应该从上述38个维度中寻找能够产生效果的方式。与客户的牢固联系可以帮助公司在他们技术不可避免地不再具有优势的时候生存下来。

还有另一个来自技术巨人IBM的经验。IBM强调了创新的重要性，当然不仅仅是技术上的创新。很多年来，许多IBM的成功并不是仅仅来自于它在技术上的领先地位，而是源于其客户之间的亲密联系。在很多产品领域中，IBM并不是技术领先者，但是几十年来IT经理人都在IBM竞争者提供的领先技术和IBM系统的选择中纠结。虽然IBM自己的系统通常只是稍稍领先于平均水平，但IBM仍然确保自己成为客户的最好选择。因为它用执着和非凡的努力为客户提供了模范型服务。有句话这样讲：“从来没有任何人因为选择了IBM而被解雇。”

现在我们可以清楚地看到这些年来，源于IBM组织服务的收入和利润比例正在不断增长。截至2002年，服务带来的收入已经超过了50%。这么说来IBM还是一家电脑公司吗？是的。诸如在超高密度磁存储驱动器和深蓝色对弈的超级计算机等领域，IBM高调的研发投入被广为宣传、深入人心。

但是IBM服务型组织在如今看来更为重要。因为通过服务建立和维护的这种关系是公司未来的关键。

福特公司也提供了一个典型案例。20世纪早期最早的福特汽车在汽车引擎上绝对是最具创新性的，但是对公司成功同等重要的却是创新性的生产流程（第一个纵向一体化的装配生产线）、销售系统（经销商网络）和公司保证可承受底线的定价模式。所有这些创新使得福特创造了同美国汽车消费者之间的持久联系，并且创造了非凡的市场占有率。

但是到了20世纪20年代年，GM复制了福特的模式，并在很大程度上赶上了福特的创新，同时也开始引入它自己的一些内容。GM的一个影响很大的小创意就是客户有其他颜色可选，而不只是黑色。福特从此以后持续下滑，如果不是由于二战军事车辆的巨大需求，使之起死回生，这也许就是它致命的转折点。战后不久，福特公司很快又步履维艰，在20世纪50年代几近破产。

福特的故事阐述了几乎在所有的市场竞争中都存的两个重要方面。首先，每个行业都有它自己的技术创新节奏，很大程度上是靠材料和方法的优势来带动。这些优势常常导致市场主导性的周期变化。在汽车领域，福特曾被GM所排挤，而最近则是GM被丰田和本田所排挤。

第二方面使得对技术的关注复杂得多。福特黑色车漆的选择是一个经济策略，是压缩成本这一持久策略的一部分。从1903年第一次世界大战开始，这个策略曾是公司成功的最重要因素。但是到了20年代，市场本身发生了变化，当市场变化为更喜欢与舒适风格相关的因素的时候，福特那个曾经以降低成本获得成功的策略就不再起作用了。

在既有的市场循环框架内，一家公司可以掌握和保持其领导地位，但是更大的挑战在于面对新的周期，面对突如其来的新事物时应该如何应对。而事实恰恰是，几乎没有公司能在超过一个周期中保持领先地位，因为他们没能把握最关键的变化。很多情况下他们都是依靠技术来提供差异性，而技术却往往频频被超越。一套产品或者服务可以在特定的时间点完美地适应于当下市场，而很少有企业能够足够快地使其产品或服务成功地适应变化中的市场，进而保持其领先地位。

因此，当竞争对手向自己并没有打算去保护的市场领地发起进攻时，很多公司选择放弃市场主导权。也有可能是他们以一种令自己更易受伤的方式来防守。举例来说；西尔斯允许沃尔玛在他们已经放弃/忽略的小规模农村市场建立并发展。沃尔玛于是在供应链中应用创新流程大大降低运营成本。沃尔玛正是凭借这一点去追寻西尔斯和K市场在城市的超市的。西尔斯几乎是在其弄明白发生的情况之前就已经退居二线。而K市场最终也发现自己已经破产了。

类似地，底特律汽车制造商只是关注竞争者在彼此竞争中每年造型风格的变化，却忽略了根本的质量改进的重要性。当质量突然之间变成对美国购物者来说至关重要的品质的时候，日本生产商开始占据市场份额。1980年之前，GM并不把日本厂商当成竞争者，也不认真对待质量问题。而如今GM仍然在努力追赶日本的质量标准，而其在美国汽车市场上的占有率却在1980到2000年间从50%下降到了少于25%。

保持竞争优势、并将其优势带入下一代服务中，需要卓越的纪律性和清晰的愿景。当硕果积累，公司规模成长时，公司管理方面的挑战也在本质上发生了巨大的变化。管理起步阶段的施乐公司与驾驭一个全球复印机行业巨人是完全不同的两个问题。

当公司规模小的时候，公司高管的角色之一是直接与客户沟通。但当经理人需要处理大公司中多层次的组织结构带来的复杂性的时候，他们会离直接体验市场的位置越来越远。由于没有直接体验，他们会下意识地依靠既往经验，也越来越难以听到市场的声音。

另外，各种行政事务的管理最终会分散对创新业务管理的注意力，同时官僚行为在大机构的增多也导致了信息流的失真。公司策略越来越受关注，管理重点也移向公司内部事务，而重要的外部因素却变得晦涩模糊。与此同时，变化不等人，来自竞争者的创新在企业没有做好万全准备的时候出现了。

虽然IBM主机业务在20世纪50年代就已经占主导地位，但十年后它的规模与十年前项目庞大无比。在一个小市场做创新者和创造性地驱动大型业务是截然不同的两码事。当公司成长时它的股票随之上涨，那些公司昔日承担的风险项目现在却要受制于繁琐的审核流程和冗长的反馈时间。拥有重大股份决策权的管理层越多，决策中拖延的时间就越长。在极端的案例中这一切演变成“分析瘫痪”。

小而灵活的竞争者没有太多可以失去的东西，几乎不需要去说服谁，而且危机感加强了高管对市场需求的关注。事实上，企业的高层经理人这种良好的觉悟变成了吸引资本的磁铁——新的小公司的建立为的就是进攻那些只有它的高管才意识到的新市场阵地。

复杂流程的最终结果是产生一个具有良好可重复性的模型。随着创新型企业的成长，它们更倾向于成为快速跟进者而不是行业领袖。然而，凭借它们的庞大规模，以及对分销渠道的控制，就足以使得他们即便在后续的创新都只是他人翻版的情况下，也依然不失为一个强大的竞争对手。

另一个极大影响市场演变的因素是，无论任何时间、在何种市场，只有一少部分关键的价值尺度真正孕育着吸引客户的东西。不管是哪一家公司碰巧拥有这个正确的组合，都能够获得暂时的优势。但是重点依然是在“暂时”两个字上，因为市场需求一直在变化，而且也很少有公司能在相当长一段时间内保持领先地位。

我们发现有许多这样的公司，它们通过关注各个不同方面的创新而获得优势，但是当他们擅长的那个方面成为客户的第二、甚至第三考虑选项的时候，这些公司地位就开始消沉下去。

从一个经理人角度来看，38个维度的创新展示的是令人生畏的挑战。即便你是在通用电气、通用汽车或者IBM工作，38个创新的大舞台一起开演确实是太多了。这也成为每天困扰经理人的两难境地：怎么选择？创新的努力应该更多放在业务的哪个方面？一个公司应该投入到产品和服务的创新，还是它的品牌、组织架构、领导团队、技术和资本结构？

或者，公司是否应该选择其他的一些方面？

单个的因素也许可以解释这个或那个公司在某一市场所取得的成功。然而很明显，尽管这38个领域都显得很重要，却没有一个能够恒久解释不断浮现的成功和失败现象的指标。其实如果能对那些不断涌现的成功和令人惊奇的失败做一个全面的科学解释的话会更有实际意义，而且据此能找到一个可以用于检验竞争力、指导创新努力的新方法。

在寻找这个科学解释的时候我们可以思考一下，是什么让联邦快递成为联邦快递？是什么让嘉信理财如此成功？又是什么让家得宝、西南航空等公司成功的？有没有一种方法，可以精确地描述成功，并且诠释成功是如何实现的？

如果我们能够认真考虑这些因素，我们真正追求的就远非局限于某一个方面的创新，而是全面的创新框架。

□ 竞争和商业模式

当你审视这38个可能的创新目标时，你能发现其中令人关注的潜力，但是你同时也只看到片面的世界。如果将其看作是一个潜力清单，并且每个目标都是独立的，这也许很有意思但是却很孤立。对于分析来说很方便，但是也有可能在根本上被曲解。将这个目标清单分开来看时，就肯定不能得到正面的整体评价。

但是如果能将创新问题当做一个整体来看，或者当成一个流程来看，你能看到什么？

你也许会看到：过去那些强劲的竞争对手创造了新产品、新服务、新的分销系统、品牌及基础结构，而正是这些东西给今天的市场带来了巨大的改变。如果能认识到由此带来的创造性毁灭的急迫性，我们就能够接受创新势在必行这个理念。现在我们又遇到一个问题：如何清晰地针对系统整体而不是其中某个部分进行创新呢？

要理解这个问题我们必须首先弄明白什么是“全面系统”。它不是某一个部门、某种产品、某个服务或者某个品牌。它是整个组织作为一体，共同协作创造价值。为了让这个新颖的整体成为一个有用的管理概念，我们需要赋予它一个名字，并设计一个流程。这个流程可以帮助我们更有效地管理企业。

这个整体就是“商业模式”，这是对商业的全面定义。商业是一个在广阔市场的紧密联系中发挥功能的整合体系。从这个角度出发，公司的各个组成部分并不那么重要，重要的是公司作为一个整体通过协作创造价值，并交付给客户。

因此，商业模式就是对整个系统的一种描述，是向市场以特定的一种或多种方式投放产品和服务的组合。商业模式由组织来支撑运作，根据一个特定的品牌进行定位。更重要的是，商业模式能够为与之有很强联系的客户提供一些有趣的体验。不仅如此，商业模式也描述如何随着客户需求和喜好的改变而不断创造和传递这些体验和价值，企业如何赚取利润，以及客户为什么肯花钱购买这种体验和价值。

□ 理解系统和商业模式

为了让这种方法更有效，我们需要先理解整体层面的一些关键特点。尤其是，我们需要知道整体与每个组成部分有什么区别。

有一个关键点：任何系统的重要特征是其产出，不是单个组成部分的产出，而是由这些部分构成一个整体发挥的作用。

关于这一点有一个很好的例子就是飞机。每架飞机的零部件，即便是其主要组件都绝对有坠向地面的倾向。如果将这些零件带上35万英尺的高空然后放开，它们总是会垂直坠落下来。只有当所有的部分组合起来，并且以一种合适的方式一起运作的时候，我们才能称这个系统为飞机，它才能真正飞起来。

类似的，一个叫“公司”的系统包含许多不同的部门。它又和其他的公司一起组成了“市场”这个体系，而“市场”到头来也是一个更庞大体系的组成部分，我们称之为“经济”。

如果你把公司的某一部分取出来——比如会计部门——然后把它放进市场，看看你可能得到什么——什么也没有。会计部门如果脱离公司之外就没有任何意义，因为只有在有东西可以计算的时候会计才有意义。

相似的，生产部门需要销售队伍、分销商和客户。市场独立于公司概念之外也就没有了目标、没了产品、没了服务、也没有了对外界的感知能力。

这就告诉我们公司的成功不是一两个部门的功劳，就如同现实中的飞机一样，飞机能够飞行并不是某一个部件所能保证的。

飞机这个比喻还有另一个很重要的启示，就是需要做最优化的流程。假设我们有一架功能良好的飞机，现在我们打算改进它。也许我们可以让引擎更加强大，这样飞机可以飞的更快。但是这有可能给机身或者机翼带来过多的压力，或者也有可能改变了飞机的控件属性，最终导致飞机不能正常飞行。因此，系统功能的发挥完全取决于部件之间的相互适应。一个部分只有在整体情况下才可以被优化。所以我们需要朝着优化整体的方向努力。

不能送到客户手中的产品没有价值，不能被传递的服务没有价值，如果缺乏有效的产品分销系统也不能产生价值。所以进入市场的最佳方法取决于你真正生产的产品以及产品的消费者。生产、市场和销售必须彼此适应，而这种适应性的定义就是商业模式。

想想一些稍微有点过于简化的案例，这些案例描述了当部分不适合整体的时候可能发生的事。想象有一家公司拥有惊人的突破性技术、但是团队缺乏销售能力、高级管理层与潜在客户关系遥远。事实上，这并不难想象，也没有过度简化。施乐公司就是这样一个例子。

在20世纪70年代施乐公司的帕洛阿尔托研究中心是唯一一家集合了所有个人电脑方面投资和发明的公司。施乐公司自然很想从这项具有深远意义的发明上赚钱。但是施乐管理层不清楚谁会使用这个产品，用来做什么。他们甚至尝试通过一个完全不合适的分销渠道来销售给并没有准备好接纳这个产品的市场人群，还有那些不知其为何物的市场人群。所以施乐公司最后一事无成。

然而一事无成只是对施乐来说是这样的。有一些公司却非常好地利用了它的技术，并且在后续几年里获得数十亿美元的收入。是的，数十亿！而且仅仅就是将施乐公司的技术应用在他们自己的产品和服务中。特别要指出的是，苹果、微软和3Com就是3个最大的受益人。再想象一家有着杰出销售人才的公司，也十分擅长从市场中获取信息，但是却忽视了一些警示信息。这样的事发生在IBM：他们没有注意到工作站市场的出现，而让Sun变成了市场的领导者，最终连尝试从事客户服务器的IT模式（Client-server IT paradigm）都没来得及。

让我们再看看汽车领域的例子。GM拥有覆盖全北美商业结构的庞大销售网络（事实上覆盖了全世界范围），但是GM奥兹莫比尔、土星和庞蒂亚克汽车的生产却跟不上，而实际上有很多人正想要购买这样的汽车。渠道就在那里，但是GM却没有真正地去做这件事。因此GM由于长期缺乏创新被迫关闭了整整3条生产线。

再次重申，“商业模式”是对整个市场的描述，也是一种公司与其商业环境之间的联系。它还是对消费者是谁、公司如何在现在以及将来满足消费者需求的一种精确定义。而且商业模式还描述了公司现在以及未来的竞争者，还有应用在各种产品及服务中的技术。

如果施乐公司曾经按照商业模式的思维去考虑它的个人电脑技术，也许结果可能会不一样。如果IBM能明白工作站处理是一个非常重要的新商业模式，也许Sun永远不会实现卓越。如果GM能够考虑创造出一个优于奥兹莫比尔生产线的商业模式，也许它的生产线就能够留下来。在这些例子当中，如果你没有真正理解参与进来的人员，你就不可能知道问题的根本原因。有时候这些结果也强烈暗示公司高层没有提出正确恰当的问题，而且对于公司的未来是什么、公司如何适应未来没有明确的答案。

对企业来说，商业模式才是最重要的。意识到了这一点，企业就开辟了一条进入竞争性市场、如何在市场上竞争的新途径，以及公司如何在市场上竞争的方法。特别要提出的是，它给了我们适应变化的新思路，以及如何去创造这些新思路的方法。不管是现在还是未来，我们讨论的这些不仅仅是公司间的竞争，更是商业模式间的竞争。

商业模式创新代表着在兼具创造性和毁灭性的市场中成功和失败的流程，也让我们能够定义一些原则和技巧，这些原则和技巧可以帮助经理人更好地进行竞争。只是，这并非是什么新的游戏。实际上这就是商业一直呈现的本性，只是时间太久，经理人都已经掉进了关注今日而不理明日的陷阱之中。

□ 商业模式创新中的成与败

正如我们已经注意到的，经理人除了对稳定性心存幻想之外，也容易落入过多关注自己内部组织的误区。对于承受着来自于等级组织管理重压的中层经理人而言，这是尤为危险的。他们本能的自我保护意识会强迫他们把更多的注意力放在高层管理者身上，而不是他们真正应该关心的客户身上。

在参与商业模式的战争中，经理人不能只关注内部的产品、服务、或行政管理，而忽视或排斥这些因素之间的关键联系，更不能忽视公司与客户之间的交流。我们需要把商业模式过程中的创新当做公司和客户之间全局性的关系来考虑，而不是将创新和其他因素隔离开来，如此一来可能会收获更好的见解以及更出色的管理绩效，因此在这场战争中，那些能最高效地处理客户关系的公司往往会成为最后的赢家，这并非偶然！

此外，日本汽车制造企业是很多商业模式创新的来源。他们将其不断增长的制造经验不断运用到创造新的、耐用的高端产品生产线中。如今雷克萨斯（凌志）、阿库拉、英菲尼迪等都已经跻身世界最受称道的汽车行列，并且成为他们业务中盈利最大的部分。他们继续稳步增加其在美国汽车市场的份额，并且他们在代用燃料方面的创新远远胜过美国汽车制造商，或许在不久的将来，随着消费者更倾向于选择燃料而不是汽油的时候，这些日本汽车制造商会占有更多额外的市场份额。

20世纪60年代，欧洲巨头欧尚和家乐福重新定义了法国杂货业务.他们通过应用新的收银技术促生了大型超市，几乎在同一时间，诺富特引进了一种新的酒店经营模式。

20世纪70年代，耐克通过将明星运动员作为运动鞋和运动服饰上的品牌标志从而重新定义了竞争的本质，起初是史蒂夫·普雷方丹，接着又是迈克尔·乔丹。就这样耐克开创了运动鞋和运动服装的新市场，并且超过阿迪达斯成为市场的全球领先者。耐克商业模式创新的核心是在获得客户认同的过程中把品牌变为一个关键性的因素，这和我们所提及的公司和客户的理想关系相差不远了。

美国运通曾一度主导了信用卡行业，并仔细培养其权威形象和独占性。维萨通过建立了一个全球性网络而加入竞争行列，因为这个网络更流畅更灵活，目前已经超越了美国运通。维萨对于商户收费较低，这使得其服务更具吸引力，扩大了品牌知名度——维萨卡现在可以说是无处不在。

戴尔凭借彻底重建生产及分销流程建立了一个商业大国，它完全按照个人订单来生产机器，而不是仅仅按照库存清单生产，因此戴尔也就为个人电脑行业引进了一个全新的商业模式。基于有竞争力的价格进行大规模定制，这样的模式在PC领域定义了一种新的客户关系。西南航空开发了一条与其他航空公司不同的航空业务模式，并且保持了其独特的商业模式，以此成为这个高度混乱的行业中财务最成功的航空公司。其中最有趣的事情是，西南航空的业务中并没有多少很明显的技术。很明显，西南航空领导人以一种更全面的方式看待航空旅行业，从而避免陷入到困扰其他公司的陷阱中去。该公司并没有被限制性的劳动协议所束缚（而竞争对手却正因此身受重负），故意不去管理费用很高的机场，也不参与集中预订系统。西南航空并不试图改变自己作为强大的全球性航空公司的模式，而是强调理解自己的合适角色并且用盈利的方式去经营它。它的商业模式也许更加适合这个市场。或许有一天，一个竞争对手的创新或者市场中发生一些其他变化可能会改变这一现象，但是西南航空的商业模式已经很好地满足了当今市场的需求。

□ 理解客户需求

当我们逐个审视各个行业之后，我们发现无论在哪个行业内都有一个模范，这个公司会超越其他竞争对手，而这个公司很可能就是一个商业模式创新者，并且将其创造力应用在客户体验的各个方面，以此成为市场领先者。然而，这并不意味着每个商业模式创新者都是市场领先者，因为创新是一项有风险的业务。正如我们见证的因特网短暂的欣荣衰败一样，许多新的商业模式创新者都失败了。

□ 商业模式创新总结

我们把商业模式创新总结为以下三点：

（1）“商业模式”是一个具有广泛竞争力的商业方法，并且阐释了一家公司如何利用自己的流程和技术去建立和保持与客户之间的关系，以此来获取利润。客户拥有的体验以及公司与客户建立起来的联系是最重要的因素。创造、理解、维护、丰富和扩展客户关系是成功的关键属性。任何事情都必须以此为宗旨。这就是重点。

（2）每种成功的商业模式都是因为它能很好地服务于客户关系进而赢得一些竞争优势。然而如果竞争对手创造了一个更好的模式，那之前提到的优势则会顷刻消失，所以公司最好多多为客户换位思考。因此，任何一个商业模式的生命周期都是有限的，由于变化的不可预知性，未来都是不确定的。能够幸运地管理好一种成功的商业模式永远都不要忽视它们只能保持短暂优势这一本质，不能仅仅关注目前虚幻的稳定性，而是关注在未来可能不可避免的变革上面。

（3）商业模式以一种更为全面的方式理解竞争的重点，必须作为创新的核心。残酷的变化环境意味着商业模式的快速发展，所以商业模式创新是必然的。尽管组织内任何领域的创新都是很重要的，与商业模式直接全面相关的创新将会是维持公司寿命之道。

基于我们在这里讨论的内容，公司死亡率模式是一个真实且十分重要的现象，也是整个经济领域变革加速的必然结果，而目前的经济是基于供需关系来运营的。

需求在很大程度上受创新的影响，进入市场的新产品和服务将会显著影响所有市场参与者的命运。

从供应商的角度出发，情况将更为复杂，但是模式还是明显存在的。因为市场非常透明，每一个上市公司的业绩都受到投资者和分析师的密切关注，任何微小的业绩起伏都会引起股价的大幅波动。

业绩改善和股价提升都是自我促进的正向循环，这种做法通过优化股票流通实现收购，并通过降低资本的总成本为公司创造有利条件，从而发展和实现未来的创新。反之，业绩下滑和股价下跌都可能会引起螺旋式下降，这种下降会让公司很难引起那些并购兵团的兴趣，也会导致一些创新活动成本的增加，比如对研发和产品开发部门的投资。贫者愈贫，富者愈富。

这里引证的数据显示了处于中期发展的大部分公司都会陷入这种螺旋式的下滑，并且大部分会以这种或那种方式最终消亡。这种困境的普遍性表明尽管经理人可能在思考或是担忧变化以及变化对他们的公司、市场竞争和竞争优势的影响，却仍然以一种简单却没有效果的方式来对待变化。因此，我们认为思考和制定商业模式创新才有可能是现有商业的有效治疗方案。

无论是老的业务还是新的业务对于研究商业模式的需求都是同等重要的。韦伯万公司的壮观崛起后又壮观败落就是典型例子之一，它投入了超过十亿美元的资本却颗粒无收。韦伯万的管理层包括其著名的CEO（前安达信咨询公司领导人）都对于在分销基础设施上投入十亿美元资本很有信心。尽管能提供回报的市场需求远远没有得到论证，但他们仍然相信可以将业务运作起来，这实际上就是他们掩耳盗铃地认为自己的笃信就足够佐证对一个从未验证的商业模式的资本投入。最后，投资数十亿建立的仓库从来都没有使用过，更别说生成哪怕一分钱的回报。

因此，尽管人们大量谈论变化，一些公司试图根据固定结构发展业务以获得长期生存的理念依然强烈。他们从来不会考虑到这个“长期”是完全不可预测的。换句话说就是管理层仍毫无怨悔地强调稳定和持续，而不是打破现状、求得变化。

基于这些原因，对于变化的管理仍然是十分必要的，但是很多经理人却对此仍不在行。然而，认识市场中的变化和适应复杂的变化仍是许多执行官需要面对的现实，因为我们记忆中貌似稳定的时期很早以前就不复存在了，并且永远也不会回来。

随着市场不断衍变，竞争愈加激烈，参与商业模式创新不只是一个有趣的机遇，而且可能是一项需求。为了生存，所有组织必须制定一个全面的创新基本框架，商业模式创新带来的视野将帮助领导人变得更有效率。

最后，当我们审视商界的变化时最值得一提的是：面对变化，指导整个组织发展的流程仍是最重要的技术。

我们对商业模式战争的研究仍在继续，并正在准备另外的出版物。如果你想让你的公司参与到这个项目中来，就请联系Langdon Morris。你可以通过发电子邮件到LMorris@innovationlabs.com联系Langdon。

对于这个或其他积极的研究活动，Innovation Labs制定发展了“加速战略设计服务”来更好地帮助组织理解和贯彻新的商业模式。你可以通过www.innovationlabs.com.学到更多相关知识。

（本章作者　兰登·莫里斯）