第一节 组织设计的任务
一、组织的概念
组织这一概念同计划一样，既是一个名词又是一个动词。作名词用，指的是按一定规则建立起来的人的集合体。著名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的和社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，群体发展为组织。本章主要从管理学的角度研究名词意义上的组织问题。作为动词，指的是组织工作，即对人的集合体中各个成员的角色安排、任务分派。由于管理因协作而生，协作的外在形式即是组织。过去人们将组织工作与管理等同也就情有可原，今天仍有使用组织管理一词来描述管理活动的。后面几章着重讨论组织工作问题。
在一个组织中，其构成要素除了人之外，还有物、财、信息等。但人是最主要的要素，是起决定作用的要素，组织工作也就是围绕组织中的人展开的。管理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点含义：
（一）组织是一个职务结构或职权结构
它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权力，组织工作的主要任务也就在于明确这一职责结构以及根据组织内外环境的变化使之合法化。组织中的每一个成员不再是独立的、自己只对自己负责的个人，而是组织中的既定角色，承担着实现组织目标的任务。
（二）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络
在这个网络中，下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任，上级有对下级的工作进行指导的责任，同级之间应进行必要的沟通。这些都由组织工作来完成，正如孔茨所说：正式组织是通过对职务结构的理解而设想出来的。按此含义，可把组织工作看作是把为达到目标而必需的各项活动进行组合，把管理每项活动所必须的职权授予该管理者，规定企业结构中的横向的和纵向的协调关系。[1]
（三）组织可分为正式组织与非正式组织
在管理学中，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。正式组织一直是管理学研究的重点。进入20世纪20年代以后，随着行为科学的产生与发展，非正式组织也逐渐地引起了管理学家们的重视，成为一种独立的研究对象。本书将在有关文化建设的章节中专门讨论非正式组织的有关问题，组织理论所讨论的都是正式组织的有关问题。所谓正式组织指的是为了达到一定的目的，由两个以上的人组成的，具有明确的内部结构和制度规范的分工协作系统，正式组织与非正式组织的根本区别在于前者具有明确的制度规范，从而确定了成员系统，非正式组织却没有。此外，正式组织具有明确的边界，成员自己清楚是否属于某个正式组织，但是非正式组织的边界却是相当模糊的，是否某个非正式组织的组织成员完全取决于成员之间的心理接受。
二、组织的分类
（一）按组织的目标性质以及由其所决定的基本任务划分
1．政治组织，指以完成各种政治任务，实现一定的政治目的为主要目标的组织，如各种党派、政治团体等。
2．经济组织，指参与市场交换，通过生产经营活动获取利润的组织，主要是各类企业。
3．军事组织，指保卫国家安全，维护社会治安秩序的各种武装力量，如军队，警察等。
4．学术组织，指以从事科学研究，推动科学技术发展为目的的组织。如各种学术研究机构、学术团体、协会和学会等。
5．教育组织，指以从事文化教育、培养人才、传授知识的组织，主要是各类学校。
6．宗教组织，指从事宗教活动的各种组织。
（二）按组织的多少划分
1．大型组织，指组织人数较多，规模较大的组织。
2．小型组织，指人数较少，规模较小的组织。
（三）按其外部系统划分
1．独立组织，指按一定的规定组建，内部结构完整，能够独立对外的各种组织。组织的独立性一般由法律确定。
2．非独立组织，指一个独立组织内部的，不能直接与其他独立组织发生权利义务关系，在商品经济中则为民事关系的组织。如依法成立的股份有限公司是独立组织，属于总公司的分公司则是非独立组织。
（四）按照组织的运行机理可以分为
1．机械式组织。机械式组织也可以称之为官僚式组织。罗宾斯称它是综合使用传统的组织设计原则的产物。这种组织最突出的特点是有严格的层级关系，每个职位都有固定的职责，坚持统一指挥原则并产生一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的领导就形成了一种典型的、规范化的结构；成员之间按照正式的渠道进行沟通，组织的权力最后集中在组织的金字塔的顶层。
2．有机式组织。有机式组织也称之为适应性组织，它是一种低复杂性、低正规化和分权化的组织。这种组织与机械式的组织不同，它强调的是灵活、适应和变化。在这种组织中，员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并且在经过训练之后能够处理多种多样的问题。他们的教育已经将职业行为标准注入他们的思想之中，工作不需要多少正式的规则和监督。所以，这种组织的特点是员工之间存在高度的合作，非正式的沟通，分权，职位与职务的变化调整。
机械式组织与有机式组织之间的区别可以用图8—1来表示：
图8-1 机械式组织与有机式组织的比较
一般来说，创业阶段的企业近似于有机式的组织，而成长到一定的规模之后就会演化为机械式的组织，而向优秀的企业发展之后有会成为有机式的组织。
三、组织设计的任务
（一）设计组织结构
组织设计简单地说，就是设计组织的结构。因为组织职能的中心任务是要将每个人安排在最合适的岗位上，让每个人都能够发挥出自己的能力和能动性，为实行组织的目标做出贡献。做到这一点，首先要有一个明确的组织结构，即组织的框架，有哪些分工，各种岗位需要完成什么任务，需要拥有什么样的职权和承担什么样的责任，与其他部门和管理者之间是什么样的关系等。这就是组织设计的任务。归纳起来，组织设计的具体任务是要绘制组织结构系统图和编制职务说明书。
组织结构系统图也可以简称为组织结构图，是描述组织的所有部门以及部门之间的关系的框图。它描述了组织的职权分配、信息传递方式、部门划分以及组织的集权分权程度。图8—2是山东华光陶瓷公司的组织结构系统图：
图8-2 山东淄博华光陶瓷股份有限公司组织结构图[2]
关于组织结构图的作用目前仍然存在一些争议。我们认为，组织结构图肯定是有积极作用的。通过组织结构图，管理者特别是最高管理者，可以一目了然地看到组织的构架和信息传递的渠道、网络，各部门之间的关系，在组织结构需要进行调整改革时，哪些部门需要调整，哪些应当加强等；对于新上任的管理者来说，可以方便地通过组织结构图了解本部门的位置，与其他部门的关系。但是，组织结构图也不是十全十美的。一个最大的缺陷是对组织中非正式关系没有描述，这恰恰又是组织结构运行中不可缺少的要素。
（二）编制职务说明书
职务说明书是描述管理岗位上的管理者的工作内容、职责权力、任务性质、与其他部门以及管理者之间关系、管理者应当具备的基本素质、学历、经历等内容的文件。职务说明书要求能够简单明了，清楚规范。任何一个管理者走上岗位，主要是通过职务说明书来了解自己工作的性质、任务以及完成任务的权力、资源以及与其他部门关系处理的方式。当然，也要包括对该职位完成任务的考核指标，以及完成任务之后的激励以及未完成任务的惩罚。
职务说明书的编制是组织的一项重要的基础工作，成果也是组织的一件重要的管理文件和规范。经过全面科学分析制定的组织职务说明书应当有相当的稳定性，而且还应当印刷之后装订成册。表8—1是一份典型的职务说明书范式：
表8-1 职务说明书的范例
要注意的是，在一个组织中，由于管理岗位类型多，形成的职务说明书可能不只是一种形式，而是多种形式。这在一个组织中也是允许的。但是管理岗位的职务说明书，一般按照管理层次进行分类比较好。否则，种类形式过多，不便于管理。
编制职务说明书有很多的优点。因为对每一项职务经过详细、深入的分析，使得每一项职务变得十分清楚，重复或者是被忽视的问题浮现出来，有利于职务的完整、清晰。而且职务说明书对每一项职务应当做什么，应做到什么程度，完成任务之后有什么样的报酬以及奖励，没有完成任务将受到什么样的惩罚等都有明确的说明。这将对每一项职位上的管理者形成自我激励与约束。
（三）常用职务分析的方法
明确职务这项工作一般情况下是比较困难的。国外目前常用比较法、职务系数法和时距判定法等具体方法来明确职务的工作内容与要求。
比较法的具体做法是先确定几个关键的职位，如总经理、总会计师等，然后将其他的职位与这些职位相比较，来确定该职位的责任、权力和应达到的工作目标，以及应当获得的报酬。
职务系数法就是先选择好职务系数，然后确定它们的权数与分值，以一定的数值来表示。这些系数的确定与职位所需的学历、资历、经验、技能、承担的责任等有关。在确定分值的基础上，提出一个系列等级，来编制各个职务。
采用比较多的是由爱德华·海等人提出的“指数图表”个人能力分析法。这种方法从三个方面对职务进行评价：一是所要求的技术知识；二是所要求解决的问题；三是所负责或职责的大小和范围。对每个方面都要进行权数和分值分析，提出具体的要求。
时距判定法是由英国著名的管理学家埃利奥特·贾克斯发明的。他认为，一个职务的重要程度和价值可以用在这个职位上做出一定的准确决策所需花费的时间的长短来确定，所花的时间越长，那么这个职位就越重要。这种方法从理论上讲是科学合理的，但要在现实中运用却比较困难。因为判断一个职位做出正确决策究竟需要多长的时间本身是不清楚的。决策的正确与否只有在执行之后才可能知道，而不同的人在完成同样一项决策上所花费的时间也是不同的。
在管理的实践中，如果组织对于一项工作还没有把握通过事前的分析形成科学的职务说明书，也可以采取边工作、边分析的方式。这样就可以采取观察法（直接对某项管理工作进行观察，并做好记录，通过记录来分析职务的内容和要求），日志法（管理者自己记录工作，然后对这些记录进行分析，确定职务工作内容与标准的方法）等开展职务分析。
四、组织设计的程序
（一）职务设计与分析
职务设计与分析是组织设计的最基础的工作。职务设计是在目标逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需要的职务类别和数量，分析每个任职人员应当负起的责任和应具备的素质。
（二）进行部门划分
部门划分就是根据各个职务所从事的工作内容性质以及职务之间的相互关系，将同类的职务组合起来形成一个部门的过程。部门划分应建立在职务设计的基础上，部门划分中要注意如下三个问题：
1．部门与部门之间的职能尽量避免重复。
2．组织的所有的管理工作在进行部门划分之后不能有遗漏，即所有的工作都应当有人做。
3．部门之间的工作量应当基本相等，部门的人员安排与部门的工作量要匹配。
（三）平衡形成结构
在职务设计与部门划分的基础上，还要根据现有的资源，对初步设计的部门和职务进行调整，以满足上述三个方面的要求，最后形成合理的组织结构。上述三个步骤完成之后的文件就是职务说明书和组织结构系统图。
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