企业组织架构及岗位职责图

第一节　组织的概述

一、组织的含义

1．组织的一般含义

组织是为了达到某一些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。

组织作为人的集合，不是简单的毫无关联和个人的加总，它是人们为了实现一定目的，有意识地协同劳动而产生的群体。可以发现我们周围被称之为组织的群体，如某企业，某协会，某政府部门。这些组织从事的活动各不相同，但它们都有目的、有计划、有步骤地对个体行为进行协调，形成集体的行为。

社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定义是：“两个以上有意识地协调和活动的合作系统。”他提出的构成组织的基本要素有：共同的目标，合作的意愿，信息的交流。他认为，信息的交流是连接组织的共同目标与个人意愿的桥梁。没有信息的交流，目标难以为全体成员所接受，个人的合作意愿难以变成有效的行动。

理解组织的含义，我们一定要抓住以下几点：

（1）组织是一个人为的系统；

（2）组织必须有特定目标；

（3）组织必须有分工与协作；

（4）组织必须有不同层次的权利与责任制度。

2．组织的管理学含义

在管理学中，组织被看做是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构。

从以上定义中我们可以看出，在管理学中，组织的含义可以从静态与动态两个方面来理解。静态方面，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。动态方面，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。企业必须根据组织的目标，建立组织结构，并不断地调整组织结构以适应环境的变化。

正是从动态方面理解，组织被作为管理的一种基本职能。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小于集体功能简单加总的整体职能。

企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。就像人类由骨头确定形体一样，组织也是由结构决定的。企业组织结构的含义可以从以下三个方面来理解：

（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系

合理的分工由于发挥了各自的特长，可以大幅度地提高劳动生产率。分工是与合作相伴产生的。没有协调的合作关系，分工也无法产生效益。组织结构就是以制度的形式明确人们为实现企业目标而需要建立的分工合作关系。制度的相对稳定性保证了企业分工合作关系的可持续性。也可以说，企业的组织机构能够反映出企业的分工和合作关系。

（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分

企业的分工合作关系在企业运转中体现为岗位职责的划定。如何根据企业目标的要求确定职工的岗位职责，并通过一定的权责利划分协调职工之间的协作关系，是建立企业组织结构的关键。

（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标

企业的一切活动的最终目的是为了实现企业目标。组织结构的设计与运转只是实现企业目标的手段之一。组织结构应与企业目标的变化以及企业资源的变化永远保持动态适应。

二、组织的作用

1．组织是帮助人类社会超越自身个体发展的重要支撑

组织存在的基础是生产的社会化。随着社会需求的日益复杂化、多样化，单纯依靠个人的力量无法满足这些需求，因此人们组成各类组织，在组织中统筹安排各种资源，以尽可能少的资源消耗取得最大的收益。

2．组织是实现管理目标的重要保证

组织的作用是由其运转过程实现的。要创建一个有效的组织，只是集合一些人，分给他们职务是不够的。应该找到必要的人并把他们放在最能发挥作用的位置上。作为管理的基本职能，组织在企业管理中具有重要作用。

3．组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁

企业实现有效领导的前提，是领导与职工的信息交流、情感交流。信息交流可使每个职工明确个人的权利与责任。借助于组织内部在合理分工基础上形成的权责分配关系，使组织成员有一个正式的信息联系渠道，可以了解生产中出现的问题，及时进行信息传递，保证问题的及时有效解决，避免矛盾与误解。

三、组织设计的原则

在组织设计的过程中，应该遵循一些最基本的原则，这些原则都是在长期管理实践中的经验积累之结果，应该为组织设计者所重视。

1．统一指挥原则

统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。

2．控制幅度原则

控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。法国的管理者格拉丘纳斯（V．A．Graicunas）曾提出一套数学公式说明了当上级的控制幅度超过6～7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为N＝n（2^n－1＋n－1），其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。表6．1－1列出了随n变化N的变化情况。

表　6．1－1

从公式及表6．1－1中可以看出，当n呈算术级数增加时，与上级形成互动关系的人数会呈几何级数增加。这就意味着，管理幅度不能够无限度增加，毕竟每个人的知识水平、能力水平都是有限的。影响管理幅度的因素有多种，至今尚未形成一个可被普遍接受的有效管理幅度标准。值得注意的是，随着计算机技术的发展和信息时代的到来，运用信息技术处理信息的速度大大加快，每个管理者对知识和信息的掌握以及实际运用的能力都有普遍提高，这使得管理幅度有可能大量地增加，协调上下左右之间关系的能力也有可能大幅度提高。

3．权责对等原则

组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负责地滥用权力，甚至于助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。

4．柔性经济原则

所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。