联想集团组织架构的调整

案例研讨　联想集团组织架构的调整

联想集团由联想公司及原IBM个人电脑事业部所组成。公司成立于1984年。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。联想集团全球分为2大总部，第1个是位于中国北京市联想集团全球行政总部的所在地联想中国大厦，第2个是2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务时在纽约刚设立的临时总部，称为联想国际。而联想中国大厦是联想集团真正的全球行政总部所在地。联想在全球有27 000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利。

一、联想收购IBM PC业务的组织结构调整

北京时间2005年5月1日1下午3点，联想集团正式宣布完成收购IBM全球PC业务，任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事。合并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。北京时间2005年9月30日，联想集团对外公布了全新的全球组织架构。新的组织架构于2005年10月15日生效，联想原有业务和近期并购的IBM个人电脑业务将在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。过去双方各自的产品运作、供应链和销售体系将合并，统一整合到这个全新的组织架构中。

首先，为了延续ThinkPad和联想在业界领先的创新能力，新联想将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。这个产品集团将由联想集团高级副总裁兼首席运营官——弗兰·奥沙立文领导，她此前曾担任联想集团高级副总裁兼联想国际的首席运营官。该产品集团将主要负责联想品牌、Think品牌和IBM-Think品牌产品的全球业务。产品集团下设了台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群组，同时该产品集团还设有专门的数码等其他业务、客户服务和质量控制部门。

其次，为了获得最高的运营效率，新联想将把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，该供应链系统将包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等全面运作，将由联想集团高级副总裁兼首席运营官刘军领导这个全球供应链系统。刘军此前曾担任联想集团高级副总裁兼联想中国首席运营官。

第三，为了保证高水平的客户满意度，新联想将区域总部由三个扩展到五个，区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务，整体由联想集团高级副总裁拉维·马尔瓦哈领导，他目前负责联想全球的销售和渠道运作。联想过去在美国和EMEA（欧洲、中东和非洲）这两个区域总部的组织架构将保持不变。联想在亚太的区域总部将主要负责日本、韩国、澳大利亚/新西兰、中国香港、中国台湾和东盟等主要市场。而在中国，Think品牌和联想品牌的业务将合并为一体，成立联想中国区——全球第四个区域总部，并由联想集团副总裁陈绍鹏兼任中国区总经理。最后，从2006年1月1日开始，联想将在其业务发展最快的国家——印度设立第五个区域总部，印度区域总部仍将向拉维·马尔瓦哈汇报。

联想同时宣布将把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗州罗利的研发中心整合到一起，并统一由现任的联想集团首席技术官贺志强负责。调整后，贺志强、刘军、拉维·马尔瓦哈和弗兰·奥沙立文将直接向史蒂夫·沃德汇报。

联想集团首席执行官（CEO）史蒂夫·沃德表示：新的全球组织架构是为了能在成熟市场和新兴市场中实现联想的创新战略、高效运作和达成高水准的客户满意度而设计的。联想集团董事局主席杨元庆说：“整合后的新联想将有能力为客户更快地带来更好的产品和服务，为员工带来更广阔的发展舞台，为合作伙伴带来更多的增长机会，为投资者带来更高的回报。整合使得联想完全合二为一，成为一间真正意义上的国际化公司。这将有利于我们打造更具竞争力的业务模式，提高效率，改善成本结构。这也将让我们有机会在保持原联想国际在大企业客户方面的竞争优势的同时，更大力度地开拓全球中小企业及消费市场。”

二、并购后联想组织结构的多次调整

2012年年底，杨元庆发内部邮件，将公司业务拆分为Lenovo业务和Think业务集团。前者继续占据主流消费市场，由刘军负责，继续推进主流消费电脑笔记本以及配合M IDH的智能手机业务进行产品组合上的发展；后者由原产品业务部副总裁Peter Hortensius负责。不到4年的时间里，联想的组织架构已经三次变阵，这到底是公司发展太快，原有体制不能适应需要，还是联想仍旧没有找到更适合的发展方向？抑或者是，仅仅因人设位？

2006年都灵冬奥会，联想首次将ThinkPad打上了Lenovo标志；2008年，联想宣布提前两年弃用IBM品牌，全面过渡到Lenovo。但当年联想业绩巨亏，联想的外籍高管陆续离职，并引发了联想收购IBM失败的第一波质疑声潮。

2009年2月，柳传志重回联想担任董事局主席，杨元庆取代阿梅里奥重新担任CEO，从此开始了几次组织架构的摸索调整之路。柳传志、杨元庆回归以前，其市场按地域分为美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太与俄罗斯区；回归以后的2009年3月，联想宣布成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，同时成立Think产品集团及Idea产品集团；2012年1月，将全球业务划分为中国市场、北美市场、EMEA市场、亚太-拉美市场四个大区；2013年1月，成立Think和Lenovo两个品牌成立集团。

从业务线上看，Think原本已经被弱化的品牌重新出山，而此前推出的Idea品牌却被淡化。从管理线上看，4年内结构3次大调整，显然是联想并没有真正消化掉IBM。2012年6月，德勤中国业务发展总经理金建认为，联想当年收购IBMPC业务并不是中国企业海外并购的成功案例。“（联想）到现在还是两张皮，IBM的个人电脑业务和联想的业务还是各自为政，管理团队也是各自为政，所以导致了现在IBM和联想的合并没有真正意义上的整合。”而联想此刻的拆分，似乎印证了金建的看法。

在2008年联想弃用IBM标识时，联想认为自己有能力建立自己的品牌信赖度，认为Lenovo品牌在消费者以及商用客户中建立了强大的吸引力及信心。时隔5年，联想调整业务线意味着Lenovo并没有达成其预想的目标。“作为一个产品品牌，Lenovo只在主流和低端领域有明显成效。”杨元庆说，“而在高端产品市场，ThinkPad是我们最好的品牌资产，也是惟一可以在高端市场与苹果一争高下的品牌。”

联想曾经一度希望用ThinkPad来带动Lenovo，将二者融合。Lenovo形象是否获得提升不得而知，ThinkPad却明显受到Lenovo的负面拖累，其高端形象已经弱化。“ThinkPad E系列产品低至2399元，X系列甚至出现价格低至1999元的上网本。”产品定位上，Lenovo和Think的业务已经开始“打架”，而对于内部架构的梳理，联想也同样有失焦点。

2009年，组织调整时，杨元庆称，“这次调整将使联想可以更好地在那些相似的市场发挥协同效应，目标是打造一个更快、更顺畅的组织。”2012年1月，联想调整组织架构时认为，“新组织架构的成立，是为了贯彻联想与客户紧密联系的致胜之道，并有助集团保持最强状态执行全球性战略。”2013年，联想再调整组织架构时，杨元庆说，“今天，我们的管理任务已经截然不同。在功能型组织结构下……导致协调合作比较困难，也往往造成决策缓慢。”

这等于承认过去的组织架构既没有发挥协同效益，也没能贯彻联想与客户的紧密联系的制胜之道。那么今天，联想新的目标能实现吗？

此次分拆中，杨元庆说，“我们要充分发挥这两个品牌在各自细分市场上的潜能，在最大程度上实现各自的价值。我们要清晰化和简单化我们的品牌策略，让市场更清楚地理解Lenovo和Think这两个产品品牌各自的定位，由此更好地服务于业务的拓展。”8年里，联想并没有真正消化掉IBMPC。现在，联想将二者直接剥离划分，打造两个“端到端”的业务集团。

联想下一步会怎样？“先行一步，掌握主动，未雨绸缪，有备而动。”杨元庆说，“坚定不移地执行‘保卫＋进攻’的双拳战略，保持战果，并不断取得新的突破。”杨元庆对Lenovo和Think两个品牌采用两种逻辑，在国内市场以量取胜，而在国际市场以质夺人，采用做销售和做产品的一中一洋两个导向CEO，来把握两种品牌概念。乍看似乎挺有逻辑，但纵观联想近几年来的重组调整，很明显地发现联想其实一直未有杨元庆口中所反复肯定的“清晰的战略”。

实际上，杨元庆在口中不断出现的“定位”、“清晰化和简单化品牌策略”、“理解各自定位”、“实现联想愿景”、“保卫＋进攻”、“掌握主动”、“有备而动”，都没有清晰的描述。联想缺乏战略，又不知道自己的使命。

缺乏清晰的未来愿景，又没有彻底梳理好内部的组织架构，过去的联想虽然保持了高速度的发展，但在利润率（联想的利润率仅有可怜的1.7%）和附加值提升上一直没有建树。此番调整，应该是杨元庆看到了品牌对于附加值提升的拉动作用，而本次挑战则将公司导向由销售转为品牌建设。在和苹果叫板几年后，联想希望能够学习苹果，打造出可以挑战苹果的高端品牌。

（本案例部分资料参考《联想，这次组织架构调整能管用多久？》，2013-01-10 15：28：05伊莱）

问题：

为什么联想公司的组织结构总是需要调整？你如何看待最新的调整结果。

基本概念

竞争战略　低成本战略　差异化战略　细分市场战略　价值链　经验曲线效应　区位经济　全球化战略　本土化战略　国际化战略　跨国化战略　工作专门化　集权和分权　国际部结构　全球产品结构　全球地区结构　全球矩阵结构

思考题

1.概括波特的一般基本战略。

2.请运用价值链理论分析企业的跨国经营行为。

3.与仅在国内市场经营相比，企业向国外市场扩张可能为其带来哪些益处？

4.企业在国际环境中竞争面临的两大典型压力是什么？试举例说明。

5.比较跨国公司四种基本战略的特点及各自的优缺点。

6.为什么一些跨国公司最终放弃了全球矩阵结构？