组织架构需求相应

近几年来，公司的经营规模在逐年扩大，而其相应的管理组织架构尚未及时形成，显然，这已不能适应公司发展的要求，甚至已成为公司发展的障碍。2003年底，公司的中层管理架构只设有4个部门：门市部、财务科、生产部、办公室。一个已有6000万元销售额，近300人规模的生产制造型企业，既未设置专门的技术与质量管理部门，也没有设置机器设备管理的职能机构。产品开发由织带车间主任兼任，整个公司只在织带车间设有一名质检员，归织带车间主任管辖。整个公司的质量管理工作，几乎可说是处于空白状态。对机器设备的管理，只在生产部下设一个机修班，其人员叫机修工。在生产部虽设有统计员的岗位，但缺人。在2003年底，连生产部经理都没到位。在这样的组织架构条件下，可以想象，整个公司生产价值链的运行会是一种怎样的状态？各种生产价值创造的要素，怎么可能得到有效的整合？

从公司目前的组织架构设置中，还可以看出，公司为了减少管理人员，已经把管理职能的配置降到最低，管理岗位已经少到许多管理工作都留下空白的程度。公司重操作、轻管理的思想，在公司对组织架构的设置中得到充分的体现。三信公司组织架构设置严重不全的情况，与有的企业一味追求组织职能设置丰满，造成诸多职能相互冲突，形成内耗的情况刚好相反，是从一个极端走向另一个极端。实际上，一个企业的组织架构，犹如一座房屋的框架设计，框架结构的现状已经在很大程度上决定了这座房子能够造得多高，建得多稳固。因而三信公司的做法，只注重节约管理成本，却忽视了组织架构的不完整对公司正常的价值创造与未来发展所带来的消极制约。

针对三信公司的组织架构实际，我向公司提出，要进行管理改进，首先必须从调整与完善支撑公司正常价值创造的组织架构开始。因此，必须重新设置管理职能部门与配置相应的管理工作岗位。当务之急有如下4个方面：

（1）要完善生产部门岗位设置，发挥其职能作用，让生产部真正成为对公司整个生产价值目标的创造组织、计划实施与运营协调负责的职能管理机构。考虑到公司尚缺生产经理的情况，先设置计划主管岗位一个。计划主管岗位目前的主要工作职责是：

①与门市部衔接明确下单的要求与标准，并形成工作流程规范。将可能出现的如信息不对称之类的失误在下单时就排除掉，必须杜绝因下单不清造成生产盲目、成本浪费的情况。

②全面了解掌握公司目前的生产安排及其产能状况，包括到目前为止已经下单的生产量、坯带与成品库存情况、生产设备与盘带、包装的详细生产能力，为下一步健全与完善生产计划管理打好基础，创造条件。

对坯带与成品2个仓库，要做一次彻底的盘存，为提高生产计划编制的质量与可执行程度创造条件，提供依据。

（2）必须加强对机器设备的管理，从事后被动的修理转换成事先的运行维护与机械故障的预防，确保机器设备完好，为生产价值链的正常运行提供动力保障。为此，要将机修班升格为动力车间，从被动修理转向主动管理。

（3）建立质量管理职能部门及其质量管理体系，作为直接对总经理负责的职能机构独立运行。先设质量主管一名，具体的工作职责是：了解并界定生产过程中可能影响质量的所有生产环节，并对每个环节的质量要求与标准进行明确，明确对质量进行过程管理的线路和关注的重点，以及需承担相应质保责任的操作岗位，初步形成质量管理体系与规范。此项工作请副总工程师郭建勋和织带、染色、盘带三个车间的主任给予技术指导与支持。

（4）对影响甚至决定公司未来的技术开发与应用管理的职能，公司要考虑设置相应的职能管理部门。在设置具体的技术开发与管理的工作岗位时，可根据公司的经营规模与需要，结合质量管理，灵活配置具体的岗位及其人员数量。其底线是在能够确保其生产工艺技术成熟的同时，要保证给予生产部门的生产操作人员以必须且及时的工艺技术指导，以及为满足市场客户需要，能够持续提供新开发的产品投放市场，以使公司在市场上保持较强的竞争力。

以上这些生产、技术、质量与设备等构成公司整体生产力的职能设置与管理，对一个生产制造型企业来说，是必须设置与配备的，而且缺一不可。

除了以上这些必需的职能管理部门的设置以外，在生产管理部门，还有一个岗位十分重要，那就是生产统计岗位，其应承担的主要工作职责是：

①将各车间各个生产环节产生的阶段性信息弄清楚，然后把这些阶段性生产信息收集、汇编成每天的生产统计报表，原则上每一个生产车间、每一个物料仓库，都必须有一张能反映每一天生产进度与物料数据变化的统计报表，以便及时跟踪公司整体的生产效率发挥与物料消耗成本的动态变化。

②收集现有物料转移领用的审批及其表单，并及时了解掌握其真实的执行情况。

这是一个负责及时、真实、准确、全面收集日常生产价值创造过程所形成的各种生产信息并对其进行管理的岗位，目的是为财务部门进行成本核算，为领导及时、准确地对生产价值链进行动态的管理决策提供信息依据。这也是生产制造型企业的组织架构中必须要有的一个关键岗位。如果说，有的企业管理混乱无序，除了可能因为管理职能设置错位或缺失以外，主要原因一定是没有建立起健全的信息管理体系，导致管理决策滞后，或者决策盲目。因为少了这个岗位职能作用的正常发挥，领导就是聋子、瞎子。

另外，公司还必须设置采购主管（解决零星采购、多头采购的弊端），人力资源主管（兼公关法务），文秘和后勤主管的岗位。

采购主管岗位的主要工作职责是：

①编制物料采购目录（包括公司生产需要采购的所有物料品名、规格、型号、尺寸、质量标准、价格行情等等）。

②整理物料供应商资料，建立供应商档案，对供应商进行ABC分类管理。

③协助盘带、动力2个车间对库存物料进行盘点，弄清物料库存情况，合理安排采购计划，杜绝物料浪费，降低采购成本。

人力资源主管（兼公关法务）岗位的主要工作职责是：

①清理员工资料，补全员工聘用手续，健全员工档案，制订员工招聘工作的程序与规则。

②整理公司目前在绩效管理方面已付诸执行的相关制度和政策，研究创新绩效管理的方法，完善并形成强有力的员工绩效管理与工作激励机制。把工作的重点确定在建立起有效提高员工队伍整体工作执行效率的机制和导入健康积极向上的企业文化2个方面。

文秘和后勤服务主管岗位目前的主要工作职责是：

①清理公司现行规章，对不符合公司实情，不能促进公司整体效率与效益提升的规定，坚决予以废止；对不完善的规章，马上着手进行补充完善；对目前还没有但又必须规范的事项，要抓紧时间制订相应的管理制度。

②规范后勤管理制度，完善后勤服务体系，落实安全保卫措施及其岗位职责。要保证为生产一线的员工解除生活与安全方面的后顾之忧。