组织架构优化调整方法

为了使组织在实际的管理工作中真正发挥作用，管理者不仅要懂得组织的概念，而且更为重要的是还必须掌握怎样设计组织结构。一个完整的组织系统，通常都是由人员、岗位职务、职责与权力、信息等基本要素构成的。也就是说，任何一个组织系统，都必须有管理者和被管理者，都应明确每个人在系统中所处的位置以及相应的职务，形成不同层次的职务结构，并规定不同岗位上、不同职务的人所要承担的责任和权力，组织中的各种关系都要通过信息的沟通来协调。组织结构是组织的基本框架，是由横向结构和纵向结构构成的。横向结构规定平行机构或同层次人员之间的分工协作关系，纵向结构规定着组织的垂直机构或不同层次人员之间的隶属关系。因此，所谓组织结构设计，实际上就是对组织机构的横向分工协作和纵向隶属关系的确定。具体内容主要包括部门的划分、层次的确定和组织形式的选择三个方面。然而，任何组织的结构设计，都不是随意进行的，要想设计出科学、合理、有效的组织结构，必须按照组织职能的要求，首先确定出设计组织结构的原则。

（一）组织的原则

组织的原则，是管理者具体确定组织结构的基本准则和指导规范。为了保证管理组织结构的科学性和运行的有效性，管理学家和实践者们对管理组织的基本原则作了研究和探索，看法虽不尽相同，但却把出发点放在提高管理组织的整体效益上，归纳起来，有以下几点：

1．系统整体原则

系统整体原则是由管理组织的本质决定的。集体比个体力量大，就在于个体经过相互联系而结合成为一个整体。因此，运用系统论来研究要素之间的联系，确保管理组织整体目标实现，是设计组织结构必须遵循的基本原则。这一原则主要要求：一是管理组织的结构必须完整，管理组织如同一部机器，只有结构完整才能产生必要的功能。现代管理组织通常是由决策中心、执行系统、监督系统和反馈系统组成的。二是要素有用。管理组织没有要素或要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。要努力提高管理人员的素质，保证要素的有用性，认真论证各级管理机构的职位和职务的设置，防止由于机构重叠、职责不明和副职过多而降低管理效能。三是确保目标。目标是一切管理活动的出发点和归宿，管理的组织职能也不例外。因此，应按目标要求设置组织机构；按组织机构的职能确定管理人员的素质和工作量；按人员的素质和工作量要求去挑选管理人员。

2．管理跨度原则

管理跨度又叫组织结构的跨度。管理跨度是指一名上级管理者直接管理下属的人数。管理者因受其精力、经验等条件限制，能够有效地管理下属人员的数量是有限度的。超过一定的限度，就不能做到具体、有效的管理。一名管理人员能够有效地管理的下属人数，称为有效管理跨度。

管理跨度到底多大为好？现代管理学家们认为，最优的跨度至少应考虑以下情况和因素：（1）管理者和被管理者双方的素质；（2）单位之间或被管理人员之间相互影响的程度；（3）管理者必须承担的非管理职责的多少；（4）所管理的活动的相同性或不同性的情况；（5）一个单位中新问题的发生率；（6）采用标准化程度的多少；（7）下属的分散程度。可见，根据上述每个因素的相对重要性，各种组织的最优跨度是不相同的。根据统计规律，高层管理者的管理跨度一般为2～8人；低层管理者的管理跨度通常为8～12人。

3．统一指挥原则

统一指挥原则最早是由法约尔提出来的，他认为无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥。之后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同一上级的命令。由于这条原则反映了进行社会化大生产和有效组织大规模共同劳动的客观要求，因而直到今天它仍被作为组织设计的一条基本原则而确定下来。统一指挥原则的基本内容概括起来主要包括两个方面：一是对于一个权威、有效的组织来说，从最高职位到最低职位之间，必须正式组成一个连续的等级链，以便实现命令层层下达，工作情况逐级报告，从而形成一个连续的指挥系统。二是在正式组织的连续等级链中，一个下级只能接受一个上级的直接指挥，并只对这个直接上级负责，以便形成单一性的命令和报告渠道，从而避免多头指挥的混乱局面。

4．责权对应的原则

所谓责权，是职责与职权的简称。职责是职务所应承担的责任和义务；职权是职务所拥有的权力。职责和职权是组织的两个基本要素，职责赋予职务以实际内容，而职权为保证职务行使提供条件，两者相辅相成，缺一不可。责权对应是职责与职权的相互关系所要求的，它主要是指：对等级链中的每一个职位（职务），都必须赋予应承担的任务，以及完成这些任务的义务和责任；同时，授予能恰好完成这些任务和义务的必要权力。实践证明，责权不对应对管理组织的效能损害是很大的。有权无责（或权大责小）就容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；有责无权（或责大权小）就会影响管理人员的积极性、主动性和创造性，使管理组织缺乏活力。

5．弹性原则

组织结构设计的弹性原则，是指对组织结构的设置，要留有余地，以适应组织的外部环境和内部因素的客观变化，从而使组织本身保持良好的动态可变性和环境适应性。弹性原则包括以下两点：一是部门结构具有弹性。就是根据任务和完成组织目标的需要，定期审查组织内各部门存在的必要性，如果已不必要或出现了新要求，就应该改组。二是职位要具有弹性。其主要办法是按任务和目标需要设立岗位、实行任期制和双重层级晋升制，即管理人员按职务层级晋升，而专业人员则按另一套层级制晋升。

以上五条原则，是一个相互联系的整体。为了科学合理地建立起有效的组织结构，必须对各项原则作全面考虑，综合运用。

（二）组织结构设计的主要内容

1．部门的划分

组织结构设计中的部门划分，其目的是为了确定组织的横向结构。通常有五种划分部门的方法：即按人员数量、按职能、按地理分布区域、按工作种类、按服务对象等来划分部门。以上各种方法，都具有优点，也存在不足。因此，不能说哪种方法最好，或者哪种方法最不好，在进行具体的部门划分时，要遵循管理跨度原则，根据组织的目标、性质、特点和主客观条件，权衡利弊，综合运用以上方法。

2．管理层次的确定

组织结构设计中的管理层次划分，其目的是确定组织的纵向结构。管理层次与管理跨度密切相关，一般说来，管理跨度越小，管理层次就越多；反之，管理层次就越少。管理层次的多少决定着组织结构的基本形态。在组织规模相当的条件下，管理层次多的结构称为高式结构，管理层次少的结构称为平式结构。二者各有利弊。平式结构管理层次少，有利于上下沟通，能提高指挥效率，但管理跨度大，管理者的负担较重，不利于实施控制。高式结构正好与平式结构相反，它有利于实施控制，但不利于上下沟通，指挥效率不高，且所需要的管理费用比平式结构多。在实际的组织结构设计中，如何确定合适的管理层次，是一个比较复杂的问题。它涉及到管理工作的性质和内容，管理对象的素质，信息沟通的难易，管理者的能力和组织的外部环境等诸多因素。就一般而言，行政组织部门可选择高式结构，而技术组织部门可选择平式结构。

3．组织结构形式的选择

组织结构形式既反映组织结构的外部形态，又反映组织结构的内部关系。因此，根据组织的性质、特点和实际需要，选择合适的组织形式，是十分重要的。组织的结构模式种类很多，各种模式都具有优点，也存在不足。下面介绍几种常见的组织结构模式，供设计组织结构时参考。

（1）直线制。它是组织发展初期的一种最早、最简单的组织形式，如图4－2所示，如军队中的基层连队就是典型的直线制结构，这种组织结构的基本特点是：组织机构简单，组织关系明确，权力集中，命令统一，决策迅速，办事效率高。但是，它的决策、指挥、控制、协调等活动，基本上属于个人管理。因此，它只适用于级别较低和任务单纯的基层组织。

图4－2 直线制组织结构图

（2）职能制。按职能划分部门，是应用得最广泛的一种组织结构形式，如图4－3所示。几乎在所有的组织中总会有某些层次采用这种组织结构。职能制的特点是：凡是与完成此项职能有关的部门和人员，统归该机构管辖，而职能部门的管理者对其职权范围内的所有问题拥有指挥权，符合专业化原则，便于控制，工作效率较高。但是，这种组织结构存在着多头领导的弊端。

图4－3 职能制组织结构图

（3）直线参谋制。这是在直线制的基础上，保留了直线制高效率的优点而发展起来的。这种组织结构有两部分人组成；一是直线指挥机构，负责统一指挥；二是参谋机构，只对直线领导起助手作用。参谋的助手作用包括：提供情报，把直线指挥的方案具体化，把决策转化成命令并传给下属；不断研究当前情况，为未来可能采取的行动准备方案；监督命令的执行情况。直线参谋制保持了直线式统一指挥的优点，避免了直线制管理粗放的缺点。但这种组织形式有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。

（4）直线职能参谋制。这是在直线参谋制和职能制结构的基础上发展起来的，它和直线参谋式的区别是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥参谋部门的作用。直线领导授予某些参谋部门一定程度的决策权、控制权和协调权，使参谋部门成为职能参谋部门，如图4－4所示。

图4－4 直线职能制组织结构图

（5）矩阵制。矩阵制也称为系统式结构。这种组织结构将管理部门分为两种：一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务，由各职能部门派人联合组成的各专门小组，并指定一个负责人领导，任务完成后，该小组人员仍回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，这种专门小组的横向系统和原来的垂直领导系统，纵横交错就组成了一个矩阵，所以叫矩阵式结构，如图4－5所示。矩阵结构中的人员在执行任务时，主要服从横向领导，行政上仍是原单位的成员。完成任务所需要的人力、物力、财力、设施及技术手段均由横向领导统一管理。纵向领导应给横向系统创造完成任务的必要条件。

图4－5 矩阵制组织结构图

矩阵制的主要优点是：（1）横向关系从组织上得到了保证，解决了一般组织形式横向联系弱的弊病；（2）横向关系的建立大大加强了部门的协调，便于将各职能部门的专业人员集中起来，迅速完成某一任务，提高了管理组织的灵活性；（3）组织形式不打乱原来的垂直系统，同时又可以使多项任务能在一个组织中平衡协调地进行；（4）各部门专业人员可借此机会互相学习，互相促进，互通情况，共同决策，有利于解决一些难题，有利于提高下属人员的业务能力、责任心和积极性。这种组织的缺点是纵向系统和横向系统同时存在，如果不注意职责权限上的划分，容易引起指挥上的混乱，造成多头领导；当工作出现差错时，不易分清责任。