组织架构优化调整方法

三、组织变革的类型

当今的世界已越来越复杂化，面对这种情况，组织更加需要变革和能成功管理变革的领导者。组织需要不断变革才能适应动荡多变的环境，这样的组织需要有这样的领导人：他们能清晰地认识组织变革的需要，并促成变革的发生；他们能提出将构建什么样的组织的愿景目标，并将此传播到组织中，与员工们充分沟通，并激励和指导员工实现这一愿景目标。能使组织达成这一当今世界所必须的持续变革的领导人应该认识到，变革对许多员工来说是痛苦的。他们应该学着设身处地站在员工的角度看问题，发展组织中的伙伴关系，以此取得成功的变革。

而在具体变革过程中，组织的领导者可以采用四种类型的变革使组织获得战略优势，主要包括：技术变革、产品及服务变革、战略和结构变革、文化变革。每个企业都有特定的产品和服务，采用特定的战略与结构、特定的文化以及技术，这些构成某种独特的组合。专注于这些要素的变革，会使企业在自己的目标市场上发挥最大的影响力。

（一）技术变革

技术变革指的是生产流程方面的变革，其中包括了促进组织形成特有竞争力的有关知识和技能基础。改变技术有两层含义：一是直接工作技术的改变，即由引进一种机器或引进一种人机系统所引起的变革，直接工作技术的改变包括新机器、新设备、新工艺、新技术的引进和使用，挖掘潜力、改进技术、提高产品质量、控制生产进度等；二是改革管理技术，包括采用现代化的办公系统及文件处理系统，现代化的监控处理系统，现代化的工程管理或程序管理等。为了实现技术变革的这两方面目标，许多组织采用了兼顾创新与效率的两栖组织策略——将适于激发创新和应用创新的两类组织结构及管理过程结合到一个组织中。这样的组织在需要激发新构想时能以一种有机的方式运行，而在实施和应用创新的构想时又能以一种机械的方式运行。

在促进技术变革时，企业可选择以下的方法来进行。

1.可变换结构

组织一旦需要有一种有机式结构来激发员工提出新构想，便建立这样一个结构。在团队工作的五天中，团队采用头脑风暴法和问题解决法等有机的方式促进大家提出改进公司产品的构想，五天之后，公司转回更为机械的运行方式，以便实施所提出的变革。

2.创造性部门

在许多大型组织中，创造工作是由单独设立的创造性部门来承担的。这些启动变革的创新部门是按有机方式组织的，为的是促进新思想、新技术的产生。而应用这些创新的部门则倾向于采取机械式结构形式，这样更适合高效率生产的要求。

3.创业团队

创业团队是赋予组织内的创新活动更大自主性的一种新近出现的组织方法。创业团队常常拥有独立的场所和设备，以使其摆脱组织中各种规章条例的束缚。拥有前景看好的新产品构想的员工可在整个公司范围内选录团队成员。如果新构想获得成功，团队成员将离开原来的工作岗位，转而经营这个新创的事业部门。行动团队和创业团队的小规模会使其行使自主权，又不至于产生行政式机构问题。

4.内企业

内企业方式就是要在公司内部培育一种创新的精神、理念，并采用合适的组织结构，以促进更多的创新成果。这里不仅包括了对前面述及的创造性部门和创业团队的使用，更包括了要尽力释放组织中所有员工的创造力这样的内涵。其最重要的结果是促使创新带头人发挥作用。创新带头人有多种不同的称谓。创新带头人花费时间和精力促成创新的实现。他们力争克服对变革的各种阻力，使其他人信服新构想的价值。成功的企业会以提供自由和给富有创造力的项目组成员宽松的工作时间等方式来激励创新带头人。

（二）产品及服务变革

产品及服务变革是指一个组织的产出方面的变革。新产品可以指对现有产品的某种改进也可以是全新产品。生产新产品的目的是为了增加市场份额，或者开发新市场、新顾客。

（三）战略和结构变革

所有的组织都需要不时地对其战略和架构做出调整和变革。过去，环境是相对稳定的，因而绝大多数组织只进行一些渐进式的微小变革，并以解决眼前的问题或利用新机会作为变革的着眼点。然而，在过去的10年里，全世界的企业都面临着适应新的竞争环境的问题，为此需要改变战略。这种情况下，许多企业纷纷进行结构重组和战略转变。双核心模式将管理变革和技术变革结合在一起进行比较。管理变革是指涉及组织内部层级、工作流程方面的变革，包括结构重组、精简机构、建立团队、控制系统和信息系统以及变革部门划分方式等。管理变革具有两个特点：一个是管理变革的发生频率低于技术变革；另一个是管理变革和技术变革是应对不同环境要素的需要，因而变革的过程并不相同。组织变革的双核心模式确定了管理变革所使用的独特的变革过程。双核心模式的要点是：许多组织，尤其是非营利性组织和政府组织，必须经常推行管理变革，因而机械式结构可能是合适的。在分权的机构中，专业人员可能抵制民政服务改革。相反，具有高度正规化和集权化特征因为被认为是更为行政机构化的组织，则比较容易推行管理变革。

组织结构变革即指对组织进行调整，包括成立新的部门或者合并某些部门；协调各部门的工作；调整领导班子；调整管理层次和管理幅度；实行承包制，建立责任制，试行股份制，扩大基层单位的自主权；对各层次管理人员与员工实行优化组合。通过改革结构来实现组织变革的方法，比较直接，见效快，常常可以使组织发生根本性的转变。

（四）文化变革

文化变革是指员工的价值观、态度、期望、信念、能力和行为的变革。文化变革涉及员工思维方式的变革。这里发生改变的是人的思想观念，而不是技术、结构或产品。在当今这个任何组织都可买到新技术的环境中，员工的动机、技能和承诺感造就了企业的竞争优势。人力资源制度应该得到良好的设计，以便企业吸引、开发和维持一支高效的员工队伍。培养员工一种新的思维方式需要集中进行深层次的企业文化价值观和行为规范的变革。企业文化的变革会使组织中的工作方式发生根本的改变，并常常会导致员工的承诺感和授权方面发生重大变革，同时使企业与顾客间的关系更为密切。

总之，为使组织发展取得成功，组织的资深管理者们必须明白组织发展的需要，积极支持这项变革。许多组织通过组织发展提高员工的技巧和方法有以下几种：

1.大规模群体介入法

早期的组织发展活动绝大多数只涉及较小规模的群体，并侧重采用渐进式变革方式。然而，近些年组织发展法已经被越来越多地应用到大规模群体的变革中，且这种变革倾向于与组织适应所处的复杂多变环境而进行的激进式的根本性变革匹配起来。大规模介入法是将组织内各部门的员工以及通常包括的组织外部的关键利益相关者，召集在组织办公场所的某个地方，一起讨论组织面临的问题和机会，并拟定变革的计划。大规模群体介入法下的与会者可达50～500人，会议可能要持续数天。在办公场所外举行这样的会议可减少各种干扰，避免注意力的分散，使参与者集中精神思考做事的新方式。

2.团队建设法

团队建设法促进了团队各种思想的实施。只要措施得当，在一起工作的人完全可以像一个团队那样协同工作。使用团队建设法就是将一组人集合到一起，以团队的方式讨论冲突、目标、决策过程、沟通等问题，并且制订出解决问题和取得改进结果的计划。团队建设法也被许多企业用来培训任务小组、委员会及新产品开发小组等工作团队。这些措施强化了沟通和协作，增强了组织群体和团队的内聚力。

3.组际活动法

来自不同部门的代表集聚在同一个地方，把冲突摆到桌面上，共同诊断其原因，并制订出计划促进相互间的沟通和协调。这种组织发展方式已经被用于解决劳资冲突、总部与支部的冲突、部门之间的冲突等问题上。在当今的年代，员工队伍日益多样化，而且组织还要不断地适应不确定的环境和日趋激烈的国际竞争。在这种情况下，使用组际活动法可使力图打造更强的学习和成长能力的组织对上述的新现实做出更好的回应。

四种变革相互依存，也即一种变革实施后常常会要求实现另一种变革。比如，新产品的开发可能会要求生产技术上进行相应的变革，或者，组织结构方面的变革可能会对员工的某种新技能提出要求。