离职的计量管理

第二节　离职的计量管理

一、离职费用的测定

无论是自动离职，还是非自动离职，都会给组织带来费用，但实际上目前对如何计算离职所产生费用的讨论还比较少，大多只限于对离职有关的原因及变数的说明和研究，这样就无法以较具体的量化观念来说明离职的严重性，同时也难以明确使经营者了解如何进行离职管理。目前在我国，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析、流失成本分析的企业还很少。

离职费用的测定在做法上的确有其困难之处，主要是无法确定某些费用是否应计入离职费用之中，如雇用及训练费用、生产力的低落、超时工作、新进人员的适应等产生的费用。

虽然离职费用的测定不易，但企业可根据实际情况将相关的所有离职费用项目整理为一个标准化的形式，作为评估之用。一般计算离职费用可按照以下5个步骤进行^[2]。

1．定义离职率

企业首先要获取正确而可靠的统计信息，明确定义离职率，才能顺利地将统计资料转换成有意义的形态。离职率的定义方式一经选定，应继续维持采用，以作长期的趋势分析和同业比较。但在计算时应排除季节性及其他暂时性变动的影响，才可以实际运用。通常，界定离职率的方式有如下四种：

（1）离职人数÷平均员工数×100%

（2）任用人数÷平均员工数×100%

（3）（离职人数＋任用人数）÷2÷平均员工数×100%

（4）（离职人数－临时员工离职人数）÷平均员工数×100%

另外，为了反映可避免的离职，可以单独计算可避免的离职员工人数比率，其公式如下：

根据这一公式计算的离职，是衡量一个组织中人力资源管理计划是否有效的重要数据，因为它能够指出哪些离职是可以避免的离职，也表明了管理者可以通过更好的甄选、训练、管理领导、改善工作环境、提高薪酬以及升迁机会等方法，来控制或减少部分员工的离职。

2．确认费用项目

离职费用应包括哪些项目，则因分析要素和资料汇集的困难程度而有很大差异，但大致可归为6类：个人离开企业时所发生的费用；职位空缺进行招募的广告费用；新进员工的适应及训练费用；因员工离职导致的设备闲置费用；因更换职务导致的不良生产性费用；因训练不足导致的低生产性费用。其中，前三类费用可明确确认，后三类费用则因企业业务性质及组织结构等因素很难断定。

3．决定可测与不可测费用

员工离职对组织造成的影响常利弊兼有，而且决定离职费用也相当困难及复杂。某些费用可以很清楚地测定，如广告费、心理及身体检查费等，但某些费用却很难测定，如经营者按照惯例接见求职者所花费的时间，就很难换算为离职费用。因而，企业管理者应着眼于解决不可测定的离职费用，发展出一套适合实际且可调整的对策。

4．决定可控与不可控的费用

离职的可控与否，决定着管理者的努力方向，一般如退休、疾病及死亡等属于不可控因素引起的离职，但某些离职则较易控制，如因工作性质、工作条件、监督及报酬等引发的离职。人力资源管理应从组织整体目标出发，尽可能在权责范围内配合企业目标，采取调控措施，留住核心人才。

5．实际计算全体费用

离职一经确定，每次的离职费用便可具体转换为可测定的形态，然后在确定的离职费用项目及标准费用下，计算全体的离职费用。

此外，一些学者还曾提出，离职费用的计算包括行政上所发生的费用（如行政上所花的时间成本及面谈成本等）、增补人才费用（招聘广告、检验及体检费用）、训练费用（训练教材、师资上课报酬及规划等费用）、设备闲置费用及更换职务而产生的不良性生产费用等。如果公司还支付了员工离职时的津贴和失业税，则也应一并列入离职费用^[3]。

二、离职费用的管理

企业在测定了标准离职费用之后，应将对费用的管理应用于离职管理中，协助订立各职位及各部门的正常离职费用，同时每月应扼要说明控制离职的情形，并将其资料予以归档，以备以后之需。离职费用管理的功能主要是明确责任归属、细化预算和监督管理。

1．明确责任归属

离职资料的控制，可使有关管理者了解与离职有关的费用项目，并促使其认识降低此项费用的必要性。在离职费用的管理上，最重要的问题是责任划分，尤其是设定分权组织，将整体预算划分为几个次级部门预算，各部门均须建立本身的预算以控制部门费用，即将组织责任进行分摊，将组织的费用控制于总预算之下，这样，与特定部门有直接关联的费用将产生直接压力，促使其谋求善策。

2．细化预算

企业在最初设定离职预算时，往往无法达到既合理又切合实际的境界，加之外部环境与组织的不断变化，预算的订立必须依赖于相应反馈机制以及相关资料的补充。

3．监督管理

企业每月应记录离职的人数和理由，并计算相关实际费用，比较预算与实际花费，采取持续的降低措施，直到离职费用控制在适当水平。

离职费用管理的目标，在于充分接纳真正具有技术、才能和创造力的新员工，将离职费用维持在适当水平，使所获效益等于投入控制所需要的成本。

三、自动离职的管理对策

从组织的维持和发展来看，一般而言，应尽可能抑制自动离职，即尽可能抑制因对企业的报酬、福利、工作时间及其他工作条件等不满而产生的可避免的离职，以确保组织核心的人力资源。

那么，员工为什么会自动离开组织呢？一般而言，工作满意与离职率成反比，即工作满意度高的员工离职的可能性较低。当然这一关系的强度也可能由于组织和时间的不同而改变，即使是对某一工作极为不满的人，但由于工作性质所限，或经济不景气、失业率增高，或年纪偏大等因素都可能会影响离职率。一般的情况是，满意工作的人留在组织中，不满的人离开了组织，工作越能满足员工需求，员工的满意度越高，也越愿意留下，反之，员工不满，流出动机也就越强。因而，如果组织不能调和工作与员工对工作的期待，离职率就会自然升高，这就涉及对工作、薪酬、激励机制和工作环境方面的设计，以及对员工期望的管理。

企业之所以非常重视自动离职是因为它不仅影响到企业形象，而且可以反映企业的状态。针对引发自动离职的因素，应采取如下3条管理对策。

1．建立和完善制度性管理策略

建立企业内部申诉制度及人事咨询制度，改善各种人际关系以解决员工的不满与苦闷。重视辞职离职事件，处理好人才的内部提拔和外部引进问题，处理好人才的跳槽和制约问题。建立有效的绩效考核制度，采取多种激励措施稳定人才，如以升迁、薪酬和福利等来满足员工个人需求，当然这些管理策略都应与组织目标相一致。

2．建立有效的程序化沟通

留住高忠诚度的雇员群体，需要人力资源经理和直线经理在提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间和精力投资在员工身上，与员工保持良好的沟通习惯，建立彼此充分信任的关系，引导员工学习并不断地突破绩效极限，将员工的能力开发像产品开发一样对待。要用赞扬和精神奖励留住员工的心，强调企业的凝聚力，处理好员工的向心力、凝聚力的培养问题，尊重员工意见，以情感交流温暖员工的心。

当员工离职时，开诚布公地与离职员工进行沟通和访谈是十分必要的。离职面谈是企业员工关系管理的一项重要工作，通过面谈环节，不仅为企业人力资源流动状况分析提供了基础工作记录，更为重要的是建立了企业沟通的有效渠道。比如，有些主动辞职的员工，辞职理由是为了个人发展、学习及家庭原因等理由，表面看合情合理，但经过谈话却会发现员工对部门经理的工作风格、团队氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内容不满。所以有效的面谈可以找到员工真正的离职原因，并从侧面了解到业务部门的内部的管理情况。如果确实是公司方面的问题，也可以通过离职面谈能够留下这些员工。人力资源部门在与员工进行沟通之前，要了解以下信息：部门经理的态度和要求、工作进展情况、员工的劳动合同状况和附属协议情况（如培训协议、保密协议、服务协议等）、财务借款情况、设备领用情况、工作中涉及的应收应付情况等，涉及违约的，还要熟悉相应的法律条款。

离职面谈的目的，主要是了解员工作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想，避免因沟通不足造成的误解。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人恰恰正是那些办理离职的人。深入了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此离职面谈需要态度坦诚，目的明了。一般需要了解的信息包括：离职的真实原因，导致离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等，进一步确认员工离职的真实原因和可保留的余地。在面谈过程中，可以根据部门对员工辞职的态度（准予或不准予），代表企业向员工表示对于辞职的关注，并善意地与员工交流应注意到的违约责任和一些附属协议中的保密责任、知识产权等条款，提醒和防范员工损害企业的合法权益。

3．工作再设计

员工的需求不同，对工作所尽的责任也会不同。如果员工对其成长需求很高，或想获得到升迁、较高待遇，则他会更愿意接受高技术性、挑战性及自主性的工作，以提高工作动机、工作满足以及工作绩效，进而达到成长的条件。一些学者指出，应当对员工习惯性、例行性工作进行工作再设计，注入一些挑战性、自主性及成就感，以避免员工对工作产生厌倦感，在工作过程中要赋予员工参与决策的权力，并使员工获得工作绩效的反馈。这就涉及工作再设计以及对员工期望的管理。企业要管理好员工期望，使期望与实际所得相匹配，了解员工期望的变化，使其处于一个组织能长久满足的水平。

四、非自动离职的管理对策

非自动离职的典型形态是解雇，解雇是离职方式中最强硬，也是最痛苦的形式。从员工方面看，虽然某些员工可以很容易转换工作，但从企业立场看，即使解雇不满意的员工也是很困难的。因此，企业在甄选员工时应更加慎重，才可避免或减少双方的损失与伤害。

一般来说，解雇主要根据员工的绩效考核记录、矫正员工过失的指示记录、书面警告、法律法规规定以及企业的规章制度。企业为纠正员工不良行为所做的警告，虽然通常被认为是非效率的措施，但却是维护企业整体纪律的制度化的必要手段。非自动离职需要的技巧性更强，通常员工关注的内容是企业辞退的理由是什么，具体到他（她）个人为此需要承担什么责任、个人的损失和补偿是什么。遇有员工有怨情的时候，要让员工有辩解的倾诉的机会，引导员工化解心中的不悦。

当解雇被认为是解决问题的必要方法时，管理者应依法快速作出决定，以避免员工的不安及疑虑，或处理上的困难。但一般而言，管理者应尽量避免使用解雇手段，而采用其他替代方案，如常用的方法是调换部门、减薪及降级。由于减薪、降级容易造成员工心理上的挫折感，对企业产生不同程度、不同层面的影响，因此使用时应预先加以充分斟酌。

五、经济性裁员管理的策略

1．经济性裁员的意义

经济性裁员是非自动离职的典型形态。在经济不景气时期，裁员常成为企业降低人工成本，提高劳动生产率和企业竞争力的重要手段。今天，裁员已不是“绩差”、“破产”企业的专用名词，许多业绩好的企业也从组织长远发展的角度进行裁员。在企业管理中裁员已成为一种现代组织的标准做法，一种组织管理的规范和组织惯例，甚至成为组织文化的一个部分。一般而言，裁员并不是简单地将员工从工资发放清单上清除而已，裁员是有成本的。裁员的成本包括对员工的补偿成本、重新招聘的成本、企业的短期调节成本以及对留任员工的心理影响等，这些成本都会影响企业行为目标和企业效率。因此，企业在面临裁员时需要仔细考虑的问题是：裁员是唯一的解决办法吗？如何对裁员对象进行筛选、确认？如何最大限度地减轻对留任员工和被裁员工的伤害？最佳的沟通途径是什么？

通常，正式裁员的费用要高于预算额，为确保企业利润最大化，避免裁员成本和负面影响过大，企业在面临裁员时，可以对一些裁员替代方案进行比较，例如冻结人员的进入；停止增加工资、停发奖金；不鼓励甚至限制加班；变更劳动合同；减薪；工作分享；减少工作日；停止带薪休假等额外福利等。裁员一方面可以降低成本，提高企业竞争力，另一方面也可能带来负面影响。为降低这些负面影响，企业在制订裁员方案时应注意以下问题：向员工传递正面、积极、公平的信息；裁员方案应有利于减轻在制定、实施雇佣决策时一线经理的压力；注意维持一种企业内外的融洽关系^[4]。在市场经济条件下，保持员工的合理流动，既有利于企业不断引进新的人才，淘汰不合格员工，又可以强化现有员工的职业危机感，促使他们努力工作，提高工作效率。

2．裁员管理方案的设计

企业裁员的典型程序如下所述^[5]。

（1）计划阶段。

在裁员计划方面，需要经过5个步骤：①明确企业战略及目标，具体包括：明确企业业务战略与远景目标，充分考虑企业的现实和未来；确定新组织高层构架；对裁员的商业价值进行评估；列出具体岗位裁员的数目和依据。②计划制订过程，具体包括：确定筛选被裁员工的依据；确定遣散费、补偿费的数量及法律依据；制订保留或重新雇佣战略。③为确保平稳裁员，制订沟通策略。沟通内容包括公司战略、裁员原因介绍、裁员标准和裁员过程说明等。沟通方式包括员工会议、通知、信函和内部刊物等。沟通时间要注意艺术和恰当，比如沟通时间不宜过长，不宜在发放年终奖以前等。④建立裁员管理小组。⑤制订裁员时间表。

（2）裁员筛选阶段。

在裁员筛选阶段，主要有以下3个步骤：①制订筛选标准，确定裁员对象。②确定管理层中可能被裁名单，评估候选人。③确定最优裁员名单和最应保留员工名单，并对名单进行评估。

（3）实施阶段。

在人员的遣散过程中有两个步骤：①确定遣散费用的整套方案，包括遣散费用的计算依据、计算方式以及审定福利授予方案；②确定新职介绍方案，目的是为解雇员工提供建议和咨询服务，提高他们对市场的了解，在面试时提供尽可能的帮助，从而实现员工价值。

在保留或重新雇佣过程中，包括以下两个步骤：①确立重新雇佣战略，包括阐明工作、薪酬和福利的安全性问题，保证员工及时了解企业动态。②建立保留战略，包括为所有员工建立保留体制，申明解释员工可能存在的担忧等。

（4）沟通阶段。

裁员管理方案的制订与实施应由企业的主要领导人亲自过问，由至少一名高层领导参加组成的工作小组来负责，裁员管理工作不是简单的企业人力资源管理工作。裁员管理方案的制订要根据企业的战略和目标，方案的实施会影响到企业的各个层面。

总之，无论是基于劳动力成本战略实施的裁员，还是基于系统战略包括组织更新、组织再造实施的裁员，企业都要依法进行裁员管理，减少裁员过程中的劳动纠纷，避免不必要的成本支付，同时注意裁员的艺术与技巧，实行人性化的裁员，如在裁员过程中应注意保护员工个人隐私；寻求反馈信息，与员工充分沟通；措辞谨慎、语气诚恳、态度坚决；努力创造友好、轻松气氛，对员工未来发展计划给予关心和鼓励，甚至企业可以为员工的重新就业进行积极正面的推荐。裁员管理既是一项艰难的工作，又是一项极具挑战性的工作。

案例：分众无线裁掉2／3员工

被裁员传闻所围绕的分众无线上周末终于揭晓答案，有员工开始向媒体诉苦，“我们确实在2008年6月30日开始了大裁员，”这位员工说，“现在估计只剩下行政和法务在善后。”上周末，分众传媒集团也不再对此事保持沉默，“不再做短信业务了，人员减少也是必然。”至此，以央视“3．15”晚会曝光为导火线的“垃圾短信”消费纠纷，最终以分众短信业务的完全剥离以及大范围的人员裁减作为结束。员工们都清楚这场裁员的大背景——央视的“3．15”晚会。在那场晚会上，分众传媒被曝光从事“垃圾短信”业务，涉嫌侵犯用户隐私，一场品牌危机随之爆发，分众也很快宣布停止短信业务。随着业务剥离的开始，裁员也变得顺理成章，“只是没想到裁那么多人，”一位被裁员工评论说，“我并不是做短信销售的。”

“垃圾短信”风波持续4个月。裁员被最终公布的时候，员工们只是默默走进办公室等待通知，“集团的法务人员已经等在那里，补偿方案也写得很明确，”小陈说，“于理，我自然无话可说，于情，我觉得集团狠了点。”事实证明这是一次大规模的人事调整，分众无线原本有近300名员工，被裁掉的达到近200人，剩下的法务和行政部门的人员正在处理善后，分众传媒集团新闻发言人稽海荣对记者回应说，“无线方面最重要的短信业务都不做了，确实不再需要这么多人”，“我们从来就没否认过会裁员”。而另一位分众内部资深人士也对记者评论说，“我给你打个比方，原先如果公司能赚1亿，现在只能赚1 000万，规模当然会不同”。

通知普通员工的，是他们的直接领导，而通知直接领导的则是副总们。这场裁员也导致分众无线高管层的集体出走，他们也许很早就得知裁员结局，于是竟然很快就在原办公室楼上，用原班人马筹建了新公司，这让很多员工在一天之内体会了离职和就业的冰火两重天。^[6]

六、离职后的综合管理

在完善离职管理对策之后，还必须注意离职人员的辅导问题。虽然人员离职后将不再对公司有明显的直接贡献，但如果能继续和他们保持联系，则对公司的宣传以及员工向心力的培育具有很大帮助，所以人力资源部需要有人负责处理相关事务，并建立离职人员的档案资料，适时更新。其具体措施如下所述。

1．组织

对离职后员工的管理，可以推行以下活动：

座谈会：企业可以定期或不定期举行形式多样的座谈会，由离职人员与公司在职人员进行沟通，一方面传授经验，避免重蹈覆辙，另一方面可以交换新的知识、技术等。

恳谈会：让离职员工可以重回公司分享公司成长的喜悦，并与现职员工相互叙旧。这一措施不仅对现职员工具有激励作用，而且可以让离职员工对公司有认同感，视公司如自己的家庭。

演讲会：企业可以举办演讲会，邀请离职员工一起参加，以增进其新的观念与知识；或者聘请有特殊经验、才能的离职员工通过演讲方式让现职员工在观念上有所启发。

2．反馈

离职人员不论是退休、非自动离职，或自动离职等，都可以在适当时机让其返回工作岗位，利用座谈会、恳谈会，或私下提一些具体建议等方式，为公司决策提供参考，并激励员工士气。

与离职或退休人员保持联系，定期或不定期访问、通讯，以了解其近况，并作适当的辅导与协助，维持良好关系，以提高其向心力或归属感，进而能对公司作义务宣传，促进业务发展。

对某些员工而言，离职或许只是暂时离开工作岗位，或因不可抗拒的理由必须离职，因此，公司在政策上必须对工作优异却离职的员工保持适当联系，必要时可予以重新聘请，返回工作岗位。

对退休人员在生活上要多予关心、照顾，如果精神和体力状况良好，可让其返回工作岗位，依其专长与企业本身需求，予以有效运用。