我国企业的学习策略

9.4.2　我国企业的学习策略

组织学习能力是保护在竞争性合作中的竞争优势，以及控制合作风险的关键，它直接决定着知识吸收效果和企业无形资产的积累。但是，作为一种有目的的主体性实践活动，组织学习并不是一个任意自发的过程，它需要通过有组织的人来实现。因此，为了防止跨国公司网络中组织学习的不对称，我国企业必须从人力资源战略管理的角度，消除组织学习的障碍，提高学习能力与学习效率。美国学者Pucik通过西方公司在日本的合资企业的研究发现，在过去几十年中，日本企业和西方公司在许多行业中发生的竞争地位的扭转，很重要的一个原因是日本企业在所有层次和功能方面指导人力资源管理的政策，从而构成学习基础的一个充满活力的部分。而西方企业几乎根本没有这种学习意识，表现在人力资源管理方面，则设置了许多人为或非人为的组织学习障碍。

借鉴Pucik批评西方企业在日本的合资企业组织学习效果不佳时所总结的组织障碍，本小节也将从人力资源战略与管理的角度提出我国企业在跨国公司网络中应该采取的一系列学习策略。因为组织的学习，本质上还是植根和依赖于组织内个体的学习，需要通过具体的人来实现。所以，人力资源管理的政策与策略至关重要。下列政策与策略应该是我国企业在向跨国公司学习时应予多加考虑的。

1.制定明确的组织学习战略

我国企业在进入跨国公司网络体系之前，就应该具有长远的组织学习战略和清晰明确的学习目的，并制定出切实有效的学习目标和行动计划。人力资源部门作为组织学习战略的主要制定与组织实施者，在企业介入跨国公司网络体系的过程中就应该参与其中，从组织学习的角度对外国企业的组织特征、文化特征以及知识技能特长进行了解、分析和甄别，为制定组织学习战略和实施计划收集第一手资料。企业决策者要有长远战略，不能只专注于眼前的利益，比如短期可见的利润与成本等。要注重对企业无形资产的积累，比如生产经验的总结、市场营销与管理知识、与消费者关系的建立等等，所有这些都很难用传统的预算计划方法进行评估，而这些恰恰是组织学习的重要内容。因此，我国企业应该从战略学习的角度关注对组织知识，特别是难以编码的默会知识的学习，在企业员工中倡导一种鼓励和支持知识分享的文化。

2.设计有利于学习的组织形式

在组织体系的设计与控制方面，要尽量避免传统等级制对组织学习的影响，防止其对员工学习和创新意识的遏制。重视团队的建设，打破传统组织结构中的人为界限，鼓励跨部门的协作与交流，在组织内实施网络化结构。正如斯坦利·戴维斯所说的那样，企业的这种网络结构形式并不是完全取代等级层次，而是两者在一个更加广泛的概念中相互包容。就如同Nonaka（1994，1995，1998）等人在他们的文章中多次提到的有利于知识创新的“超文本组织”，就是将等级制在实施、利用和积累新知识方面的有效性，与自行组合的项目团队分享和激发新知识特点有机地结合起来的一种组织创新形式。总之，组织学习有赖于全体员工的共同行动，特别是从跨国公司网络组织中获得知识，更是离不开高素质员工的自觉行动。而组织结构已经被证明是能够显著影响组织行为的重要因素，基于知识的学习型组织需要有不同的组织形式。同时，要注意加强对合资企业的人力资源部门的控制，通过这种方式，达到控制组织学习的目的。并通过掌握人力资源部门，有效监测跨国公司的人力资源策略。

3.在各个层次选派高素质的员工进入网络

这里首先要明确，为了学习的需要而选派高素质员工进入网络，对我国企业来说，是一项长期的战略投资行为，而不应该像传统中那样，将其单纯看作是一种成本。考虑问题的出发点是，什么人能够更有效地学习和分享他们的知识，而不是能够更有利于人力资源成本的节约。选派的人员至少应该具备两个条件，即出色的跨文化沟通与学习能力和愿意分享知识的团队精神。他们不仅能够深刻理解企业的学习战略，有效地获取知识，而且有能力和意愿将知识传递到自己的组织中。同时，要明确各个层次的学习责任，为从基层员工到高层管理者制定明确可行的学习计划，保证整个组织学习过程的连续性与系统性。

4.重视员工的培训与发展

从组织角度讲，向跨国公司学习是我国企业的一项长期的战略任务，是一个动态的知识管理过程，不可能一劳永逸地解决。从个人角度讲，知识学习和能力的培养要贯穿整个职业生涯。因此，对员工的培训与发展就是一项重要的任务。培训当然是多方面的，它至少应该包括对组织学习战略意图的深刻理解与把握，跨文化沟通与学习能力的提高，开放与信任的团队合作与学习技能等。

5.鼓励学习的评价与奖励机制

日本和韩国的许多大公司，非常鼓励员工到不同部门工作，学习不同的技能，在提升时要对员工的外语能力以及主要外国市场的了解程度进行测试，将学习作为员工的一项职责而不是个人爱好。这一点特别值得我国企业学习和运用。由于体制上的问题等原因，我国企业并不重视组织学习问题。因为组织学习基本上是一项长期的活动，所需时间远多于以一年为单位的传统考核期限。学习的成本是即时发生的，而收益不仅缓慢且难以量化。因此，对组织学习的支持，可能会与通常的绩效评价标准不一样。所以，管理者一定要有长远眼光，要明了传统绩效评价体系的限制，要制定相应的政策，对有助于组织学习的行为，如对重要信息的传播与分享，给予公开的奖励，并将长期的激励给予那些积极学习、传播新知识的员工。

最后，需要特别说明的是，通过进入其网络组织体系就近向跨国公司全方位学习是我国企业的一项长期的、公开的战略意图，在与跨国公司合作伊始，就应该有明确的沟通。因为组织学习通常是一个双向过程，而相互信任是重要的基石。最好的结局是，在不违背双方根本利益的前提下（比如不涉及对对方核心能力的侵犯），能够与跨国公司达成鼓励双方进行组织学习。毕竟，在今天的竞争环境中，人为设置组织学习障碍已经不是一种明智的选择，最符合双方共同利益的方式是展开学习竞赛。

总之，随着经济全球化程度的不断提高，特别是我国加入WTO之后，我国企业必将进一步加速融入世界经济体系大家族中。我们要特别珍惜历史赋予我国企业的这一难得的机遇，通过进入跨国公司网络体系，积极主动地向对方学习，加快提高企业的国际竞争能力，早日创建和发展出在数量和质量上都能够与我国的国际地位相称的大型跨国公司。

【注释】

[1]有关详细统计数据可参见:UNCTAD《2001世界投资报告》。

[2]参见曹建伟、张鹏:“跨国公司的群居关系”，《南方周末》2001年11月8日第7版。

[3]本章中标注为①的访谈内容均摘自2004年10月12日对上海永新公司副总经理的访谈记录。

[4]本章中标注为②的访谈内容均摘自2004年9月对上海汇众汽车有限公司技术副总经理的访谈记录。

[5]有关的详细内容可以参见Wang J.C.and Wang J.X.（1998）:An analysis of new－tech agglomeration in Beijing:A new industrial district in the making？Environment and Planning A，30:681 701。

[6]在这方面，我国台湾企业的经验是非常值得借鉴的。台湾产业的特色一向不是大型工业公司，而是规模小、行动灵巧的中小企业与产业网络，在经济资源的整合与分工上“反应非常灵动且具弹性”；而且，其海外投资也呈现出与美、日、欧不同的组织特征（张笠云，1999）。正如宏基（Acer）集团董事长施振荣所说的那样:台湾企业国际化所走的是一种全新组织模式。他称之为“第四种模式”，即从“全球品牌，结合地缘”，演变到“主从架构”的组织，是一种网络形态的组织（施振荣，2000）。